論后GMP時代的現代獸藥企業人才

3618 · 發表于 2009-8-16 22:13:18

論后GMP時代的現代獸藥企業人才

　　專論背景
　　動物藥品企業的未來發展靠什么？一個企業僅僅依靠資源，不可能飛黃騰達，競爭力非常軟弱，終究要被市場無情地淘汰；凡是在激烈的競爭中脫穎而出的佼佼者，領導集團里一定有一群將才團結在帥才的身邊。楚漢之爭，弱小的劉邦集團竟然戰勝強大的項羽集團，不是劉邦生來就是天子，項羽生來就是敗將；是劉邦懂得用人，而項羽有勇無謀、不善任賢才良將；劉邦曾經如是說：運籌帷幄于內，決勝千里之外，他不如張良；行兵打仗，攻城略地，他不如韓信；管理資源，輸運兵力，他不如蕭何。然而劉邦是帥才，張良、韓信、蕭何是將才；帥才領導將才奪取天下順理成章。動物藥品企業發展同樣如此，董事長總經理就是帥才，智囊團里的每一個人都是將才，如此組成的領導團帶領企業一定會雄霸市場、主導市場。問題是我們的企業不懂得善用人才，他們知道錢為何物，卻不懂錢因何聚，他們知道要賺錢，而不明白怎么做能夠聚集更多的財富，我國的絕大部分動物藥品企業董事長總經理沒有領導魄力，忽視了人才資源，不懂得合理利用人才，多少有勇有謀的良才賢將流失。企業發展靠人才，創新靠人才，強大靠人才；經濟靠人才，科技靠人才；人才就是本，是重中之重；留不住人才，裹足不前理所當然。
　　韓愈認為，人才總是有的，關鍵在于能否加以識別和扶持。他在《雜說四•說馬》一文里，用識馬的道理表明識別人才的重要。他說："世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。"這說明識馬者難得。有識馬者然后才會發現千里馬。不識馬，雖有千里馬也埋沒了。"雖有名馬"，而"不以千里稱也"。由于不識馬就不能飼養馬。"馬也雖有千里之能"，但待遇不公，不能滿足它起碼的生活要求，因而不能發揮它的才能，"食不飽，力不足，材美不外見"，要同常馬一樣尚且難辦到，怎么要求它能行千里呢?他嘲笑那種不識人才的人："策之不以其道。食之不能盡其材，鳴(之)而不能通其意"，驅策、飼養都不得法，聽馬鳴也不能了解它的意愿，反"執策而臨之曰：'天下無馬'!"表現出不識馬者懵然無知、熟視無睹而又傲然自是的神態。"其真無馬邪?其真不知馬也"。世上不是沒有良馬，而是識馬者"不常有"。只有善于鑒別而又培養得當，人才才會大量涌現出來。
　　人中之才，即人才，有謀事之才、謀略之才、將帥之才、棟梁之才。一國人才的眾寡優劣直接影響著國家的興衰存亡。人才是人，人是有需要的。人在不同的時期、不同的地位有著不同的需要。馬期洛把人的基本需要歸納為生理、安全、交往、尊重和自我實現五個等級，由低到高逐級形成和發展。“人才”是有著較強能力和較高自我意識的一群。他們在前三項需要得到基本滿足后，便強烈地要求被尊重和充分的自我價值實現。他們要求充分發揮自身潛能，他們極欲看到自己最大能力相稱的工作。人才亦是普通人，也有趨向于“好逸惡勞“的一面，若企業領導者不施予環境刺激而任其自生自滅，則所有人都趨向于“急功近利”的價值觀，企業將不再擁有真正的人才。人才是人，人有天生的自我保護行為。對社會擇業而言，總的趨勢是自由化。“鳥擇良木而棲，士擇良主而仕”，有能力的人總是自然地向那些工作報酬優厚、更尊重人才，更能充分實現自身價值的單位流動，以保證自己社會地位的不斷提升。而對于企業來講，若企業中已開始有一個真正的人才外流，而又沒有新生力量及時補充時，就已預示這一企業的用人制度存在不合理、不先進的地方。而其它方面的“多米諾骨牌效應”將隨之而來。人才流動是正常的行為，而人才流失不是。人才流失是企業無可彌補的損失。人才流動的互動行為表現在：企業家總期望優秀人才的不斷流動以帶來創新的思維，而高瞻遠矚的人才總流動到優秀企業家的麾下。人才的自我保護意識和封閉觀念將全部或部分地轉化為奉獻企業自我犧牲的精神——這是人才的“癡”；這是企業的“福”。其實，這正反兩方面的相互轉化，正是“以人為本”管理思想落實與否的具體體現。人之成才是一個漫長的過程，其中有內外因同時作用。在這一過程中，人的價值被逐步發掘和體現，最終被別人被社會判定為“才”。也就是說，人才資格的評判必須通過工作崗位這個載體來實現，能勝任崗位要求的人，即為人才。人才易失不易得，要使用人才，也要保護人才。能保護人才的地方，就是能涌現人才的地方。愛護人才就要有意識的培養人才。人才并非天生，而是通過自己的學習，在實踐中成長起來的。自己的勤奮，再加上不斷地被給予實踐的機會，人才才會健康的成長。所以，最重要的是要給“準人才”合適的“舞臺”，讓其施展抱負，一試鋒芒。人才是一種資源，不能合理的使用人才，是一種極大的浪費。而如何合理的使用人才，是古代帝王將相終其一生探索的文章，更是當今企業家在爭奪市場、爭創效益過程中最經常思考的問題。
