“放養”業務員的企業病態

牧場俠客

國內企業對業務員管理大多采用“放養”方式。
業務員分散到各地市場，一人負責一片區域。區域或大或小，或貧瘠或富庶，在自己的一畝三分地里，業務員“一腳踢”，事無巨細都要管。人人都是諸侯，個個裂土封疆。
一般有兩種“放養”形式：
一種是常駐各地分公司或辦事處，這類業務員戲稱自己是“完全放養”。
一年之中，只允許偶爾回家。除了休假、述職、回總部開會等少數機會，基本上是扎根于當地。有人甚至是今天招來，明天就上了戰場。
另一種是每月下去“跑市場”的，屬于“部分放養”。
月初從總部出發，寫好了計劃、帶著任務下去，直到月末才回來，一般出差天數每月也要在20天以上。
在市場上，成千上萬的業務員就是如此勞碌奔波，這種方式誰都沒有覺得有什么不妥。只不過，習以為常的事未必就是正確的。

老總的困惑：業務員價值何在？

一位企業老總向筆者談過他的困惑。
“營銷總監天天向我要人，每次談完工作肯定扯到這上面來。總說競爭對手又招了多少業務員，逼著公司增派人手。”
“就是現在這幾十個人，我還覺得多呢。業務員在市場上有睡大覺的，也有游山玩水的，有的區域長期空缺業務員，代理商也賣得很好。我看業務員沒有他們說的那么大價值，少用幾個完全可以。”
這種想法并非個案，企業在市場上沒有業務員不行，人多了又覺得浪費。一個業務人員一年就要好幾萬元的費用。有百八十個業務員，就要花近千萬元的費用，著實讓企業心疼。
最關鍵的是，業務人員的價值比較模糊。
在外地“放養”的業務員，各自為戰、脫離企業視線，他們做了什么，對業績有何直接幫助，企業知之不詳。
即使區域銷量有所增長，那也可能是多種因素共同作用的結果。在企業看來，產品、價格、技術含量、品牌影響與市場投入，這些宏觀因素的貢獻似乎比業務人員的微觀努力更大。

營銷部的困惑：銷量怎么上不來？

業務員長期在外，如何有效管理成為營銷部門最頭疼的事。
于是，防業務員甚于防賊：
怕他們不出工，實行座機電話報到，業務員到了一個地區，必須用代理商的本地電話打回總部證明，免得他們躲在某處享清閑，虛報差旅費；
怕他們出工不出力，建立市場日志，每天的工作要詳細記錄，以備公司檢查，免得他們應付工作；
怕他們出工出力卻不出業績，又搞了一系列的評比與獎勵，每月下發一大堆計劃與表格，考核指標多如牛毛。
即使這樣，銷量增長還是不盡如人意。部門經理很奇怪，該管的地方都管到了呀，兄弟們也都挺賣力，怎么結果就是不理想？

業務員的困惑：我們學到了什么？

“走出校門直接應聘做了業務員，后半輩子就算廢了。”
這是某些老業務員多年后的感慨。在市場上混了幾年，好的沒學到，吃喝嫖賭抽、坑蒙拐騙偷，似乎都沾染上了。
年輕的業務人員是一張白紙，遇到老謀深算的代理商，遇到刁蠻計較的客戶，不學“壞”有時就過不了關。
在外地“放養”的業務員，多數都是被“以老帶新”教出來的，師傅是什么樣，徒弟就學什么樣。盡管或多或少可以學到一些做市場的技巧，但層次始終無法提高。
而且，由于長期偏安于某一區域，對全國市場、對行業走勢缺乏判斷，對新知識、新方法缺少了解，來來去去都是那“三板斧”，對業績增長慢慢變得束手無策。
多少年下來，業務人員就成了“被耽誤的一代”。他們在黑暗中自我摸索，并為此苦惱，究竟能在工作中學到什么？個人的前途和出路在哪里？

“放養”之害：業務員價值混淆

造成上述諸多困惑的原因，就在于對業務人員的價值缺乏系統了解。
業務人員日常工作看起來千頭萬緒，實際上無非是三個方面。
初級價值：“服務員”工作。
工作重點是服務，包括宣講廠家產品與政策，為渠道報銷促銷、裝修等各種費用，協調物流提貨、協助售后服務、收集市場信息等。

