飼料行業現狀淺析

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飼料行業現狀淺析
德寧水產飼料有限公司
曹雙俊 林國先 趙土福

中國的飼料行業經歷了二十余年的風風雨雨，曾經創造出許多的神話，希望、通威、六和無一不是依托飼料行業發家致富，然而就算是神話里面的人物也不得不面對最近兩年來飼料行業的慘淡經營。首先是03年的SARS風波搞得人心惶惶；緊接著下半年大宗原料的價格飛漲弄得許多飼料老板束手無策；猴年伊始，對于正準備重整河山的飼料企業，老天硬是來了個“殺雞儆猴”，禽流感的爆發使得大家對飼料行業憂心忡忡。面對這些飛來橫禍，非人為不可抗拒因素及其所帶來的一系列連鎖負效應，50%的飼料企業接近關門，20%的大中型飼料企業處于停產狀態，我們不禁要問：飼料企業的發展將何去何從？

1. 飼料行業現狀
1.1市場疲軟但競爭激烈
我國的飼料年產量已經突破一億噸大關，全國各地的飼料企業成百上千，年初禽流感所帶來的對生產的影響，飼料行業首當其沖，特別是某些畜禽出口比例較大的地區（如山東）更是出現了飼料及養殖畜禽產品區域性過度飽和的現象，再加上大宗原料的價格上漲，造成了許多企業停產甚至是倒閉。雖然禽流感的最終遏制給不少企業帶來了一線生機，但是對整個飼料行業而言雖沒達到步履維艱的地步卻也已經是傷痕累累。
1.2飼料企業抗風險能力低
單單是大宗原料的價格上漲就搞得許多企業惶惶不得終日，它們又怎能再承受得住禽流感的推波助瀾？結果只有一個：不少企業關門大吉。僅僅這兩件事情就已經將飼料企業的弊病暴露無遺。它使得我們不僅清楚的看到許多飼料企業生產及管理成本過高的問題，更認識到了由此而帶來的面對風險的脆弱性。“賺多少是多少”的觀念在許多老板的心里已經是根深蒂固，他們很少考慮開源節流的問題，老想著天塌下來了有高個子頂著，原料漲價了有農民扛著，但是在激烈的市場競爭面前，由于大型企業的生產成本相對較低，一旦出現“地震”，懷有此想法的小企業將死得一個不留！
1.3行業資金外移
基于以上兩個原因，飼料行業的部分資金正逐步轉移到其他行業中去，如正大在上海對零售業的注資，江西正邦對乳業的投入，希望對電子、生物產業的關注。但是這并不能說明飼料行業已經是回天乏術，這只是企業面對當前飼料行業市場疲軟、競爭激烈的狀況而采取的一種移花接木的手段，以此來規避資本運作風險并達到可持續發展的目的。

