你的公司進化了嗎?

歲卞

你的公司進化了嗎
作者：基培 | 來源：《新理財》 | 時間：2009-06-10  
[color=#000000]　　[font=KaiTi_GB2312]集團企業正在掀起一場轉型升級的浪潮，選擇進化，也許，下一個偉大的公司就產生在你的手里。[/font][/color]
[color=#000000]　　也許你正在思考：何時是改變產品商業模式的最佳時機？如何讓處于“流血”狀態的企業能夠迅速止血？如何著手準備迎接市場下一秒的反彈？[/color]
[color=#000000]　　其實，您正在思考“公司如何進化？”，進化是公司的“天性”，每一個企業都不能免俗，尤其是在當前金融危機的驅動下。[/color]
[color=#000000]　　“在叢林里，最終能存活下來的，往往不是最高大、最強壯的，而是對變化能作出最快反應的物種。”達爾文的《物種起源》已被公認為適用一切生物規律的普遍法則。在商業社會里，公司作為一個生命體同樣適用這樣的法則。[/color]
[color=#000000]　　你的公司進化了嗎？也許，這將成為2009年的流行語。[/color]
[color=#000000]　[b]　一道必答題[/b][/color]
[color=#000000]　　如果讓你選擇：A、在寒冬中堅持，尋求延續經營。B、積極進化，探索轉型升級之路。[/color]
[color=#000000]　　相信很多人都會毫不猶豫地選擇A，這是市場上一直熱 議的話題，選擇得當，它會使你的企業得以延續。[/color]
[color=#000000]　　而選B的企業，尤其是集團企業選擇“進化”有其深層次的原因。“進化論”告訴我們，因為環境的變化，所以出現千變萬化的物種。而今，金融危機帶來了外部大環境的改變，公司必須改變自己，因為你無法改變大環境。并且，僅調整戰略或管理模式可能是沒用的，公司必須徹底地改變自己的思維定勢。[/color]
[color=#000000]　　進化是艱難的，甚至是痛苦的。但公司在這個充滿復雜和不確定性的世界里不斷進化演變，卻可能讓你的企業成為一家偉大的公司。[/color]
[color=#000000]　　歷史的經驗表明，偉大公司常常伴隨著每一個衰落期而誕生。比如1837年經濟恐慌期誕生的寶潔(P&G)和通用電氣(GE)，19世紀末大衰退期中誕生的IBM，上世紀初蕭條期所誕生的通用汽車(GM)和之前的福特(Ford)，以及2000年在互聯網泡沫后急劇發展的谷歌。[/color]
[color=#000000]　　其實，在市場環境惡劣的情況下，公司傾向于“延續經營”并無可厚非。只是不愿堅持“進化經營”的理念，會讓他們在危機中喪失壯大的機會。[/color]
[color=#000000]　　全聚德是一家至今仍然活躍在中國餐飲業的著名公司。它創立于1864年，如今的年銷售收入約1億美元，這家公司仍然在努力“延續”。麥當勞公司起初幾乎只賣漢堡包，但是如今在全世界經營著近3萬家連鎖餐廳，年銷售收入約350億美元。[/color]
[color=#000000]　　只是一個非常簡單的選擇，但不同的選擇，結果卻相去甚遠。對于已被逼上梁山的企業而言，正確的抉擇使他們快速成長。[/color]
[color=#000000]　　“我們必須一邊跑步，一邊學習走路。”白象的財務總監喬少華說這話時，主要是說他必須帶領白象食品在危機中進化，理由很簡單，只要大了，就有抵抗危機的能力！　[/color]
[color=#000000]　　好孩子集團則是一步一步進化成長的公司。靠生產兒童車，好孩子集團成為全球最大的童車制造公司之一，年收入接近2億美元，并且占據美國1/3的市場份額，在中國市場的占有率則超過80%。但是，好孩子集團認為，保持領先地位的方法很簡單：不斷完善商業模式，在進化中長大！眼下，這個公司正以30%的速度前進。[/color]
[color=#000000]　　對有些公司來說，進化使它們贏得生機。浙江平陽縣水頭鎮皮革企業林立，有“中國皮都”之稱。為應對經濟危機，平陽一些制革企業選擇轉產皮帶，產業轉型升級之后，市場份額不減反增。[/color]
[color=#000000]　　可見，“進化經營”和“延續經營”是完全不同的兩種理念。[/color]
