鮑洪星：雙胞胎集團要用7500人實現1000萬噸飼料銷

畜牧編輯 · 發表于 2013-7-8 09:26:06

　　2013年以來，豬價行情低迷，大部分飼料企業舉步維艱，而雙胞胎集團卻仿佛一臺充滿能量的“永動機”，繼續保持了強勁的增長，僅6月份，集團銷售豬飼料65.6萬噸，比去年同期增長21%;1-6月份實現銷售386萬噸，比去年同期增長27%。增長速度穩居全國同行業榜首。

　　今年是雙胞胎集團成立十周年，在經過連續多個年增長50%的跨越式發展后，雙胞胎集團董事長鮑洪星再次放出豪言：“2013年目標銷量1000萬噸!”是什么樣的運作和管理機制為雙胞胎集團創造了如此強勁的動力?為此，雙胞胎集團董事長鮑洪星接受了南方農村報記者的專訪。

　　南方農村報：今年是雙胞胎集團發展的第十個年頭，在2012年銷售690萬噸的基礎上提出1000萬噸的目標。請問雙胞胎集團擬采取哪些措施來實現310萬噸的新增長?

　　鮑洪星：高速的增長來自強大的企業競爭力。我認為雙胞胎集團的核心競爭力體現在以下幾個方面：在采購上，我們通過大宗采購、大船物流、信息分析、期貨工具等優勢，將采購獲取利潤轉讓到產品上，從而保證高質量、低價格的強大競爭優勢;生產上，我們通過精員合崗、工作疊加，減員增效等方式，結合大機器、大設備、自動化設備，來提高人均效率;管理上，我們通過精細化管理，降低生產與管理成本，同時保證產能供給;研發上，我們通過開發規模豬場產品，通過家庭豬場模式，啟動規模豬場與家庭豬場的市場;營銷上，采取網絡下沉村級市場，將服務送到每一個豬場，通過稱豬實證影響更多的自配料用戶轉用全價料，通過家庭豬場模式的推廣影響一大批自繁自養100-300頭母豬的家庭豬場加入雙胞胎用戶行列。

　　我們的目標不僅是2013年銷售額達到1000萬噸的銷量，集團董事會最近做了一個長期規劃，到2020年，雙胞胎的目標是產值1000個億。

　　南方農村報：十年來，雙胞胎集團快速增長，人才戰略無疑發揮了重要作用。貴集團如何在人員規模不斷壯大的情況下，實現團隊的高效管理。請鮑總談談貴集團的人才戰略?

　　鮑洪星：在任何企業，人才都是寶貴的財富，優秀的骨干人才更是企業的棟梁。雙胞胎集團十分重視人才培養，為優秀人才提供了較好的成長空間。在這里，優秀的人才不僅可以得到豐厚的年薪與獎勵，甚至可以他們分配股份，給他們充分的經營管理權;對適合做管理的人才，我們給他們放手一博的市場與舞臺，并為他們提供學習、出國、深造的機會。

　　南方農村報：骨干型人才在企業的發展過程中起到了中堅的作用，而企業管理難點也在于對骨干人員培養和制定一套成長規劃上，雙胞胎的“骨干型”人才大約占多少比例?如何進行培養和管理?

　　鮑洪星：在雙胞胎集團，能夠稱得上是“骨干員工”的大約有170人，這170名骨干員工都分配了股份，除此之外，每年分給這170人的優秀員工價值達1億元。在對骨干員工的管理上，也是借鑒了國外的一些先進管理方式，比如，競業限制，包括績效的遞延發放，像上市公司股票的禁售期，這些都是國際上通用的現代管理的工具和方法。在國內一些優秀的企業，比如美的、華為等，早已開始使用這套機制多年了。

　　南方農村報：近年來，與大多數企業一樣，雙胞胎也在謀求精細化、高效率的管理模式。自動化、高效化的管理勢必對員工的要求更高，雙胞胎是否會淘汰一批員工?

　　鮑洪星：我們去年員工數量約為8500人，生產飼料690萬噸，人均效率并不高，而今年計劃將員工人數控制在7500人左右，創造1000萬噸的產值。無論是對基層員工的生產效率、還是對中高層員工的管理效率都會有所提高。在這過程中，也會有1000多名員工會被公司淘汰。

　　上半年，公司主動淘汰了一批業績較差的干部、效率不高的基層員工。其中，管理干部加起來有20多個。由于人數累加起來并不少，以致在網上傳出了所謂雙胞胎管理干部“大逃亡”的說法。事實并非如此，公司實施戰略績效以來，公司十分穩定，而且通過精員合崗、工作疊加，人員素質顯著提升，人均效益顯著增長，截止6月底，在上半年市場行情不好、需求不旺、豬價低迷等客觀困難影響下，公司仍然實現豬料銷售380萬噸，比去年同比增長27%。

　　南方農村報：在中國，“情理法”在社會秩序的重構和變遷中發揮著重要作用，雙胞胎在對這20多名曾經對集團作出貢獻的管理干部，是如何處理的?

