藍海戰略與飼料營銷（6）

胡運芳 · 發表于 2010-6-21 14:18:04

1、  六個效用杠桿

要測試一項創意能否提供杰出效用，企業應檢查自己的產品和服務能否消除顧客與非顧客的買方體驗周期中最大的效用障礙。最大效用障礙常代表著開啟杰出價值最大化的機會，圖6-4展示了企業怎樣才能找到令人信服的熱點開啟杰出的效用。把我們建議的產品或服務放在買方效用定位圖的30格效用空間定位，我們就能清楚看到新的創意怎樣才能創造與現有產品或服務不同的效用，并去除將非顧客轉為顧客過程中最大的效用障礙。如果我們的產品或服務與其他企業的落入一個或同樣一些效用空間，那么，我們的產品或服務就不是藍海創意。

圖6-4 發現買方效用障礙（去掉橫軸維修項）

購買
配送
使用
修配
拋棄

消費者生產率：消費者生產率所面臨的最大障礙來自哪一個階段？

簡單性：簡單性所面臨的最大障礙來自哪一階段？

方便性：方便性所面臨的最大障礙來自哪一階段？

風險：減少風險的最大障礙來自哪一階段？

樂趣與想象力：獲得樂趣與想象的最大障礙來自哪一階段？

環保性：環境和諧性的最大障礙來自哪一階段？

二十世紀八十年代，正大集團的豬濃縮飼料151，優質高價，并使用企業推薦的配方加玉米、麩皮，養豬戶自己配制，使大部分生豬散養戶望而生畏，退避三舍。以買方效用定位圖分析，它只占據了顧客生產率一欄。但對大部分生豬散養戶而言，最大的障礙不在于能否進一步提高養殖效益，而是怎樣改進豬濃縮料使用的簡單性和方便性。在這兩方面，我國民營飼料企業希望集團卻一擊而中，它研制的豬濃縮料——希望精，不改變生豬散養戶的飼喂習慣——剩飯、野菜，只是一頭豬一頓抓一把攪拌均勻即可，不用按一定的比例加玉米、麩皮事先配合。希望精杰出的效用和使用的簡單方便，很快打開了市場，希望精也成了我國豬濃縮料的代名詞。

使用買方效用定位圖的目的，就是檢查我們的產品或服務，能否象希望精一樣通過杰出的效用測試。通過這個工具，我們就能明白如何改進自己的藍海戰略。

三、從杰出效用到戰略定價

要為企業的產品或服務獲取強勁的收入流，就必須制定正確的戰略價格，這一步保證顧客不僅想買我們的產品，而且肯定買得起。特別是飼料，作為一種生產性產品，更應制定一個合理的價格，確保養殖戶能夠贏利，實現企業和養殖戶的雙贏。同時也有各種因素促使價格的合理性：首先，企業發現產品銷售數量的增加會帶來更高的回報，產品的成本會隨著數量的增加而下降。其次，對一個購買者而言，一種產品或服務的價值與使用它的人數密切相關，任何產品或服務的使用者周圍都有一種“羊群效應”，產品“要么撐死，要么餓死”。同時，知識密集型產品的興起也創造了搭便車的可能性，這涉及了知識的非競爭性和部分排他性，如新興飼料原料的應用，新型管理方法的應用等。這一切表明，我們為產品或服務制定的價格戰略，不僅要大量吸引顧客，而且要留住他們。由于搭便車的可能性很高，一種產品或服務必須一出現就創出聲譽，因為品牌的打造需要顧客的品牌宣傳和網絡傳播，當杰出效用與戰略價格相結合時，就能使搭便車者知難而退。