　　遠在春秋戰國時代，管仲就第一次提出用人要“任其所長”的理論。他在《形勢解》中說：“明主之官物色，任其所長，不任其所短，故事無不成，成功無不立。”而孫子進一步闡述到：“（譯文）高明的領導者，他的注意力放在‘任勢’上，而不苛求部屬，因而他就能選到適當的人才，利用有利的形勢?！彼?，每一個領導者不可以求十全十美的人才，倘若用人之長補人之短，則身旁多有人才；而若求短舍長，天下盡是可棄之庸才?！耙匀藶橹行摹钡乃枷?，是建立現代企業制度的根本宗旨。關心人、理解人、信任人、尊重人、培養人，為人之成才鋪平道路，發掘人的潛力，最大限度地調動最大多數人與企業同呼吸共命遠的積極性。當一個人認為自己為之奮斗、為之努力的目標是值得的，他便會以極高的熱情投入工作，那么他的創造力和工作效果是難以估量的。
　　一、動物藥品行業人才分析
　　動物藥品行業正在經歷震蕩、洗牌和重組，之后必定會由高速發展到持續發展。但是，就某一個具體的動物藥品企業而言，以利益平衡為基礎，在企業與員工之間，企業與經營者之間，企業與合作方之間的“雙贏”過程制度化、原則化、組織化，這是實現企業持續發展過程中的基本內涵。在“高速發展”階段，動物藥品企業面對的市場是產品和品牌的短缺，企業可能只要有一項或某一個方面領先市場，就能實現高速發展。而在持續發展的后GMP階段，動物藥品企業面對的是過剩和多品牌化的市場，如果有一項不成功，企業就不可能成功。體制需要創新，產品開發要有預見性，生產管理要最大限度的節能降耗，實現這一切都需要人才的職業化。
　　現在，國外動物藥品強勢品牌已經進入中國動物藥品市場，國內飼料、醫藥、化工等行業也紛紛滲透到動物藥品領域，加之中國動物藥品行業自主發明創新少，本土品牌影響小，動物疫病呈現多元化趨勢，對傳統的動物藥品企業將是一個重大挑戰。動物藥品“中國制造”需要向高端發展，迫切需要一場轉變，需要樹立“高端品質”、“自主發明”、“強勢品牌”等市場形象。實現“中國制造”到“中國原創”的轉變，需要轉變市場策略。從動物藥品行業來講，需要在了解消費者需求和動物疫病變化規律的基礎上，培育企業的風格，生產高品質的產品，而風格的形成需要個性，也需要團隊合作。人才跟著環境走，資本跟著人才走，人才競爭在本質上是綜合性的大環境的競爭。
　　綜觀動物藥品企業的現實人才結構，動物藥品行業的職業化人才幾乎緊缺，不單是指技術型人才、營銷型人才、生產型人才，也包括管理人才、基礎性研究人才。由于行業發展初期的低水平競爭，人們的視角僅僅局限于“能把貨賣出去，能把錢收回來”的勞動力上，在戰略人才、執行經理級人才、產品開發、技術服務、企業策劃、企業文化建設等方面擁有的人才數量、人才質量和人才結構上遠遠不能適應企業競爭和發展的需要，有的甚至還是“靠一個盆、一只瓢”的勞動力需求上。但是，隨著行業的全面進步，人才的奇缺現象和由此引發的危機已經暴露，比如動物藥品的開發研究人才、質檢人才、工藝開發人才、技術服務人才等出現多崗位和萬精油現象，由于工作量的原因只能疲于奔命而缺少獨創性和創新性。只有全行業職業化人才的不斷涌現，才能為全行業的有備競爭提供最根本的保證。當然，大型企業的人才儲備和人才配備相對于若干小企業要好得多，但人才評價、人才流失的問題仍然是急待解決的課題。動物藥品企業既要營造人才成“財”的制度環境和人才的創業環境，也要營造有利于人才成長的人文環境，還要為人才創造良好的生活環境。以“大環境觀”集聚人才，以“大培訓觀”提升人才的職業化素質，以人才的職業化推動動物藥品行業的新型工業化。樹立“大人才觀”，建立起完善的職業化人才培訓體系，為人才的職業化提供規范持續的培訓。
　　二、動物藥品企業非常需要真正的戰略型人才
　　動物藥品企業戰略人才奇缺是一個現實問題。動物藥品企業對戰略人員的要求，除了對基本分析方法的了解之外，最重要的就是眼光。動物藥品市場是充滿不確實性的領域，所搜集的市場信息只能作為參考，因為這些信息有相當一部分是虛假的，或者猜測的，如戰略分析中非常重要的分析競爭對手的定位。所有經分析得出的結論最終都含有大量的主觀成分，而且即使戰略目前是相對合理的，在執行過程中仍然會與各種各樣的偶然性相接觸，增加戰略的不確定性并擾亂整體進程。要不斷的戰勝這些意外事件，使戰略保持足夠的柔性，必須具有兩種特性：一是在這種茫茫的黑暗中仍能發出內在的微光以照亮真理的智力（即眼光）；二是跟隨這種微光前進的勇氣（即決斷力）。產品是企業活動形式的載體，產品策劃與企業策劃之間只有一層薄薄的窗戶紙，從產品策劃跨越到企業策劃，只是從對單一產品的分析跨越到對多種產品的綜合分析，但是無論是產品策劃還是企業策劃，都是在策劃的范疇內，離真正的“戰略”還有相當巨大的差距，而目前很多企業對戰略人才的理解，僅僅是在“企業策劃”的層面上，企業有能力將產品策劃能力與企業策劃能力分開，卻沒有能力將策劃能力與戰略規劃能力區分開，這是造成目前戰略人才奇缺的重要因素之一。