[color=#000000]　　從“進化論”的立場來看，公司經營最大的困難在于，明明知道要改變，卻無法改變。要知道，公司想要選擇環境，但是，環境也會選擇公司。[/color]
[color=#000000]　　選擇進化，也許，下一個偉大的公司就產生在你的手里。[/color]
[color=#000000]　[b]　日本公司進化路[/b][/color]
[color=#000000]　　即便沒有金融危機，進化也是公司的天然需要。[/color]
[color=#000000]　　其實，別人昨天走過的路，就是今天我們要走的路。[/color]
[color=#000000]　　日產汽車公司創立于1933年，是世界十大汽車公司之一。但在1999年，當雷諾收購了日產36.8%的股份時，日產實質上已經破產，并有高達300億美元的債務。在新任CEO卡洛斯·戈恩及一個由法國和日本人共同組成的執行委員會的領導下，公司于1999年10月啟動了一項“日產復興計劃(NRP)”，其核心是成立跨職能的工作組，由其推動組織結構和業務流程的調整。NRP實行兩年后，公司恢復盈利。更重要的是，整個決策程序和管理文化開始贏得員工的信任和支持，為旨在追求增長的“日產180計劃”創造了條件。短短幾年內，公司從破產的邊緣恢復到巔峰狀態。[/color]
[color=#000000]　　進化也可能是畫龍點睛。早在50年代末期，在日本根本沒有名氣的小公司——東京通訊工業公司，決定不惜任何代價把原來的公司名稱改為“索尼”。公司的往來銀行家都反對這個意見，這種轉變有什么意義呢？但是創始人盛田昭夫認為，這樣可以把公司擴展到世界各地，原來的名字外國人不容易念，希望改變日本產品在世界各地品質低劣的形象。這對于一個員工不到1000人、根本沒有海外知名度的公司來說，絕對是野心勃勃。[/color]
[color=#000000]　　后來的事實證明，就是這個簡單的名字改變，卻產生了一個數碼巨頭。你能說，這不是一個重要的進化嗎？[/color]
[color=#000000]　　對企業而言，進化可能是一個系統工程，是一個完整的戰略決策和執行過程，甚至需要進行組織DNA的重新設計以及業務流程再造，而不僅是對原有業務模式細枝末節的修正。[/color]
[color=#000000]　　我們參照日本企業的競爭歷程，更可以從本質上認識到進化的必然性。1945年后，因為低廉的勞動力，日本紡織、鋼鐵等行業得到了發展，但是隨著工資的上漲和技術重要性的體現，60年代初大批量的規模化生產占了上風，成為競爭的主要手段，隨著在生產成本壓縮方面的研究，60年代中期進行了專業化生產，通過核心產品和獨特產品的專業化生產，進行利基市場的競爭。但是，專業化帶來兩種后果，要么產品線的狹隘阻礙企業進一步發展，要么因為要進行產品線的擴張帶來均攤成本的上升。[/color]
[color=#000000]　　這時彈性工廠應運而生；JIT方式被引入了生產，既可以生產多種產品，同時又沒有成本壓力；通過即時生產、TQC和員工現場決策(間接勞動成本)以及良好的供應商關系，日本企業再一次贏得了競爭優勢。通過點效率、線效率，繼而在整個價值鏈上的面效率，達到了整合價值鏈的競爭優勢，來參與市場進化賽跑。[/color]
[color=#000000]　　進化是一種常態。而今，在金融危機的逼迫和驅動下，我們只能選擇進化之路，并且，必須是超越別人的進化之路。[/color]
[b][color=#000000]　　集團企業先行[/color][/b]
[color=#000000]　　事實上，中國的優勢集團企業已經在內生性地悄然進化。[/color]
[color=#000000]　　兩三年前，我們對“轉型升級”這一主流詞匯印象深刻。轉型，就是將公司發展戰略從要素驅動型轉變為效率驅動型；升級，就是將公司產品體系從價值鏈低端向價值鏈高端推進。[/color]
[color=#000000]　　這無疑是一場以國家意志和行政力量主導的公司進化。不料，國際金融危機突然來襲，“轉型升級”沒有完成，眾多企業尤其是中小企業紛紛關門。不少業內人士感嘆：還如何去轉型升級！[/color]
[color=#000000]　　的確，中國目前的企業界被人用“流血”二字來形容：這種情況下，還談什么進化？但是，一個事實是，優勢集團企業正在悄然布局。[/color]
