關于六和的養殖合作社

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打造企業成長引擎——從價值鏈到價值網絡：由養殖合作社引起的思考[/font][/align]
[align=center][size=10pt]作者：周成海 信息來源：六和集團 [/size][/align]

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[/size][/font][font=宋體][size=9pt]最近，農村養殖專業合作社的建設正在引起我們極大的關注。這是繼養殖擔保公司之后六和的又一創新舉措，其多米諾骨牌現象即將產生。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　從養殖擔保公司誕生的那一刻起，我們就試圖打造一個商業平臺，將金融擔保帶來的能量釋放出來，比如成立養殖服務公司、養殖服務中心、養殖之家等等，但由于這類組織出于六和同一樹干，其思維定勢就很難避免以企業為中心，因此，我們迫切需要另一方勢力，站在更加公允的立場上來參加博弈，激活擔保公司應有活力，來規范我們的經營行為。養殖專業合作社可能就是這種“接口”。關系，合作社可以獨立于企業之外運作，企業只是對合作社這一商業平臺提供優質資源，[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　養殖合作社不同于養殖服務公司，合作社與企業之間是一種合作包括生產資料、人力資源和服務方案等等，而合作社的利益直接與會員相關聯。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　我們不妨作這樣一種設計，如果每一個片區都把自己的終端向合作社方向逐漸引導，就會發現在我們的價值鏈之后，正形成一種開放性成長的趨勢———企業的尾巴加長了，而且這種加長的尾巴具備平臺的作用，吸引成千上萬的加盟者，從事同一模式的生產或經營，我們可以斷言，繼價值鏈建設之后我們正在進入價值網絡。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　價值網絡有別于價值鏈，價值鏈考慮的是單邊效益，而價值網絡是一種合作性組織，由多個獨立的利益實體組成，并在同一商業平臺上提供相互的服務與支持。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　沃爾瑪只輸出核心能力———連鎖超市的經營管理，它的平臺與N個供應商對接，這種共生的價值網絡，使沃爾瑪的固定成本投入最小化，沃爾瑪實現了全球開放性成長。我們的養殖合作社已經預示著價值網絡的雛形，現在只是面臨著一個引導問題。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　將合作社上升到價值網絡的高度來認識，我們引申出了另一個極為重要的現代商業概念———組件化。組件化首先使我們聯想到設備的組裝，當同一設備實現大規模生產的時候，所有的零部件便全部進入了標準化程序。這里所講的組件化是指用標準的界面來為產品和商業能力服務，這已經成為現代企業增長或企業之間合作的一種基本需求。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　在上一期《六和通訊》關于合作社調查報告中，記者對發展農村養殖專業合作社的意義作了闡述。我們也已經認識到要改善終端運營模式必須做到資源下移，并尋找接口。當“高唐現象”出現，并且濱州片區恒和養殖專業合作社開始模仿高唐并取得一定成效的時候，我們找到了這個“接口”。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　六和簡單的商品交易時代已經過去———至少是在山東省范圍內。六和價值鏈形成了豐富的企業資源———從源頭到終端乃至金融，可以為顧客提供全方位的服務，但是，當我們守著豐富的資源，而又缺乏洞穿力、協調力，只角色于一個生產資料供應商，不能使終端的成長成為推動企業自身成長的動力的時候，合作社這一新的商業平臺延伸了企業的整合力。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　我們終于發現：[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　一、合作社可以組件化，只要這種模式一旦形成，就可以像通用串行總線USB接口一樣，在企業廣泛復制，從而形成更大的市場空間。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　二、合作社具備明確的章程、責任和義務乃至于正常的運營程序、績效考核等可以量化，具備可比性，應以此規范我們現存的各種服務組織，使其向下延伸的過程中，減少相關成本的浪費。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　三、當六和簡單的商品交易時代成為“過去式”，已經沉淀的優秀營銷人員要堅決“水往低處流”，讓他們在新的商業平臺上充當新的商業主角。當然，管理和激勵是這種角色轉變充要的前提。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　四、合作社不是企業的附庸，而是一種繼產業鏈之后的價值網絡，將激活企業現存能力之外的潛在生產力。