　　鮑洪星：這個問題問得好。我們在20多個干部離職的時候，是經過董事會的認真討論加上慎重考慮做出的決定。他們普遍的業績在各省部是最差的人員，如果繼續任用，會對團隊造成負面影響。當然，不可否認的是，他們在公司發展的某個階段也起到了一定作用，集團也感謝他們，根據他們曾經的貢獻，給予或即將給予相匹配的補償。

　　南方農村報：近幾年，雙胞胎集團在內部管理上借鑒了稻盛和夫、韋爾奇的管理哲學。而從去年開始，雙胞胎重點學習了華為集團的戰略績效考核，請您結合企業自身發展談談這樣做的原因?

　　鮑洪星：2012年初，雙胞胎正處在業績連續多年增長50%、效益顯著、但人均效率不高的發展瓶頸，很有必要引進優秀企業的現代管理理念和文化。在我看來，華為是中國成長的最好的民營企業，其艱苦奮斗的理念與雙胞胎相似，其流程、體系與人才建設是雙胞胎所需要的。為此，雙胞胎引進了華為文化，開展全員學習華為。

　　南方農村報：能否談談這種管理方式在績效方面取得了哪些成績，雙胞胎又需要針對企業自身行業特點做哪些改進?

　　鮑洪星：事實證明華為文化適合雙胞胎，自學習華為文化以來，新理念、新思想、新工具、新動作層出不窮。特別是戰略績效牽引下的人均效率的概念的引入，公司無論是從理念還是到實踐都發生了巨大的嬗變，創造了顯著的成績——2012年公司8500人實現了690萬噸銷量，2013年公司將以7500人實現1000萬噸的銷量;工廠新增了10多家，人員編制減少1000人，銷量則要凈增310萬噸，人均效率大幅提高。

　　自實施近半年以來，公司的人均效益顯著增長。截至6月底，公司實現豬料銷售380萬噸，比去年同期增長27%。這已經很能說明問題。

　　我也承認，我們的人才優勝劣汰的戰略績效管理，動作猛了一點快了一點，事先宣傳教育不夠，造成了部分員工一定程度的不理解，這也是我們今后要認真探索和總結的。

　　南方農村報：企業的發展，也是不斷否定過去、創新未來的過程。在過去的十年，雙胞胎集團在制度上進行了哪些重大的調整，企業戰略上進行了哪些重大的轉型?

　　鮑洪星：雙胞胎的發展經過了幾次較大的調整。我們在2003-2005年，從一家做雞、鴨料的企業順利轉型為專業的豬料生產企業;2006-2007年，我們的服務開始由散戶轉向中小豬場;2008-2011年，我們由單純追求利潤轉向薄利多銷的戰略調整;從2012至今，我們由注重營銷向注重企業文化建設的戰略調整。

　　在營銷制度上，我們先后經過了由賒購向現金交易的調整，由單純賣料向稱豬實證等服務的調整，由銷量的簡單提高到人均效益提高的調整，由服務戶到服務家庭豬場的調整。

　　南方農村報：一直以來，雙胞胎集團的營銷模式為飼料行業提供了另外一種思路，并取得巨大成功。同時，雙胞胎集團對于經銷商的管理也獨樹一幟。近些年，雙胞胎對經銷商的扶持也做出了調整和改善，具體采用了哪些方法?

　　鮑洪星：企業的發展壯大離不開穩定、成熟的經銷商群體。我們秉承和經銷商共同成長、共謀利潤的原則。在資金方面，我們為經銷商提供銀行擔保貸款;雙胞胎的所有經銷商，我們都提供養豬與疫病防治技術及家庭豬場建設培訓;同時，我們引導經銷商樹立服務養戶(稱豬實證、介紹產品知識、工具使用)、壯大自身的理念。此外，我們還不定期的贈送料糟、報紙、海報、年畫、掛歷、養豬手冊、宣傳畫冊、店招、條幅、文化衫、工作服等禮品，用于服務養戶。

　　在全行業，我們率先實現了經銷商價格統一、一省一策略的營銷方案，對一些標桿的經銷商，我們通過中央電視臺將他們介紹給全國更多的養殖戶知道。

　　南方農村報：養殖合作社、家庭農場是近幾年來行業的“流行詞”，也被認為是未來養殖業發展的方向，雙胞胎在把握行業未來，服務養殖群體上做出了哪些探索?

　　鮑洪星：我認為，自繁自養100頭左右母豬、使用全價飼料的家庭式豬場是中國養豬業的發展趨勢。目前，各地都在推行家庭農場建設。據我了解，僅江西省，2013年就將以至少1個億的資金用于扶持家庭豬場標準化建設。

　　雙胞胎集團也早就為此做了有益的探索與創新實踐，在廣東四會、三水，江西上高、高安，福建福清等地，開展了家庭豬場標準化建設樣榜點建設，以此引導更多的養豬戶來參觀學習實踐。

　　來源于：南方農村報