[color=#000000]　　比如當前的十大產業規劃，比如現在的新國有化運動，比如我們走出去的并購步伐提速等等。[/color]
[color=#000000]　　倒掉的大都是中小企業，它們成為優勢集團企業進化的養分。所以，很多集團的老總非常外交辭令地稱：以前大環境好的時候，集團做大；現在大環境調整的時候，集團做強！[/color]
[color=#000000]　　做強也就意味著進化之意。中國優勢集團企業正在率先進化。一家大型能源集團的CFO就私下告訴記者：我手里現在握著800億的現金，就是準備運作更大的事情！[/color]
[color=#000000]　　它們糧草充足，它們占盡先機，它們悄然進化。[/color]
[color=#000000]　　如果說幾年前，轉型升級還是外力主推；而今，進化已經成為集團企業的內在行動。[/color]
[color=#000000]　　從另一個角度說，金融危機驅動著中國優勢集團企業主動“轉型升級”，恰恰接替了行政力量從外部主導但實效不足的“轉型升級”。[/color]
[color=#000000]　　難怪世界將目光聚焦向了我們。[/color]
[color=#000000]　　[b]商業思維升級[/b][/color]
[b][color=#000000]　　如何進化？[/color][/b]
[color=#000000]　　其實，中國優勢集團企業的老總們早在思考了：企業思維模式首先要變！[/color]
[color=#000000]　　在2008年仍在雙防的宏觀調控時，浙江正泰集團董事長南存輝就指出，這次宏觀調控就是環境在逼著企業升級。表面上看，大部分中小企業的問題都集中在資金鏈緊張上，但在這背后，暗含著思維模式上的問題。所以，在這輪宏觀調控中，我們遇到的問題不是“銀行不給錢”這么簡單，而是走到了要改變思維模式的關鍵時刻。[/color]
[color=#000000]　　而今，我們怎么升級商業思維？我們把思緒回轉到十年前，那時，正是中國鄉鎮企業的轉型期，那時的思維放在現在，依然不過時。[/color]
[color=#000000]　　“要突破企業進化的五個思維瓶頸，”三毛集團總裁周建平當時如是強調。[/color]
[color=#000000]　　產業進化——用聚光鏡不用放大鏡。放大鏡可以把物體成倍放大，但永遠不可能使物體燃燒，聚光鏡沒有把物體放大，但卻能使物體迅速燃燒。做企業就要應用這種聚焦原理。企業沒有定位就沒有地位。老鼠與恐龍的進化結局就是最好的注釋。[/color]
[color=#000000]　　資源整合——造磁鐵不造碎鐵。一家企業的市場競爭能力大不大，主要取決于企業整合市場資源的能力大不大。這個世界不缺資源，缺的是有整合市場資源能力的企業和企業家。高級經營是組織經營，整合資源就是擁有資源。磁鐵能吸引鐵屑，是因為磁鐵有它的看家本領——磁引力。[/color]
[color=#000000]　　競爭法則——惟有世界的才是民族的。對于一個國家的文化來說，只有民族的才是世界的。而對于市場競爭來說，只有世界的才是民族的。市場競爭的方法有千萬種，但標準只有一個，那就是國際標準。[/color]
[color=#000000]　　機制進化——自治是管理的最高境界。企業要長久保持一種良好的發展狀態，僅靠人治是不行的，單憑法治也是不夠的。再多的指令，再好的制度，如果不符合人們內心的本質追求，是不可能被徹底執行。自治是全員管理，即利益導向管人，人人都能看到目標在哪里，不用揚鞭奮蹄，自己管理自己。[/color]
[color=#000000]　　文化變異——文化的多樣化與價值觀的一元化。企業即使引進再多、再好的人才，也未必會產生不可取代的人才。價值觀的認同，價值基因的塑造，是企業進化的靈魂識別。[/color]
[color=#000000]　　回望十年前的頭腦風暴，我們的思維升級之門打開了。[/color]
[color=#000000]　　[b]盈利模式變革[/b][/color]
[color=#000000]　　公司進化是企業的一種再生、優化的促進力量，但也是一次生死的轉折點。公司進化率先進行思維升級后，再從何處開始？IBM的郭士納把進化策略歸納得很簡單，就是不說空話，先從“運營(利潤)”入手，優化商業模式和盈利模式。　[/color]
