伊利掌門潘剛：沉穩者大贏

曹錦萍

　　正是那種沉穩、溫和以及強抗壓能力的性格，讓潘剛領導著伊利這艘大船一直穩健地航行著，即使連續幾次身處“險境”，卻總能扭轉乾坤化危為機，獲得大贏。在今天，沉穩者潘剛造就了位處行業第一的伊利，已成為不爭的事實。

　　盡管在過去的2008年9月，整個中國乳制品行業面臨了一場信任危機，但這并未影響到伊利這家中國最大的乳品企業在2009年連續三個季度跑贏全行業，無論是營業額還是利潤增速都高居行業第一的位置。

　　根據伊利最新公布的三季度財報顯示，今年1-9月累計實現主營業務收入 192.22億元,同比增長1.03％，實現利潤6.64億元。凈利潤累計5.51億，同比增加636.66％，歸屬于母公司凈利累計5.26億元， 同比增加581.82％。而此前的伊利2009年半年財報業績同樣令業界為之折服： 2009年8月，中國乳制品行業的老三家伊利、蒙牛與光明相繼發布的半年財報顯示，伊利的營業收入、營收同比增幅、利潤同比增幅以及液體乳業務同比增幅等四項指標都高居行業榜首，成為業內首家全面大幅度正增長的乳企。其中，伊利實現主營收入122.17億元，比上年同期增長6.69％；歸屬于母公司的凈利潤2.54億元，比上年同期增長117.57％，遙遙領先于乳業同行。

　　因此，有業內人士指出，靠著連續三個季度的優秀業績表現，伊利穩坐中國乳業冠軍的位置已經毫無懸念。而這一切都與伊利董事長潘剛潛心締造出來的“伊利式競爭力”密不可分，而這種競爭力也帶有鮮明的潘剛烙印：沉穩內斂、溫和儒雅以及抗壓能力。正是這種性格讓潘剛領導著伊利這艘大船一直穩健地航行著，即使連續幾次身處“險境”，卻總能扭轉乾坤化危為機，獲得大贏。而在今天，沉穩者潘剛造就了位處行業第一的伊利，已成為不爭的事實。

　　“拯救者”潘剛讓伊利很好

　　“伊利走得很好，不得不歸功于當初潘剛臨危受命表現的那種沉穩。”一位很著名的管理專家曾如是評述。

　　2004年底，眾所周知的伊利高管風波將伊利一下子推到了懸崖邊上，群龍無首的伊利面臨遭遇滅頂之災的可能。在這個危機時刻，時任伊利總裁的潘剛臨危受命，他通過積極的危機處理、營銷變革以及全面的精確化管理，使伊利重新走上了正軌，并于2005年實現了業內規模第一、收入第一、主營業務利稅第一、納稅第一，全面擺脫了危機的陰影，實現了大危機下的大增長。于是，評委們給榮獲2005年央視年度經濟人物的潘剛寫下了這樣的頒獎詞，“挽狂瀾于不倒，撐大廈于斷梁，他整合企業在大危機之后實現大增長；搭載奧運快車，成功重塑形象；他借助一個品牌帶給一個民族豐厚的營養。”

　歷史這樣驚人的相似。2008年下半年的行業大地震同樣讓伊利面臨著危機，潘剛再次扮演了“拯救者”的角色，伊利在2009年同樣實現大贏，穩居行業榜首，并以行業的唯一性成功牽手上海2010年世博會，讓主要競爭對手不得不另尋“出路”。

　　2008年和2004年同樣是面臨一場巨大的危機，2009年和2005年同樣實現大危機下的大增長，而世博會和奧運會又同樣成為讓這家乳制品企業可以“借踏板起跳”，實現品牌飛躍的國際化營銷舞臺。沒有潘剛的沉穩決斷，這一切都無從發生。因為，領導人的能力有很多種界定方式，但無論是通用公司前CEO杰克•韋爾奇還是蘋果公司創始人史蒂夫•喬布斯，作為杰出領導人最重要的一個能力就是駕馭掌控重大事件的能力，以及對未來發展的預判能力。而潘剛就擁有這樣一種杰出的能力，所以，他才能在掌舵伊利的5個年頭里，連續兩次以正確的方式拯救伊利，而兩次皆大贏！

　　“戰略家”潘剛讓伊利自信

　　盡管企業完全可以以自身內部的能力要素為中心，打造自主核心競爭力，但前提是必須擁有內部的能力；而這一能力的擁有與否，直接來自于企業領袖的氣魄和高度。

　　就伊利而言，這一能力的核心直接指向了其領導人潘剛。而潘剛高瞻遠矚的戰略眼光和敢為行業先的領導力，使其早在2005年，就為伊利確定了這樣一個戰略決策，即從業績導向型企業轉型為責任導向型企業。這就注定了伊利此后的穩健風格，并注重可持續性發展的路線，從而得以深耕企業的“核心內力”。

