著名公司激發創新10大法則

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[align=center][align=center][b][font=宋體][size=20pt]著名公司激發創新[/size][/font][/b][b][size=20pt][font=Times New Roman]10[/font][/size][/b][b][font=宋體][size=20pt]大法則[/size][/font][/b][b][size=20pt][/size][/b][/align][/align][font=Times New Roman][size=5][color=#000000] [/color][/size][/font]
[font=宋體][size=5][color=#000000]公司最高層的任務不只是制定戰略，而是建立一個能夠不斷孵化出有創意的經營新概念的商業組織；不是發明新東西，而是創造出新的環境。也就是說，最高管理層應該實施有助于創新精神的企業文化的法則。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=14pt]法則一：[b]設置較高的期望值[/b]。通用公司的一位高級經理說：[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]“[/font][/size][font=宋體][size=14pt]公司指望我們的收益每年遞增[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]20%[/font][/size][font=宋體][size=14pt]以上。一旦公司給你制定了不切實際的目標，你就得從全新的角度考慮是否能達標。此刻，你絕不能再墨守陳規了。[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]” [/font][/size][font=宋體][size=14pt]一個大膽的志向，其本身并不能突然產生一大堆超越常規的戰略。但是，沒有這種志向的人只會采取毫無新意、步人后塵的戰略。別出心裁的創舉總是出自那些看[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman] [/font][/size][font=宋體][size=14pt]似不切實際的目標。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=14pt]法則二：[b]充分擴展經營范圍。[/b]安龍天然氣公司稱：我們從不把自己僅僅看作一家能源公司，我們善于憑借自己的安科技貿易方式和電腦管理技能，推出新的產品和服務。安龍公司戰略主管卡勒姆說：[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]“[/font][/size][font=宋體][size=14pt]我們的企業文化不是問為什么干，而是問為什么不干。[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]”[/font][/size][font=宋體][size=14pt]公司過去一直認為，一個企業要想生存下去，它就必須在本行業里保持領先。如今他們卻說：只有擴大業務邊界，才能贏過競爭對手。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=14pt]法則三：[b]創建一項事業，而不是一家企業[/b]。長期以來，那些在陳舊的經營模式和富有創新的大膽設想之間猶豫不決的人，總是會提出幾個問題：在今天新的環境里，我的本事和業務關系還能像以往那樣有用嗎？我得拋棄多少舊觀念？我要怎樣去適應新環境？這些問題確實無法給出答案。放棄舊我、走向未知的勇氣，并非來自某種沖動，而是產生于為某個事業拼搏一番的獻身精神。嘉信理財公司明知其業務上網，會迫使自己把價格大幅削減[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]60%[/font][/size][font=宋體][size=14pt]，但它還是這樣做了。它的勇氣來自何方呢？該公司總裁特魯克說：[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]“[/font][/size][font=宋體][size=14pt]如今，我們生活在一個知識經濟時代，我們需要雇員帶著腦袋來上班，每個雇員都應該感到自己的工作為客戶的生活帶來了真正的變化。[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]” [/font][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=14pt]法則四：[b]傾聽新的聲音[/b]。在企業制定戰略的過程中，如果聽不到新的聲音，改革創新的機會就等于零。其實，在你的公司里就有革新派。問題是他們的意見沒有一個傳出和被人聽取的途徑。他們的聲音被層層疊疊繁瑣的管理體制壓掉了。要想生存和發展，公司高層必須給三個未被充分代表的人群以特別寬松的發言權。首先是年輕人，也可以說是具有年輕人觀點的人，正是他們這群人對未來擁有最大熱情和信心。第二，就是一些處于企業邊緣的人。他們遠離總部，提出重大創新的可能性較大，要給他們充分的發言權和自由的想象空間。第三種是新來乍到的人，特別是那些來自其它行業的人。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=14pt]法則五：[b]設計一個開放型點子市場[/b]。使硅谷成現代知識經濟企業經營模式的，不是那些所謂目前遠大的超級企業家，而是由于那里有三個彼此密切相關的市場：一個是點子市場，一個是資本市場，另一個是人才市場。在一場創新與創業的巨大熱潮中，點子、資本和人才像旋風一樣聚集在這個宜于創造新財富的地方。在硅谷，一家普通的風險投資公司每年能收到[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]6000[/font][/size][font=宋體][size=14pt]份送上門的開業計劃書。而你的公司每年能收到幾份類似的計劃書呢？[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]5[/font][/size][font=宋體][size=14pt]份？[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]10[/font][/size][font=宋體][size=14pt]份？還是[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]0[/font][/size][font=宋體][size=14pt]份？在硅谷，人們對想出經營新點子的人從不抱什么偏見，沒有人會在乎你多大歲數，獲得過什么學位，在哪兒干過，穿的是牛仔裝或是[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]Armani[/font][/size][font=宋體][size=14pt]時裝。