如何進行渠道策劃？

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引用

培訓專家 的 如何進行渠道策劃？

第一步：分析最終用戶需求

    當我們在談論渠道的時候，本質上還是說為“企業(yè)的產品尋找目標消費者的最佳接觸點”，離開產品談渠道是毫無意義的。所以，企業(yè)渠道設計的第一步便是分析企業(yè)產品的最終用戶需求，即企業(yè)的產品到底是賣給哪些人的，這些人在什么情況下如何使用。

第二步：定位目標市場

    企業(yè)分析最終用戶需求時，往往會發(fā)現很多市場機會點，但不同企業(yè)的經營目標與經營能力不一樣，產品對于目標市場的選擇性與適應性就有很大的差別。按照經典的營銷理論，產品對于市場的選擇應該是在產品生產之前就確定了的。

    不過，要做百年的企業(yè)，始終要學習西方的管理經驗。定位目標市場，不是感性的認店，而是象西方企業(yè)一樣，通過5W1H（何時？何地？何物？何人？為什么？如何購買？）清晰的界定自己的目標市場在哪里。

第三步：尋找渠道最佳接觸點

如果有了清晰的目標市場定位以及目標市場的需求分析，尋找渠道最佳接觸點就是順理成章的事了。因為在消費者的需求分析與定位目標市場的環(huán)節(jié)上，消費者的購買途徑己清晰可見。不過，在一些競爭激烈的市場，出現多個品牌競爭同一細分市場的情況是很常見的。因此，企業(yè)在考慮渠道設置與消費者的最佳接觸點時，不得不以競爭對手為參照，突出自己的競爭優(yōu)勢。這就牽涉到下一步—設定渠道結構.

第四步：設定渠道結構

企業(yè)的渠道結構可以比之為企業(yè)的渠道藍圖，理論上應該是企業(yè)1-3年的渠道規(guī)劃。包括：渠道的結構、層次、每個渠道層次的業(yè)務目標、代理商區(qū)域劃分等。企業(yè)設計渠道層級，一定要從經濟的角度來分析他存在的意義。

營銷的本質（商業(yè)的本質）無非是唯利是圖。所以，任何一個層級的選擇，都是本著成本最小化，利益最大化。

從渠道的整個鏈條來分析，廠家與渠道之間是一種既競爭又合作的關系，渠道之間的層級越多，意味著分享利潤的環(huán)節(jié)越多。

合理選擇了渠道層級（根據目標客戶、根據區(qū)域市場差異化、根據企業(yè)的目標與發(fā)展階段），應為每個渠道層級設置合理的目標，即具體數量的要求：銷售、回籠、庫存、周轉率、零售、分銷等

代理商之間或每個經銷商之間均有區(qū)域的劃分，否則就會亂套。

經銷商之間的沖突客觀原因無非是網點設置過密，造成彼此間的利潤過底，沖突表現形式最常見的是低價與竄貨。實際上，如果經銷商之間發(fā)展到集體價格沖突時，是一件很難調和的事情，企業(yè)常用的手段是統(tǒng)一終端標價（不二價）、最低零售限價、明察暗訪、低價處罰等。但這些方法治標不治本。企業(yè)應該合理設置網點數量、合理選擇經銷商。就經銷商本身來說，是最不愿意低價的，因為損失的是其自身利潤.

在中國這個廣闊的市場，不同區(qū)域的市場差別是十分巨大的，如東部與西部，沿海與內地，市區(qū)與鄉(xiāng)鎮(zhèn)。所以渠道結構的設置，必須考慮中國的實際情況。常見的方法是將市場分成幾個層級或類型。

市場層級細分方法在自身工作中總結出來，根據城市基本狀況、企業(yè)品牌實力、主要競爭品牌實力三項大指標將全國市場細分為3-6個層級。這種細分方法可以指導企業(yè)的渠道設置、市場資源投入、市場推廣費用投入、人員投入等。不同的產品市場可以根據這些要素添加或刪減，或重新設置權重?，F簡單介紹如下：