　　選擇適合做戰略的人坐在戰略的職位上，對于一個動物藥品企業來說是至關重要的，如何分辨產品策劃、企業策劃和企業戰略三個級別的人才呢？從過往經歷判斷是一個比較好的辦法，進行產品策劃的人，往往操作過的是單一產品，且該產品僅僅能為企業形成短期效益，很多在產品線單一的企業即使職位和企業戰略有關，其實際的經驗層次還停留在產品策劃，如對某些特定疾病防治藥物的研究開發與推廣，曾經紅極一時的針對附紅細胞體的藥物、針對鏈球菌的藥物等等；進行企業策劃的人有對多種資源組合操作的經驗，但是其調研范圍及對行業的研究深度可能并不足夠，且工作重點還是停留在“目前企業怎么做”的層面上，這時候需要深入了解其進行產品組合操作時的細節，以確認其所操作的內容是否有類似戰略分析的深廣度，避免錯過人才，但其共同的特性是對產品不熟悉、對動物疫病的流行規律不熟悉，無法將企業戰略和產品策劃有機結合。作為合格的戰略人員，還需要有優秀的口才，才有可能準確地向企業管理層描述戰略意圖而確保正確的戰略方案得到實施。在選擇戰略人才的時候存在工具方法論的熟悉度和口才等兩個基本要素以及眼光和經驗。因此并不是說做產品或企業策劃的就不能做戰略，從眼光、快速反應能力、分析能力個方面進行評估，再加上對專業方法論和工具的評估考核，結合其過往經驗，合適的人才越級提拔也是完全必要的。只是在操作過程中要謹記一點：戰略解決的是五年以上的問題，選什么人來對五年后的企業目標進行描述應當謹慎決定。
　　三、必須建立動物藥品企業高績效的中層管理隊伍
　　后GMP時代的動物藥品企業競爭，在有了戰略之后的核心是戰略執行。巴尼維克有一個觀點：“一個企業的成功，5%在戰略，95%在執行”。每一個老總都可以說是戰略家，都有很好的想法，但不是每個企業都能把每個戰略要求的細節執行到位，如果只有好的思想，沒有好的動作，那么種下的是龍種，收獲的卻只能是跳蚤。企業的成功在很大程度上是要依靠強健的執行力，而執行力的強健與否則要看是否擁有一支高效的中層隊伍。中層經理的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。中層最缺的是管理執行力，但企業對此的重視程度卻遠遠不夠。多數中層都是從基層業務做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業務能力出色，而對于管理，他們有的僅是零散的經驗和感覺，并沒有真正形成技能?，F在有很多率領著幾十人上百人的中層經理，說起帶隊伍只有兩種招法：第一，我業務能力比下屬強，下屬就服我。第二，我拼命地干，以身作則，下屬就跟我。當然在企業比較小，管理跨度也不太大時，還是可以帶動的。但當業務做大了，下屬也變多了，單憑工作熱情和業務能力就不夠了，而且是遠遠不夠了。
　　中層經理的管理能力主要應在這幾個層面進行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時間管理、溝通技巧。二、績效管理能力，包括目標管理、激勵、績效評估。三、團隊管理能力，包括授權、領導、教練、團隊發展能力，一共是十項能力。從形式上來說，一個好的、有效的培訓課程應是標準化、系統化的。從實質上來講，管理培訓需要遵循四個原則:一、從問題出發。不能因為別人有培訓，所以我也要有培訓，更不能因為別人不搞培訓，所以自己也不搞培訓。培訓不是企業“化妝”的方法，一定要著眼于解決企業的問題，補上企業的短板。二、解決實戰能力。要極力避免“學院式”的、單純知識性的培訓。三、把培訓的重點放在改變上。一方面，不要盲從、趕時髦地搞培訓，結果花架子學了不少，但都不是企業需要的，反而把經理們的心思都學活了。另一方面，管理培訓要確實操練到位，把效果落實。四、關注細節。把培訓落實到每一個環節、每一個行為要素。
　　四、強化動物藥品企業戰略性人力資源管理
　　（一）人力資源戰略的基點
　　動物藥品企業戰略的關鍵在于確定好自己的客戶，經營好自己的客戶，實現客戶滿意和忠誠，從而實現企業的可持續發展，但是誰是動物藥品企業的真正客戶？獸醫、養殖戶、經銷商還是養殖場？顯然，不同的企業和不同的產品有不同的客戶資源。如何讓客戶滿意？需要企業有優良的產品與服務給客戶創造價值，能夠帶來利益；而高質量的產品和服務，需要企業員工的努力。所以，人力資源是企業獲取競爭優勢的首要資源，而競爭優勢正是企業戰略得以實現的保證。企業要獲取戰略上的成功的各種要素，如研發能力、營銷能力、生產能力、財務管理能力等等，最終都要落實到人力資源，因此，在整個戰略的實現過程中人力資源的位置是最重要的。戰略性人力資源管理強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置的目的，強調人力資源與組織戰略的匹配，強調通過人力資源管理活動實現組織戰略的靈活性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，戰略性讓人力資源管理把人力資源管理提升到戰略的地位，就是系統地將人與組織聯系起來，建立統一性和適應性相結合的人力資源管理。