在這里，最重要的是你思考的質量和你的想象力。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=14pt]法則六：[b]為資本提供一個開放型市場。[/b]維珍公司說：[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]“[/font][/size][font=宋體][size=14pt]在開發新項目方面，我們不計較代價。我們要問的是，它是不是一個可持續的項目，是否具有創新性？能否贏利？如果行，我們就干。[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]” [/font][/size][font=宋體][size=14pt]在大多數公司里，董事會往往會否決任何一個成功率低于[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]95%[/font][/size][font=宋體][size=14pt]的項目。因此，許多極富創意的點子得不到有力的支持。硅谷的投資家尤爾夫森認為，看一個點子與看會計報表不一樣。預算是一個合同，而創業計劃書是一個有責任感、有熱情的人創造并獲取價值的故事。公司預算的目標是要確保公司的投資安全，但是這種預算程序在消除一切不利因素的同時，也限制了有利的一面。而風險投資者的目標是，要確保得到一個大獲成功的項目，而不是要保證絕無失敗的項目。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=14pt]法則七：[b]建立人才市場[/b]。[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman] [/font][/size][font=宋體][size=14pt]安龍公司說：我們的企業文化是，誰想去新的崗位試試，只管去做就是了，最優秀的人屬于公司而不是屬于哪一位經理。公司決不允許阻止員工去干新的事情。如果一家公司最優秀的員工在一年內出走了[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]30%[/font][/size][font=宋體][size=14pt]，結果會怎么樣，可想而知。但是在硅谷，這種事情天天有。當然，他們可以說是為了錢而跳槽的，但又不完全如此。他們更多的是為了能有機會干大事而出走的。只有那些追求令人向往的機遇的公司，才能吸引最優秀的人才。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=14pt]法則八：[b]降低投資過程中的風險。[/b]一遇到要冒風險的事，公司經理們就會分為兩派，多數人認為隨大流比冒風險要好，而少數人則認為，為了擴大生存空間，公司必須要有膽識。而創新者從這兩個極端中找出一條生路。他們既謹慎又大膽，動作既小又迅速。他們寧可進行快速、低成本的實驗，也不搞孤注一擲的投資。風險投資者懂得，對付不確定性的唯一應對方法是：拿出新產品，擺在顧客面前，看他們是否接受。風險投資者深諳：速度就是一切。他們從浪費時間去爭論怎么干。當然，任何一家想抓住大機遇的公司都應搞一套經營點子的實驗，先投下小本錢，但要多下幾筆，把各項實驗看成是投資組合，加快學習進程，獎勵成功的開拓者。這就是低成本投資的精神所在，也是建立不斷創新的企業機制的關鍵所在。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=14pt]法則九：[b]像細胞那樣生存[/b][/size][/font][b][size=14pt][font=Times New Roman]——[/font][/size][/b][b][font=宋體][size=14pt]不斷分裂。[/size][/font][/b][font=宋體][size=14pt]對于一個企業組織來說，公司一旦停止分裂和分化，創新就會結束，發展也就會滯緩。伊利諾工具公司在全球分成[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]500[/font][/size][font=宋體][size=14pt]多家獨立的業務單位，年收入為[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]2500[/font][/size][font=宋體][size=14pt]萬美元。無論哪個企業，只要其收入到[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]6000[/font][/size][font=宋體][size=14pt]萬美元，就被分成兩三個單位。細胞分裂法能從許多方面推動創新。首先，它能使員工和資金不受任何一個專制的經營模式制約，能為新的思維和經營模式創造空間。此外，它也能為企業提供培養創業人才的機會。第三，細胞分裂法可使業務單位保持小型、集中的特點，便于接近客戶。第四，細胞分裂法通過分散權力，可以大大削弱大公司扼殺新項目的能力。[/size][/font][size=14pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=14pt]法則十：[b]實實在在重獎創新者。[/b]創業者不會為小錢而出力，而從無到有的創造要比常人付出百倍千倍的努力。德國未來學者萊茵[/size][/font][size=14pt]·[/size][font=宋體][size=14pt]哈特博士說：[/size][/font][size=14pt]“[/size][font=宋體][size=14pt]對于在企業中做出重要貢獻的創新者，你必須得有一套特殊的獎勵制度。必須讓大家明白，做出特殊貢獻是獲得重獎的唯一途徑。[/size][/font][size=14pt]” [/size][font=宋體][size=14pt]嘉信公司之所以能使其雇員全心全意為客戶服務，從而不斷創造新財富，靠的就是股份分配制度。安龍公司的做法是，每建立一個新企業，總公司都要制定一個酬勞制度，在新企業獲得成功后，即分給創業人員一大批股份。這套制度吸引了公司里最雄心勃勃、最有創造力的人，他們創造的新財富推動了公司的市值不斷上升。當今，創業者的機會可謂海闊天空。那么，創造財富價值鏈上最珍貴的資源是什么呢？[/size][/font][b][font=宋體][size=16pt]那就是具有創業熱情和經營經驗的人[/size][/font][/b][font=宋體][size=14pt]。有付出才有所得，如果你的公司不愿為創新精神付出，那就別想獲得財富。[/size][/font]
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胖豬豬

管理無定式,創新無止境.

風雪wje

誰想去新的崗位試試，只管去做就是了，最優秀的人屬于公司而不是屬于哪一位經理。公司決不允許阻止員工去干新的事情.這么開明。

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實實在在重獎創新者,能做好這一條就很厲害啦