城市基本狀況（60%權重）：人口數（10%權重）

上一年人均收入（10%權重）

過去三年人均收入增長率（20%權重）

行業(yè)專項數據（20%權重）

企業(yè)品牌實力（30%權重）：企業(yè)銷售額、現有網點數量、新品貢率（這三項指標可以各占10%）

競品因素（10%）：如是否是競爭品類的營銷總部，或是否是競爭品類的強勢市場

第五步：選擇產品組合

這里的品類組合是指具有相同流通屬性與相同目標市場的產品組合。對于渠道采取產品組合（產品差異化）最主要的目的有三：一是防止經銷商之間的過度競爭，保障經銷商間的合理利潤。二是不同市場層級的消費者物性差異化。三是創(chuàng)造比競爭對手更強的競爭優(yōu)勢。

第六步：制定渠道驅動政策

經營的本質是“唯利是圖”，經銷商也不例外。經銷商經營企業(yè)產品最終看中的無非是利潤二字。所以，企業(yè)對經銷商的吸引與控制條件，是決定渠道好壞的重要因素與關鍵因素。我們且稱之為渠道驅動因素。

常見的渠道驅動因素有：

1 產品核心競爭力：包括產品的款式、花色、新品上市速度

2 市場管理能力：企業(yè)對市場秩序的維護，渠道管理能力、價格體系的維護、服務能力、配送能力等

3 價格政策：產品的利潤空間，庫存周轉等

4 渠道返利政策：如商業(yè)補貼、提貨返點、模糊返利、退換貨政策、新品樣品政策、各種補貼政策等

5 市場推廣政策：如終端建設政策、廣告政策、技術員投入政策，是否有新品推廣專項費用等

6 企業(yè)的經營實力

第七步：渠道運營

如果說渠道驅動政策還只是“紙上談兵”，那么渠道運營工作就是對上述政策的具體執(zhí)行了。

俗話說“三分策劃，七分執(zhí)行”，很多企業(yè)的政策看上去很美，實際落地執(zhí)行的時候卻虎頭蛇尾，或一紙空文?；虺兄Z卻不兌現。

渠道運營本質上體現一個企業(yè)的管理能力與執(zhí)行能力。政策層面的東西人人可學（商業(yè)上的抄襲與模仿是常見不過的事情），但企業(yè)的精髓即每個企業(yè)的核心競爭力，卻是不那么被競爭對手模仿的。

我們都知道可口可樂、麥當勞的核心競爭力與運營政策，但是我們的企業(yè)去復制期競爭優(yōu)勢時，卻往往以失敗告終。戴爾的直銷體系人人都在模仿，但多數企業(yè)均不得其門而入。因為，這些國際型企業(yè)積累上多年的文化與管理優(yōu)勢是短期學不來的。

渠道也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一，有渠道優(yōu)勢的企業(yè)。具有極高的渠道運營質量，有一大批具忠誠度與具實力的核心經銷商。維系與這些核心經銷商優(yōu)勢，以廠商聯盟或合作伙伴的角度來不斷提升渠道的運營能力，自然會打造出企業(yè)渠道運營上的核心競爭力。

第八步：渠道評估、淘汰

企業(yè)渠道運營的過程中，不可能每個經銷商都成為忠誠的或者合格的伙伴。

實際上，根據二八定律。企業(yè)20%的核心客戶往往占有企業(yè)80%的銷售額與利潤來源。因此，企業(yè)淘汰經銷商或經銷商放棄經營企業(yè)的產品是最常見不過的事情。比如經銷商在連續(xù)多次在企業(yè)的考評中低于正常值，或連續(xù)多月未成任務，或低價竄貨，或擾亂市場秩序情節(jié)嚴重，或有破產、資產轉移、核心業(yè)務轉移者，或散播不利言論，情節(jié)惡劣者。關鍵是企業(yè)要有正常的預警機制?！胺阑加谖慈弧?，不能等到出現問題的時候才去解決問題。

fusir111

估計現在還用不到這些,不過還是收藏看以后有用的啦