中級價值：“管理員”工作。
工作重點是管理，包括終端招商、建設渠道網絡；防止竄貨，執行公司管理規定；處理代理商糾紛，鼓舞渠道士氣；監督費用投入，落實公司獎罰政策等。

高級價值：“教練員”工作。
工作重點是創新與指導，包括促銷活動方法上的創新、渠道建設方式上的創新、市場管理內容上的創新等。
實際上，這三類工作給企業帶來的價值是大不相同的，越往后價值越大。
但當業務人員處于被“放養”狀態時，每個人都各有一塊領地，自地自耕，這三類工作常常集于一身。“服務、管理、指導”一個都不能少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，導致工作重點不突出，明顯缺乏主攻方向。
干的事不擅長，擅長的事沒時間干。
抽樣調查表明，一名在市場上本應體現高級價值的大區經理，其60%的工作時間都被消耗在基礎的服務型工作中，超過30%的時間被日常管理占據，只有不到10%的時間能用于考慮市場創新發展。
更為嚴重的是，那些初入企業、還不了解市場的“新兵蛋子”，服務還沒做好就參與到市場管理之中，導致越管越亂；而那些只會日常管理、不能實戰創新的“老兵油子”，卻到市場上指手畫腳，充當了渠道的一線教練員，領導越是瞎指揮，群眾越是多繞彎。
于是，基本上所有人都處于低產出、甚至是負產出狀態。這種現象在任何一個市場中或許并不鮮見。
在中國營銷的傳統式管理中，企業把上述三類不同性質的工作不加區分，一股腦兒地壓在所有業務員身上，對業務人員的“混合使用”，導致市場產出效率低下。
這種“塊塊化”的裂土封疆模式，使人人都當官、個個干不好。
給業務員強加全方位職責的后果，使企業、管理干部、業務人員三方都嘗到了效率低下的苦果。

高效使用業務員: 學會“三級分類原則”

與“塊塊化”組織模式相應的是“條條化”管理。
簡單講，就是對業務人員各取所長，形成專業化分工，提高總體效率。
根據業務人員價值，可以劃分由低到高三種級別，在使用上應采用“三級分類原則”。

初級業務員（牛型）：主要干服務。
對業務員個人能力要求不高，關鍵看其工作態度。服務類工作做得好的，大多是那種勤勤懇懇的“老黃牛”型業務員。

中級業務員（魚型）：主要干管理。
對個人能力要求較高，關鍵看其工作經驗。管理類工作做得好的，大多經過多年實戰，協調能力強，是那種在市場上如魚得水、游刃有余的業務員。

高級業務員（鷹型）：主要做創新、指導。
對個人能力要求很高，關鍵看其創新能力。指導性工作做得好的，大多經過前兩個階段磨煉，是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳，能夠發現問題、積極行動能夠解決問題。
使用業務員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地；讓魚去游泳，而不是硬要飛翔；讓牛去耕地，防止它跑去游泳。
具體方法上，就是建立“條條化”的專項管理。使工作得到集中化處理，使個人成為某一方面的專家。
這首先必須打破“塊塊化”的大區舊有模式。“塊塊化”按區域，“條條化”則按職能。業務人員全部由營銷部門統一使用，不再分區域，而是依據其特長，形成“促銷組”、“管理組”、“服務組”、“招商組”等各戰斗分隊。
原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務組”承擔，新興渠道或樣板市場則由“招商組”和 “促銷組”等進行攻堅。
筆者曾經在某中等規模藥業企業進行試點。
采用新模式后，業務人員由原來的40人減少到25人，但年度業績提升超過30%。
該企業在全國原有800家一級代理商，過去分為8個大區去管，每個區域5個人還覺得忙不過來。按職能進行重新分工后，業務人員對工作的熟練程度明顯增加，工作效率大幅提升。
管理組、服務組平均30秒內即可完成接聽電話、解答代理商問題的全過程。而過去，如果碰上區域業務代表剛接手，可能半天下來都搞不清楚代理商的真正需求是什么。
與此同時，促銷組、招商組業務人員也從不熟練到精通。由于大家經常集中討論方法，形成相互促進，創新思路層出不窮。做第一個市場時是外行，第二次就有了經驗，第三次就成了專家。
在此模式下，業務人員的個人發展也有了清晰規劃，從服務型向管理型、指導型階梯邁進。
企業原有工資獎金體系也相應重建。高附加值的工作獎勵力度更大，不但要好鋼用到刀刃上，而且重獎發到了最能創造業績的人身上。