2. 飼料行業存在的問題
2.1入行門欄低 飼料企業泛濫
綜觀全國，大大小小的飼料企業星羅棋布，但能操縱全局的企業卻屈指可數，好不容易出了幾個像希望、通威之類的企業，卻打的是區域保衛戰，在很多地方顯示不出霸氣，其在部分地區的市場占有率不到10%。造成這種局勢的原因首先是飼料機械的價格大幅度下降，原先80多萬一臺的超微粉碎機現在只賣十幾萬，精打細算之下300余萬做一個飼料廠便已綽綽有余了，再加上帶資建廠現象的存在使得飼料企業創業起點大大降低；其次，國內集約大規模養殖企業寥寥無幾，主要還是農民和小企業的小規模養殖。這就使得大企業想要整合市場必須花費比其它行業更巨大的人力和物力，而且結果往往會事倍功半、得不償失。從而成全了一大批地方性小廠，并憑借其地方文化優勢而與大企業形成區域性對抗。百家爭鳴，無可厚非，但是過于分散就極不利于整個社會資源的合理配置，也不利于保障整個行業的抗風險能力。2003年美國的飼料產量高達近15000萬噸，飼料廠只有幾百家，而我國2003年的產量不到10000萬噸，飼料廠卻有13000家。導致了經營分散，市場資源競爭無序，形成不了合力。與上游即原材料供應商無法平等對話，受其牽著鼻子，最近二年的教訓告訴我們，原材料的暴漲，除了受全球自然因素如氣候影響、資源枯竭等產量下降外，少數企業集團及個人對進口貿易惡意操縱對行業的影響舉足輕重，而飼料企業永遠只是散沙一盤。各企業之間只是相互打壓，只為各自的生存挖空心思，無法更多地考慮下游——企業的衣食父母即終端養殖戶的利益和發展。WTO的加入和大量的跨國公司的涌現。中國飼料企業要變競爭為交流協作走像可口可樂、百事可樂、七喜汽水之類的“三國演義”的行業競爭道路才是大勢所趨。因此，飼料行業的大范圍或區域性整合將令我們拭目以待。
2.2產品同質化造成惡性競爭
現在飼料企業的配方十分透明，動物的營養需求已經研究得十分深入，原料也只是豆粕、魚粉諸如此類，工藝也已成熟。這就給許多中小型企業構建了軟件平臺，再加上機械價格的下降而實現的硬件平臺，大中型企業之間的差別主要就體現在管理成本和營銷渠道上。部分企業為了爭奪市場就必須減少成本從而下調價格，但是這種價格的下調不同于長虹彩電在全國范圍內帶有市場整合性的價格下調，因為這些企業還沒有能達到像長虹這樣在行內能只手遮天，或者至少是指手畫腳的地步，它充其量只是小范圍的小打小鬧，并且為了降低成本而不惜下降產品品質，甚至只是濫竽充數而已。這種現象的存在歸根結底是由于飼料行業毫無秘密可言，技術含量不高，無法形成技術壁壘，從而人人皆可模仿。如今的大型飼料企業惟有牢牢抓住售后服務這根“救命稻草”，因為服務相對其產品而言是別人更難以模仿的，不然輕則嚴重內傷，重則丟掉身家性命。可見飼料行業的技術創新，實實在在降低成本任重而道遠。
2.3銷售模式陳舊制約企業發展
飼料廠的銷售方式很多都是由經銷商代理，然后批發給分銷商，最后才能到養殖戶手中。如此多次倒手，到農戶手中的價格可以比出廠價高出很多，如此一來你叫農民如何維持生計？他們也只能棄暗投明，或者自力更生或者自謀出路到就近小飼料廠直接進貨，這就給大中型企業帶來了極大沖擊。此外，經銷商還存在著市場不確定性，市場好時你還可以加以牽制，市場差時他就可以為所欲為，你卻不知所措，或聽天由命或悔不該當初。因此經銷商并不是完全可靠的，但是任何企業要想把握住啞鈴的銷售一端就必須謀求與經銷商的合作，而且不是一般的合作，有實力的企業完全可以通過自己的銷售子公司來實現研發與銷售的統一，生產過程甚至可以外包給別人去做，很多成功人士在創業初期采取的就是這種模式，臺灣塑膠就是一個典型的例子；再如“耐克”，別以為你穿的是如假包換的進口貨，說不定就是廣東某家不知名企業的產品，進口的只是那個商標而已。
2.4企業缺乏定位
定位包括企業定位和產品定位，二者缺一不可，都必須建立在充分地自我認識和市場判斷上。但是目前我國飼料企業缺乏定位意識，這對于一個企業的生存和發展是百害而無一利的。首先是企業定位，不僅要對自身的生產規模、技術水平、市場份額有充分的認識，還要對整個行業的發展狀況充分了解。缺乏企業定位在戰略上十分不利于企業的長遠規劃和發展。其次是產品定位，任何產品沒有市場就沒有生命力，因此產品定位要針對市場，做到有的放矢，否則就會造成戰術上的盲目性。任何企業，把握不住市場的脈搏，盲目生產最終只能是自掘墳墓。
2.5營銷的四大誤區
2.5.1營銷業績的評價走極端
眾所周知銷售量是衡量營銷人員的第一標準。但是一些企業為了充分調動業務員的積極性，往往采取極端的完全提成的付薪方式，這種方式雖然短期內會有立桿見影的效果，但是它歸根結底是和企業文化相沖突的。文化是一種共同趨向，在企業內部是一種增強凝聚力的非物化手段，這種方式使得銷售人員完全只為自我利益的實現而非自我價值的實現，沒有歸屬感，業務員與企業的關系是赤裸裸的金錢關系。從而造成了銷售人員與企業的剝離，此時的營銷員與代理商已無實質性區別，跳槽就成了家常便飯。所以這種方式對于企業而言無異于殺雞取卵。
2.5.2營銷人員只注意與客戶的關系而忽視專業素質。
充分發揮自己的交際能力，搞好與客戶的關系，對于營銷人員和企業都是有利的。但是缺乏專業素質的營銷員在與客戶的長期交流過程中，最終肯定是要被淘汰的。因為任何行業都不可能容忍渾水摸魚現象的存在。因此營銷人員切不可顧此失彼，對于搞好客戶關系和培養業務素質必須雙管齊下。
2.5.3極度追求客戶滿意度而造成資源浪費
在企業中上級對下級的工作決不可能有百分百的滿意，同樣在企業客戶對我們的服務也不可能百分百的滿意，因此雖說顧客就是上帝我們也沒有必要對自己的服務委曲求全、吹毛求疵。只要按照既定的服務標準辦事便可，不然就會造成人力和物資的極大浪費。過度滿足客戶必然適得其反。
2.5.4動搖經銷商的地位
前面已經說過由于市場過于分散，企業對客戶不可能達到步步緊隨的地步，特別是對于新市場的開拓，企業沒有足夠的人力和資金去直接做客戶，此時經銷商承上啟下的作用就顯得尤為重要。如果舍棄經銷商，企業就無法擺脫其市場的地域局限性，因為很多時候營銷員對一些地區的市場狀況知之甚少，甚至是對當地文化的格格不入。而本土化的經銷商卻理所當然的能彌補這一點。經銷商在企業發展過程中對開發和維護終端養殖戶、解決企業資金周轉、分擔企業風險等方面發揮了重要的作用，幫助企業做大做強。因此盡管與經銷商的合作意味著企業的部分讓利，但其結果卻是利大于弊的。