[color=#000000]　　企業的生存，有著一些必然的要素：資本、人力、產品、市場、商業模式、技術、貿易等，但商業模式是決定企業成敗的關鍵因素，所以說，商業模式是企業進化的王道。[/color]
[color=#000000]　　商業模式如同一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴大策略范圍，用不同的搭配方式創造出新的盈利組合。[/color]
[color=#000000]　　成立于1952年的中糧集團在轉型中重塑商業模式，鍛造競爭力，堪稱經典。[/color]
[color=#000000]　　“從一家專營的貿易企業發展到競爭性的有生產、有實業、建立全價值鏈的集團企業，轉型是中糧最大的特點”，中糧集團董事長寧高寧日前對媒體如是說。[/color]
[color=#000000]　　轉型，使中糧達到一個新的高度，近年來，中糧集團連續入選《財富》世界500強，但寧高寧坦言，“‘外貿企業、多元化企業以及全產業鏈企業’，對于中糧，每一個都是挑戰。但在日趨激烈的市場競爭面前，不進則退，進得慢也是退。”[/color]
[color=#000000]　　更新商業模式成就企業的生命力。IBM是一個很典型的轉型案例。 IBM在上個世紀九十年代經歷了一個虧損的階段，之后進行轉型。最新的情況是，轉型前期硬件生產占總收入的64%，2008年，IBM全球性的收入中，硬件制造所占比例下降到19%，軟件從14%上升到21%，而服務從16%上升到57%，現在它的總收入超過了一千億美元。[/color]
[color=#000000]　　雖然金融危機會使它們的硬件收入還會繼續下降，但在服務方面，由于與客戶關系更加緊密，在金融危機下，IBM服務性收入不但沒有下降反而提高了，這兩部分相抵之后，到目前為止它們還是正增長。[/color]
[color=#000000]　　谷歌無疑也是優秀企業的代表，靠著不斷推陳出新的“殺手級”產品，將對手遠遠地甩開，看起來，它非常類似于一個了不起的進化實驗室。“明天的盈利能力來源于今天的進化能力”——這也成了谷歌貢獻的最牛的理念之一。[/color]
[color=#000000]　　用友軟件(19.05,0.07,0.37%)同樣值得關注，它在自身完成從“經營產品”到“經營客戶”進化的同時，竟然為其他集團企業創造了一種轉型升級的選擇工具。[/color]
[b][color=#000000]　　治理結構演進[/color][/b]
[color=#000000]　　2009年3月，用友在協同經濟的平臺之上，構建了“協同-集成-管控”一體化發展模式。用友稱之為“中國集團企業轉型的首選路徑”。[/color]
[color=#000000]　　這其實涉及中國集團企業進化的第三大核心要素：集團治理結構如何進化。[/color]
[color=#000000]　　用友集團為自己，也為整個集團企業界探尋著答案。歷時一年多調研，用友出爐了《中國集團企業管理發展路徑報告》。[/color]
[color=#000000]　　報告稱，當中國經濟結構迎著金融危機逆勢升級時，中國集團企業管理也走到了歷史性轉折點，而用友的“協同-集成-管控”一體化模式及其ERP解決方案——用友NC，是中國集團企業急需的轉型升級加速器。[/color]
[color=#000000]　　當前，中國集團企業管控所依據的最重要的理念有三個：協同、集成、管控。報告指出，集團企業管控的最大工作是使集團業務資源與法人資源實現協同，它需要四個步驟：一是分工，這是協同的基礎；二是整合組織系統內部各成員企業的資源，形成協同的聚合力；三是將聚合力高倍放大，生成協同的杠桿效應；四是實現協同經濟，便達到了集團管控的目的。[/color]
[color=#000000]　　至于集成，其內涵主要包括戰略信息資源集成、信息成本集成和信息流集成。如此，在“協同、集成、管控”模式中，管控看似高高在上，卻將以往的重點管控人，變為現在的管控流程、管控信息、管控資金等，集團企業層面的管控不再是日常救火式干預，而是協同和集成基礎上的管控。[/color]