　?。ǘ┤肆Y源戰略的體系
　　戰略性人力資源管理是一個有機的體系，由戰略人力資源管理理念、戰略性人力資源規劃、戰略性人力資源管理核心職能和戰略性人力資源管理平臺四部分組成。戰略性人力資源管理理念是靈魂，以此來指導整個人力資源管理體系的建設；戰略性人力資源規劃是航標，指明人力資源管理體系構建的方向；戰略性人力資源核心職能是手段，依此確保理念和規劃在人力資源管理工作中得以實現；戰略性人力資源管理平臺是基礎，在此基礎之上才能構建和完善戰略性人力資源管理職能。戰略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的，企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與企業價值的分配。戰略性人力資源管理認為開發人力資源可以為企業創造價值，企業應該為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時進行相應的授權，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵，激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。
　　（三）人力資源戰略的規劃
　　傳統的人力資源規劃認為人力資源規劃的目的是對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，人力資源規劃的目的是預測企業人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業發展戰略和人力資源相匹配。在規劃過程中，重點放在人力資源規劃的度量上，也會適當注重人力資源規劃和其他規劃的一致性和偕同性。戰略性人力資源管理規劃，一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。
　?。ㄋ模┤肆Y源戰略的核心職能
　　略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。戰略性人力資源配置的核心任務就是要基于公司的戰略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和職位優化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。戰略性人力資源開發的核心任務是對公司現有人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足公司戰略的需要。根據公司戰略需要組織相應培訓，并通過制定領導者繼任計劃和員工職業發展規劃來保證員工和公司保持同步成長。戰略性人力資源評價的核心任務是對公司員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價，一方面保證公司的戰略目標與員工個人績效得到有效結合，另一方面為公司對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。戰略性人力資源激勵的核心任務是依據公司戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為公司創造價值的基礎上實現自己的價值。
　　（五）人力資源戰略的平臺
　　有效建立戰略性人力資源管理職能并得到發揮預期效果的前提是組織要為人力資源管理提供一個必要的平臺，這個平臺包括人力資源專業隊伍、人力資源組織環境、人力資源專業化建設和人力資源基礎建設四個方面，為構建戰略性人力資源管理體系提供相應的組織保證和專業能力。人力資源專業隊伍是構建戰略性人力資源管理體系的重要保障。戰略性人力資源管理對人力資源專業隊伍有著較高的要求，對人力資源部門進行合理的定位，明確界定人力資源部門的職責和職權，對人力資源專業人員的能力和素質有著嚴格的要求，同時對直線經理參與和配合人力資源管理也作出明確的要求，從各個方面保證人力資源專業隊伍能成為構建戰略性人力資源管理的人力基礎。