我們開發了一件工具——大眾價格走廊，來幫助企業找到令人難以抗拒的產品或服務的價格，而非最低價。這可分為彼此關聯的兩步。

第一步：找到大眾價格走廊

在定價時，所有企業都會參考本行業那些形式上與之最相近的產品和服務。但我們的主要挑戰是：要觀察那些會把產品和服務與眾多外形各異、由傳統以外商家提供的產品和服務相比的人，搞清他們對價格的敏感度如何。看向行業以外的一個好辦法就是列出下述兩種產品和服務：一種形式不同，功能相同；另一種形式和功能都不同，但總體目標相同。

不同顯示，相同功能。很多開創藍海的企業是從其他行業中把顧客吸引過來，這些顧客使用的產品或服務與新產品或服務相比，功能相同或核心效用相同，但物理形式卻非常不同。如希望集團生產豬濃縮料時，它參考的是生豬散養戶使用的野菜和剩飯，它們的功能是相同的，都是飼養生豬的食物；但它們的形式非常不同，一個是工業飼料，一個是自然的野菜、野草和生活廢棄物。希望集團通過參考剩飯、野菜而不是其他飼料進行定價，把生豬散養戶變成了自己的藍海顧客。

不同形式和功能，相同目標。農民朋友進行養殖，就是利用農業生產的剩余時間掙錢補貼家用。同時，其他的掙錢途徑也很多：到本地的建筑工地當小工、或到外地打工等。養殖和打工看似形式、功能不同，但其目標是相同的，都是掙錢補貼家用。如果飼料能使農民的養殖效益高于打工的工資，就能吸引更大的農民朋友在農閑時養殖，爭取到更多的他擇性顧客。這步以后，我們就應畫出這些他擇品的價格和數量，如圖6-5。

圖6-5  大眾價格走廊

第一步：找到產品的價格走廊；    第二步：在價格走廊內的確定價格水平

三種替代型產品或服務

不同形式不同的形式不同的形式和功能

         相同的功能

      產品的價格走廊

法律與資源的最嚴格保護難于模仿

有一定的法律與資源保護

法律與資源的保護程度低，容易模仿

高水平定價

中等水平定價

低水平定價

相同的目標

（圓圈的大小與產品/服務吸引購買者的數量成比例）

注：藍海戰略要點

第二步：在價格走廊內選定價格水準

第二步就是幫助我們在價格走廊內能把價格定多高，而不招來模仿產品或服務的競爭。這項評估取決于兩個主要因素：一是產品或服務通過專利或版權的保護程度；二是企業擁有能阻止競爭的獨家資產或核心能力的程度，如專業的生產設備等。如乳豬教槽料，一些企業就能利用自己的產品研發和生產設備優勢（膨化設備）,就能把產品價格定的高一點，獲取較高的利潤。另一方面，飼料行業是糧食加工行業，產品核心技術較少，很易同質化，價格競爭很難避免，如六和集團就把自己的產品價格定的較低，素有行業“價格屠夫”之美譽。如果下面一條成立，企業最好把戰略價格定在價格走廊的中下限：

1、  產品或服務固定成本較高，邊際可變成本也高。

2、  對買方的吸引力嚴重依賴網絡外溢效應。

3、  成本結構能從規模經濟和范圍經濟上獲益，數量能帶來重大的成本優勢，這使得恰當定價成為增加銷量的關鍵。

四、從戰略定價到目標成本規劃

要最大限度發揮藍海戰略的利潤潛力，企業應從戰略定價開始，從價格倒推出所希望獲得的利潤，以作出目標成本規劃。在此，由價格倒推出成本，而不是由成本得出價格，是至關重要的。這樣，我們才有利可圖，又難以被潛在的競爭對手所模仿。企業主要有三種杠桿達成目標成本：

第一種杠桿是簡化運營，從生產到銷售都引入成本創新。產品或服務的原料能否被非常規、更便宜的原料所代替？產品價值鏈中高成本低附加值的活動能否大力剔除、減少或外包？我們的企業位置能否從黃金地段移到地價便宜的地點？希望集團的豬濃縮料—希望精，在二十世紀八、九十年代投入市場時，產品配方設計就大膽創新，剔除、減少一些高價優質原料魚粉、豆粕等，積極開發使用我國豐富低廉的植物蛋白原料棉粕、菜粕等，開發出質優價廉的豬濃縮料。