[color=#000000]　　如果用一個地球儀來表示，則地球儀的主體可以是集團企業所擁有的財務、戰略、運營等資源組成的體系，也可以是組成集團企業的成員單位整體，甚至可以是集團企業所擁有的戰略性的信息資源。在這個模型中，緯線是將集團企業的各類資源進行整合的協同功能，經線則是基于流程、信息、資金等進行的管控功能。而經線和緯線交織形成的各區域是集成式的各類管理平臺，在平臺之上，集團企業可以進行IT戰略規劃。在此基礎上，針對各類企業資源，通過實施IT管理應用解決方案，達到對集團企業的資源體系和戰略性信息資源實施協同、集成、管控一體化應用的IT戰略規劃。[/color]
[color=#000000]　　這一集團治理結構進化的工具正被檢驗。2007年1月29日改組成立的中國郵政集團公司，擁有覆蓋全國的網點和83萬員工。再加上郵政業服務手段滯后、經營方式單一、管理與監控體制不完善等問題，財務管理與控制缺乏力度。用友NC實現了中國郵政集團財務、人力數據管理流程的全國大集中管理。全國三十一個省區、八百多個地市、三千多個縣的業務與數據全部集中于用友NC平臺。面對國內罕見的大數據量并發應用，系統經受住了考驗，同時，在對下級單位業務數據集中監控的前提下，提供了豐富的分析數據，為企業運營決策提供了有力的支撐。[/color]
[color=#000000]　　工業化——集團化——集團管控——集團管控信息化，用友認為，這是中國國家戰略和競爭力的邏輯發展路徑。[/color]
[color=#000000]　　集團企業的管理模型是公司轉型升級的關鍵，從美國等國家拿過來的管理模型并不能適應中國企業的實際。甫瀚中國董事黃家勝先生特別強調，從國外留學回來的CFO們發現，在其他國家運行良好的方式在中國的企業中卻難以施行，所以，中國公司要花更多的時間和精力來研究開發自己的管理模型。[/color]
[color=#000000]　[b]　CFO引領轉型[/b][/color]
[color=#000000]　　上述種種，都需要CFO帶領公司不斷進化。黃家勝著重強調，CFO是公司的“二把手”，當前出現問題的公司，很多都是CFO沒有把好關造成的。[/color]
[color=#000000]　　過去公司更注重外在的快速賺錢。金融危機之后，大家更關注內在的管理績效。黃家勝認為，這其實是一件好事。就像馬來西亞在1998年金融風暴之前，很多企業都只是忙于積累資本，其他的事情都不管。但金融風暴把這些公司所有的資本都消耗掉，致使公司發展倒退了十多年，到現在還沒有恢復過來，甚至有些公司直接就倒閉了。于是，公司管理層開始反思。[/color]
[color=#000000]　　在家族企業最為發達的馬來西亞，企業CFO通常都由家族之外的人擔任，而對其專業性要求和不信任感給CFO造成更大的壓力，CFO需要得到家族成員的認可才能推行自己的各項措施。黃家勝曾在這樣一家公司負責風險管理，推行規范流程的措施。但是由于牽涉到個人利益，所以遇到了較大的阻力。原本只需要兩周時間就能落實的風險管理框架，花了整整九個月才完成，并且還是他讓家族的關鍵成員了解到此舉可以保障股東的利益之后，才得以推進。[/color]
[color=#000000]　　但是，即使是家族企業，仍然可以通過CFO帶領公司轉型。黃家勝說，在20世紀90年代之前，馬來西亞、新加坡的家族企業基本上也都是一個人說了算，但是隨著企業不斷壯大，開始轉型。首先就是外聘CFO，甚至外聘CEO。通過CFO帶領公司轉型，可以更好地和管理進行風險評估，也可以對人力資源的招聘和崗位配備進行調整，還可以進行流程規劃，信息系統管理上線以及IT技術上線，可以把過去難以控制的因素控制得很好。這種系統化使得公司的管理流程更加明了。[/color]
[color=#000000]　　而就國有集團企業而言，因為監管部門的管理更為嚴格，CEO和CFO之間相互制衡，在組織架構上還設有監事會，這些都使得國有企業的運作更為穩健。黃家勝認為，CFO主攻營運，責任范圍更廣，從而能夠引領公司進化。[/color]
[color=#000000]　　你的公司進化了嗎？大家也在期待著CFO用行動作答！[/color]

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改造創新 不斷前進---企業的生存之路