合理的組織環境是構建戰略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從公司戰略出發，設計出一套適合公司戰略需要的組織結構，并細化每個職位的設置，根據公司外部環境進行優化，為公司構建戰略性人力資源體系提供相應的組織環境。人力資源專業化建設是構建戰略性人力資源管理體系的專業保障。戰略性人力資源管理有著明顯的專業特征，通過專業化建設為有效實施人力資源管理職能奠定專業基礎，人力資源的專業化建設內容包括：組織系統的崗位分析以明確每個崗位的工作職責、工作職權、工作條件和任職資格；根據公司業務和職位特征設定相應的定員標準；組織系統的崗位評價，作為制定薪酬序列的重要依據；根據公司戰略需要和崗位類別開發出相應的素質和能力模型。人力資源基礎建設是戰略性人力資源管理體系正常運行的基本保障。
　　五、動物藥品企業人才管理
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　　配置就是將合適的人放到合適的崗位上。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發揮其專長；如果各盡所長，對于企業的發展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業的工作效率，實質上就是資源的浪費。解決這一問題，就是要求有合理的配置。人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業吸收新成員，就崗位而言：第一，正常補充，這是針對企業原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題。第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，企業原來實行6天工作制，現改為5天工作制，企業就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。第三、開設新業務的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業務，這就很難列出其崗位的要求了。就能力而言：現實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經驗積累而成的。而潛在能力是可以發展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質都可以為未來從事某種工作提供基礎。對于任務工作，都要考慮到求職者的現實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實能力。就是一般所謂的“專業對口”等問題。而對于崗位職責不明確的工作，像開設方向并不很確定的新業務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現人才的合理配置。在現實中，業界往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實能力有一個最大的優點，就是“來即能戰”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。如不是為了宣傳公司形象，我們還是應該把目光放在組織內部，在人才的合理配置基礎上，充分發掘企業現有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養人才，從而使企業獲得長足的發展。配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業創造更大的價值。
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　　激勵就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。說起激勵，過去我們主要靠精神激勵，而近年來，所強調的又是以金錢為代表的物質激勵。這是在今日的中國一種普遍的思想，同時，也是企業界所普遍采用的一種方式，但是它的效果如何呢，對于企業未來發展又將如何呢？應該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質激勵不能代替一切，我們必須掌握適度。例如加薪，當員工第一次增加工資時，會使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時也會使員工產生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產生理所當然的心態，充其量只能維持當前工作水平，如果超過，則會使員工更加努力工作，但同時也產生了更高的期望值。