　　伊利的這種“核心內力”具體體現在潘剛精心謀劃的奶源戰略、渠道戰略、創新戰略、品牌戰略以及稀缺資源戰略等五大子戰略上：

　　首先，奶源戰略的核心是伊利已經擁有不同規模的優質牧場800多個，這些牧場主要分布在我國三大黃金奶源帶：內蒙古、黑龍江及新疆等地。天然優良的牧場為伊利源源不斷地輸送出高品質的原奶。

　　其次，渠道戰略的核心是早在2006年伊利就在全國開展了“織網計劃”，率先完成了“縱貫南北、輻射東西”的戰略布局，成為第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業。2007年，伊利作為唯一一家乳品企業，借商務部“萬村千鄉”活動覆蓋農家店近25萬個。一縱一深兩個戰略使伊利徹底夯實了企業渠道。而今年年初，潘剛再次創新渠道模式，與中國石油達成戰略合作，利用中國石油便利店銷售旗下產品。

　　第三，創新戰略的核心是產品結構和產業結構不斷升級，實現消費者多元價值的最大化，比如，伊利相繼推出了金典有機奶、營養舒化奶、谷粒多和金領冠嬰幼兒配方奶粉等一系列高附加值、高科技含量的產品。

　歷史這樣驚人的相似。2008年下半年的行業大地震同樣讓伊利面臨著危機，潘剛再次扮演了“拯救者”的角色，伊利在2009年同樣實現大贏，穩居行業榜首，并以行業的唯一性成功牽手上海2010年世博會，讓主要競爭對手不得不另尋“出路”。

　　2008年和2004年同樣是面臨一場巨大的危機，2009年和2005年同樣實現大危機下的大增長，而世博會和奧運會又同樣成為讓這家乳制品企業可以“借踏板起跳”，實現品牌飛躍的國際化營銷舞臺。沒有潘剛的沉穩決斷，這一切都無從發生。因為，領導人的能力有很多種界定方式，但無論是通用公司前CEO杰克•韋爾奇還是蘋果公司創始人史蒂夫•喬布斯，作為杰出領導人最重要的一個能力就是駕馭掌控重大事件的能力，以及對未來發展的預判能力。而潘剛就擁有這樣一種杰出的能力，所以，他才能在掌舵伊利的5個年頭里，連續兩次以正確的方式拯救伊利，而兩次皆大贏！

　　“戰略家”潘剛讓伊利自信

　　盡管企業完全可以以自身內部的能力要素為中心，打造自主核心競爭力，但前提是必須擁有內部的能力；而這一能力的擁有與否，直接來自于企業領袖的氣魄和高度。

　　就伊利而言，這一能力的核心直接指向了其領導人潘剛。而潘剛高瞻遠矚的戰略眼光和敢為行業先的領導力，使其早在2005年，就為伊利確定了這樣一個戰略決策，即從業績導向型企業轉型為責任導向型企業。這就注定了伊利此后的穩健風格，并注重可持續性發展的路線，從而得以深耕企業的“核心內力”。

　　伊利的這種“核心內力”具體體現在潘剛精心謀劃的奶源戰略、渠道戰略、創新戰略、品牌戰略以及稀缺資源戰略等五大子戰略上：

　　首先，奶源戰略的核心是伊利已經擁有不同規模的優質牧場800多個，這些牧場主要分布在我國三大黃金奶源帶：內蒙古、黑龍江及新疆等地。天然優良的牧場為伊利源源不斷地輸送出高品質的原奶。

　　其次，渠道戰略的核心是早在2006年伊利就在全國開展了“織網計劃”，率先完成了“縱貫南北、輻射東西”的戰略布局，成為第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業。2007年，伊利作為唯一一家乳品企業，借商務部“萬村千鄉”活動覆蓋農家店近25萬個。一縱一深兩個戰略使伊利徹底夯實了企業渠道。而今年年初，潘剛再次創新渠道模式，與中國石油達成戰略合作，利用中國石油便利店銷售旗下產品。

　　第三，創新戰略的核心是產品結構和產業結構不斷升級，實現消費者多元價值的最大化，比如，伊利相繼推出了金典有機奶、營養舒化奶、谷粒多和金領冠嬰幼兒配方奶粉等一系列高附加值、高科技含量的產品。

轉自：博亞和訊

jate1981

拿分走人。。。。。。。。:)3:

liubing5855982

拿分走人。。。。。。。。

高興地太早了吧，小心下次挨封啊，呵呵。