第二種杠桿是尋求合作伙伴。在新產品或服務推向市場的過程中，很多飼料企業都生產和銷售一肩挑，將新產品或服務當做發展新能力的平臺。然而，與其他企業合作更能使企業更快、更高效地獲得所需的其他能力，同時降低自己的成本，因為它能使企業利用其他企業的特長和規模經濟。結成伙伴關系也包括通過收購縮小企業能力的差距，這種收購比閉門造車更快更便宜，讓企業獲得自己所需、而其他企業早已掌握的知識技能。在此，王建國教授的“1P”理論對尋求合作伙伴也有指導意義。我們可以利用尋求合作伙伴，通過對養殖產業鏈各環節互補性產品或服務的整合，強強聯合或強弱聯合，節約各環節的經營成本，實現養殖產業鏈各環節合作伙伴的雙贏。

河南鄭州，一種獨特的飼料行業現象引起筆者的關注：生產外包或銷售外包。一些老飼料營銷人員創業的時候，不再從零做起，投資建一個新的飼料企業；而是與一飼料質量穩定的知名企業合作，把生產外包進行代加工或租賃一飼料品牌銷售。一個月幾百噸的銷量，通過代加工則取得和老飼料企業一樣的規模成本和質量優勢，一年獲得近100萬的銷售利潤。飼料企業則可以在降低營銷成本的同時，獲得可喜的額外銷量，獲得更大的規模效益。

第三種杠桿——創新定價模式。當企業通過改善經營和尋求合作伙伴仍不能達到自己的目標成本時，我們將尋求第三種杠桿，即創新定價模式，如改出售為出租、或改產品收益為股權收益。飼料是易耗的生產資料，出租好像不易，但變產品收益為股權收益則可以探索。隨著養殖的規模化、集約化，規模養殖場的飼料直銷是必然趨勢，如果養殖場的資金出現困難，在養殖效益穩定的前提下，也可將飼料價值入股養殖企業，獲得養殖企業的紅利。這種做法，就是不在戰略價格上妥協，而是通過價格創新達成目標成本和利潤。

從效用、價格和成本到接受。即使無懈可擊的藍海戰略也不一定保證成功，它更取決于與企業有關人員的接受和執行，如員工、經銷商和其他相關人員。唐人神集團施行服務營銷時，要求營銷員和經銷商網絡下沉、服務終端養殖戶。跳過縣級經銷商，直接開發鄉村零銷商，掌握終端養殖戶，控制市場話語權。這無疑加大了營銷人員的工作量和技能要求，但擺脫了經銷商的控制，就能按企業及自己的計劃開發管理市場，實現市場的健康快速發展，營銷人員也能獲得合理的收入。在和經銷商合作時也出現種種矛盾，以往其他飼料企業都是縣級總經銷，而唐人神要求精耕細作、劃區經營、縮小銷售半徑、精選飼料品種、營銷員和經銷商共同開發市場。由于唐人神集團的飼料價格偏高，經銷商單獨運作市場也力不從心，只有按唐人神的營銷模式運作，這也使他們成為飼料市場最大的贏家。唐人神集團的服務營銷把銷售飼料上升到銷售科學養殖模式，提供種苗、飼料、管理等一攬子養殖服務，這也涉及到當地養殖產業鏈的各個環節：種苗養殖場、獸醫、經紀人等。唐人神集團為了照顧他們的利益，把他們吸收為當地的駐地營銷員（營銷顧問），發一定的基本工資，提成則與服務經銷商的銷量綁在一起，通過建立廣泛的統一戰線，實現共同利益的最大化。事實證明，只有那些不厭其煩與這些利益相關人不斷溝通的企業，它所獲得的回報足以抵償它所花費的時間和努力，成為市場最后最大的贏家。