這樣就導致一個循環，企業陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與企業的關系為純契約關系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。金錢激勵稱為保健因素，它對滿足員工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒有起著激勵作用，只能預防人們對工作環境發生不滿，如同保健因素能預防疾病一樣。
　　人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力。結合企業管理，企業對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業使職工努力工作的基礎。這一點能夠滿足的基礎上，才可以談其它的激勵手段。職員的生理需要和安全需要都是最基本的需要，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會使職工不滿。此外，社交的需要，是職員追求良好的人際關系，團體的接納與組織的一致，世上沒有什么東西可以取代良好的人際關系及隨之而來的高昂士氣。尊重的需要，職員所追求的不外是地位、名分、權力、責任、與他人薪水的相對高低。企業對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、資金發放制度、選拔進修制度委員會、參與制度來滿足職工需要。信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發展方向。而事實上許多公司的管理層都傾向于盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒有什么保密的需要。自我實現的需要，這是最高層次的需要，表現為在工作中能最大限度地發揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在職員中樹立此種信念，企業將無往而不利。企業通過決策參與制度、提案制度、研究發展計劃、勞資會議等措施來激發和滿足職員這一需要。分權是一個有效的辦法。分權給予員工一個想象的空間，一個領域，其基本約束僅僅為目標，至于達到目標的方法，則任由員工去選擇，去創造。
　　（三）人才素質
　　動物藥品企業的人才素質決定著企業的發展力。一般而言，作為人才，應具備如下素質：反應能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個能將事務處理成功的人必須反應敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機，在時機的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因為時機一過就無法挽回。談吐應對。談吐應對可以反映出一個人的學識和修養。好的知識和修養，得經過長時間的磨練和不間斷地自我充實，才能獲得水到渠成的功效。身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發、活力充沛，對前途樂觀進取，并能負擔起較重的責任，而不致因體力不濟而功敗垂成。我們經常可以看到這樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅持到最后一刻的人，才越是有機會成功的人。團隊精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人利益為前提，而必須經過不斷地協調、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發點才能做出為大眾所接受并進一步支持的決定。領導才能。企業需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時，必須要求其具備領導組織能力。某些技術方面的專才，雖然能夠在其技術領域內充分發揮才能，卻并不一定完全適合擔任主管干部的職位，所以企業對人才的選用必須從基層開始培養干部，經過各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。敬業樂群。