3. 對策
3.1組織扁平化以利于及時、準確地掌握信息
扁平化就是組織結構的簡單化，最經典的例子就是杰克•韋爾奇對GE的結構調整和人員精簡。市場信息從基層工人、業務員那里反映到決策層，如果中轉過多往往會受主觀因素的過濾，從而不利于高層及時、準確的把握信息，并可能導致決策失誤。準確的把握信息對于企業在變幻莫測的市場環境下隨機應變、沉穩應對十分重要，比如去年由于大宗原料的價格上漲，使得很少飼料企業能賺到錢，但是一些對信息反應極為靈敏的企業卻可以做到薄利多銷。可見及時、準確的把握信息對于提高企業生存能力的作用是顯而易見的。
3.2抓準市場定位
飼料企業可以分為三種類型，首先是規模型，其產量一般在85萬噸以上，而且原料信息清楚，采購優勢明顯，單位成本低，產品穩定，主要依靠其產品量化的市場影響力構建其產品品牌；其次是最佳產品結構型，根據市場決定產品結構，其對市場需求的靈敏嗅覺不言而喻；再而是最佳產能型，其生產能力與市場份額基本相符，投資少、生產設備與銷售吻合，因此很少出現內部產品過剩或者生產不足的狀況，所以其資金的周轉速度是最快的。但是由于其銷售能力的局限而使得其擴大化生產存在一定風險。
對于產品的定位，任何產品普遍采取的兩種促銷手段便是價格與質量優勢。質量稍差的產品主要通過低價位來吸引消費者。而生產成本較高的企業無價格優勢可言，只能通過“高質量”來要求“高價位”以彌補其生產成本劣勢。但是也有一些低成本高價位的名牌產品，其優點是競爭力強、抗風險能力強。總而言之，企業生產的產品是消費者最需要的產品，是物美價廉的產品。這也是企業衡量價格與質量關系的標準。
3.3加強行業內部協作和提高自身實力
面對大宗原料的銷售壟斷和市場風險的變幻莫測，飼料企業惟有通過協作聯盟、資源整合，提高自身實力包括資金、技術實力，才能擁有更大的生存空間。它首先結束了飼料企業各自為戰的局面，其次增加了飼料企業與原料供應商的談判籌碼，再而加強了企業對飼料成品市場的控制并達到最終增強整個行業的抗風險能力的目的。未來的飼料行業只屬于有資金優勢和技術專業化的企業。
3.4提升業務員素質
作為企業中流動性最大的人員，業務員需要直接面對客戶，從而關系到客戶對企業的第一印象。因此業務員必須擁有良好的職業素質，在企業內部協作包容，對外專業誠信、吃苦耐勞，知識廣博。并通過不斷的學習來提高自己的業務水平。因為學習型的組織才是最具有生命力的組織；學習型人才是適應能力最強的人才。
面對種種危機對飼料行業的沖擊，我們不能只“幸災樂禍”地看到有幾個企業倒閉了，還要清楚的認識到我們還剩多少強勁的競爭對手，痛定思痛，危機對于任何一個行業的市場考驗其最終表現都是不同程度的整合和規范化，這也是競爭的結果，不在競爭中生存就在競爭中死亡，只不過是在危機當中物競天擇、適者生存的定律更加突顯得淋漓盡致而已。生于憂患，死于安樂，只有時刻充滿著危機感，飼料行業才能擁有更美好的明天。

mylch2008

分析的還算到位，飼料行業在中國今后一定會出現進一步的整合，強者生存，物竟天則，笑到最后一定是強者，我擔心油脂行業的今天會成為飼料行業的明天．