創新管理模式：條塊結合

當然，“條條化”按職能管理也并非完美，只不過是中小企業可以參考的一個方式而已。
當企業渠道發展到一定規模時，事事都等總部決策、靠總部千里之外派兵救火，也會有貽誤戰機的可能。這時候，企業外設分公司或辦事處，實行區域“自治”成為必然選擇，而且必然又會走到“塊塊化”管理的老路上去。
筆者認為，即使在這種情況下也要“條塊結合”，比如，區域可以化為塊狀，但區域內則是條狀，或服務型機構是“塊”而市場開拓職能為“條”（如招商隊伍），形成職能的專業分工。
在四種情況下，不可輕率盲動。
1．人才準備不足。
實行“塊塊化”管理，首先要求企業有一批能擔當方面之任的將才。這件事情急不得，培養與招聘都要有個過程。
不管是分公司經理還是大區經理，其任職條件實際上應相當嚴格。這要求其必須是“全才”，至少服務類、管理類、指導類工作都在總部歷練過，市場上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則，其個人能力的短板會因無人制約而產生放大作用。

【案例】
曾經有一家快消品企業，抽調一名管理后勤的干部擔任大區經理，雖然此人服務型工作做得很好，也深得公司信任，但對渠道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信，他強迫下屬采用自己“創新”的運作方法，接手一年后，區域銷量所剩無幾。

2．資源準備不足。
實行“塊塊化”管理，會導致企業有限的資源被分散，資源不足時不可分兵。
整體上是強勢的企業，如果把人、財、物分散到區域市場，也可能出現局部劣勢，那就很可能被對手各個擊破。

【案例】
某環保產品企業，一直是行業中的強勢品牌。當人員集中使用、費用集中使用時，始終保持著較高的市場占有率。為進一步拓展全國市場，他們把近1000萬元的廣告費用分成7大區域投放，市場干部各管一片。結果分別受到不同競爭對手和當地企業的反擊，不但新市場沒能開拓，連原有的重點市場也丟了，各區域銷售均處于進退兩難的境地。

3．管理基礎不足。
實行“塊塊化”管理，還要求企業必須有健全的內部管理制度。
把人、財、物各項權力下放到區域市場，企業風險產生乘數效應。不論怎樣嚴格抽查，靠事后發現管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業傾覆可能只在一瞬間。

【案例】
某保健品企業，當銷售大幅增長時為搶占市場，一個月內在全國設立了20多家分公司。雖然業績攀升到了10個億，但全年下來企業凈利潤竟只有幾百萬元。公司馬上成立了內部審計部門，全國巡查后發現，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產品的現象。雖然事后健全了財務制度，對違規者進行了處理，但企業后繼乏力，從此一蹶不振。

4．渠道數量不足。
“塊塊化”管理有一個前提條件，就是區域的工作量足夠大，業務人員不會“被迫清閑”。
在企業市場初創時期，渠道建設工作尚未完成。這時候市場上的主要工作是招商，而非管理與服務。如果把業務人員按區域劃分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道數量過少，管理與服務根本無從談起。
【案例】
某企業，剛剛組建營銷中心就把業務員全部“放養”出去。每個重點地級市場都派一個人，期望他們自己招商、自行管理。結果有的業務員招商能力很差，工作中產生畏難情緒，索性躲在一旁享清閑；而招商能力強的人，招到了商自己又管不過來，忙于應付日常事務。全年銷量始終少得可憐。
總體而言，實行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。
有些企業對營銷工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業績就一定會上去，這是第一個錯誤；
招到了人又不會管理，把業務員“放養”到各區域去，至少眼不見心不煩，這是第二個錯誤；
以為業務員會自己找活兒干、自己出業績，而不知道能力不足、資源不足時業務員會放棄努力，這是第三個錯誤。
讓所有人都摸石頭過河，其實是管理者能力不足的標志。靠業務人員自我提高，企業發展耽誤不起。
不培養成熟，不下放市場，這應是業務員使用的基本準則。管理業務員的最高層次在于揚其長而避其短，而如何變其短為長，采用“條塊結合”的方式不失為一種解決思路。

liamou

做業務是很鍛煉人的！

孫銳利

分析的很透徹，真是這樣的啊

xjma1008

培養人才也需要成本

cnsllyqal

業務是最不好干的，干好卻是最有出息的