一個有抱負的人必定具有高度敬業樂群的精神，對工作的意愿是樂觀開朗、積極進取，并愿意花費較多時間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心。一般而言，人與人的智慧相差無幾，其差別取決于對事情的負責態度和勇于將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時能不屈不撓繼續奮斗，不到成功絕不罷休的決心。創新觀念。企業的成長和發展主要在于不斷地創新?？萍嫉倪M步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現狀就是落伍。一切事物的推動必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發展。求知欲望。為學之道不進則退，企業的成員需要不斷地充實自己，力求突破，了解更新、更現代化的知識，而不能自滿，墨守成規，不再作進一步發展，因而阻礙企業成長的腳步。對人的態度。一件事情成功的關鍵，主要取決于辦事者待人處事的態度。對人態度必須誠懇、和藹可親，運用循循善誘的高度說服能力，以贏得別人的共鳴，才較容易促使事情成功。操守把持。一個人再有學識，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會對企業造成莫大的損害。所以，企業在選擇人才時必須格外謹慎，避免任用那些利用個人權利營私貪污者，以免假公濟私的貪贓枉法者危害到企業的成長，甚至造成無法彌補的損失。生活習慣。從一個人的生活習慣，可以初步了解其個人未來的發展，因為生活習慣正常而有規律，才是一個有原則、有抱負、腳踏實地、實事求是的人。所以從一個人生活習慣的點點滴滴，可以觀察到他未來的發展。適應環境。企業在選擇人才時，必須注重人員適應環境的能力，避免選用個性極端的人，因為這種人較難與他人和睦相處，往往還會擾亂工作場所的氣氛。一個人初到一個企業，開始時必然感到陌生。能在最短時間內了解企業的工作環境，并能愉快地與大家相處在一起的人，才是企業期望的人員。反之，處處與人格格不入，或堅持自我本位的人，都可能擾亂整體前進的腳步，造成個人有志難伸、企業前途難展的困境。
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　　培訓在動物藥品企業還沒有形成風氣和體系，但培訓是提高員工整體素質的重要方法。每個公司、每個部門負責人都應把員工培養教育作為事關全局的戰略任務來考慮，并作為一項重要的業績考核指標，大興培訓之風，大抓培訓之事，養成一種人人愛學習，個個要提高的良好風氣。一是注重培訓內容的層次性，根據員工不同職位、不同工作需要，提供分層次培訓。既有新員工所必須參加的入職培訓，也有普通員工的崗位技能提高培訓；既有專業技術人員所須通過的職業資格認證培訓，也有中高層領導干部的管理能力提升培訓，以及新知識、新技術強化培訓。二是注重培訓實戰性和操作性，采用靈活多樣的培訓方式，如理論講座、參觀學習、案例研討、職務輪換、崗位練兵、技術比武、臨時授權、以會帶培等多種方法，力求與本職工作崗位的密切結合。三是保障培訓時間。
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在后GMP時代，動物藥品企業對人才需求日益增強，如何營造一個良好的成才環境和人盡其才將對企業的可持續發展具有決定性作用。這需要企業樹立愛才之心，提高識才之能，具有護才之膽，講究育才之道，發揮用才之能，尊重知識，尊重人才，知人善任，唯才是舉。尤其對于新員工，一方面要加強入職培訓，幫助他們了解企業文化，了解企業的各種規章制度，認同企業的價值觀念、經營哲學和核心理念，讓他們知道企業的過去和燦爛的明天。培養新員工的認同感、責任感、榮譽感、使命感與歸屬感，在為企業積極作出貢獻的同時，努力實現自己的人生價值。另一方面，新員工到了新的工作崗位，企業內部各部門要注重人盡其才，嚴禁壓制、排擠，要營造一個和諧統一、互為依存、心情舒暢、有助于激發和釋放創新能力的寬松環境，提供一個廣闊的舞臺和充分發展的機會。要幫助他們盡快熟悉企業、熟悉產品、熟悉市場，盡快取得業績。為了真正使更多的優秀人才脫穎而出，企業要為員工的發展搭建一個公平競爭的平臺，提供一個良好的內部提升機制。例如招標競聘活動是一種人才脫穎而出的“綠色通道”，可以激勵員工的積極性和主動性，完善考評體系與晉升制度及公開、公平與公正的原則，讓符合條件的優秀人才適得其所，成為企業發展的中流砥柱。這對培養員工的忠誠度，激發員工的獻身精神，調動員工的能動性和創造精神，具有特別重要的戰略意義。
來源:中國獸藥114網
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