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　這種新的商業模式能夠引起我們回味的東西很多。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　過去乃至現在，成本與價格是任何企業都能夠詮釋的兩個最基本的概念，特別是在商品簡單交易的過程中。成本取決于基本生產要素的管理和費用的控制，縱觀六和的發展史，企業在很少情況下具備定價權，因此可以斷定，多年以來，六和的增長是成本控制的結果而不是價格的撬動。但是，成本控制是極限的，新商業平臺的搭建、價值網絡的形成、組件化，這種開放性成長彌補了這一缺陷。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　如何認識合作社，如何定位合作社，這是我們現在面臨的實踐界面需要回答的問題。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　高唐和濱州的實踐告訴我們：[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　一、合作社不是一種渠道行為，作為一個商業平臺，我們找到了繼整合之后的開放性發展空間，客戶的成長將成為企業自身成長的主要動力。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　二、組件化將成為我們管理的有效模式。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　企業增長到一定規模之后尋求組件化是企業最有效的管理手段。打造模板、尋求標準，快速嫁接復制，這是合作社發展中的基本路徑。當我們引入組件化這一概念時，我們意識到，原來，產業鏈各環節都是商業平臺，都可以組件化。因此，成長落后的板塊，首先是組件化程度低，這些板塊經營檢討會的重點在于從成本控制、生產率達標、現場管理等各個方面打造標準界面，這是基礎中的基礎。即將開始的合作社建設對產業鏈各板塊都有昭示。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　三、盡管合作社組織剛剛起步，但有一點我們確信，當平臺變得足夠強大時就會出現更多的機會，而處于價值網絡中心的六和也就應該從控制轉化為協調，這樣才能使企業的自身價值得到充分的釋放。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　同時，我們也發現，我們正在強調的構建協作，其本身就是協同的一種模式，而所有協作或者協同的關鍵就是以利益為紐帶，離開利益的驅動任何價值網絡的控制都會失效。合作社是一個利益共同體，要摒棄單邊思維。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　四、服務是合作社組織的基本功能，專業化、保姆式服務承諾的關鍵在于提高價值網絡參與者的成長力，六和貢獻的是能力，而不是單純地與競爭者分切客戶，這一關鍵點需要機制的約束，而這種制約是有益的。創新服務是我們今年的策略要點之一，我們曾經設計過類似的服務型組織，如果這些服務型組織以企業為中心，都會破壞價值網絡的暢通。在合作社與金融、生產資料乃至市場對接能力強化的情況下，合作社將對許多控制型環節、板塊意識乃至價值鏈意識，提出有力的挑戰。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　五、一種新的商業平臺開始運轉時最大的阻力來自企業文化的挑戰，但沒有文化的挑戰企業確實無法前進。六和發展若干里程碑式的階段：“三大經營策略”、價值鏈建設、聚合發展都在印證著文化的成長，當價值網絡開始出現，對運營從控制轉向協同，開始以顧客或者用戶為中心的時候，我們為什么不欣喜的期待一種開放性成長文化的誕生呢？[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　六、濱州恒和養殖專業合作社的管理人員來自六和，這些管理者能否站在顧客和用戶的角度思考問題，是這種價值網絡能否健康運營的關鍵。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　這里要特別提醒大家，高唐合作社開創了一種新的模型，對業務員的績效考核不是看對企業貢獻率大小，而是與會員效益掛鉤，這種效益可以分解為養殖成活率、生產資料成本、銷售價格各個方面，這種所謂的“反向考核”正是一種正向考核，從機制上保障了端對端對接的正確切口。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　在此，是否還可以舉一反三地認為，價值鏈的各個環節都存在一個“反向考核”的問題，實踐證明，鏈條模式下，各環節的獨立生存能力很低，其內部交易更多的體現了彼此的貢獻率，因此，對各板塊考量的因素應該更加復雜。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　七、這種新的商業平臺和價值網絡對生產率提高、成本控制也會產生巨大影響，盡管這種價值網絡與互聯網還有差距，但在這里我們只強調先發優勢。許多的同行企業對價格策略正變得越來越不介意，因為增長以犧牲利潤為代價是愚蠢的，而且信息的高度發達使成本控制變得越來越接近，但是當所有的企業資源匯聚于合作社這樣新的商業平臺，特別是擔保公司對接合作社，曾經通過折讓占據六和價值鏈一半以上利潤的經銷商還有什么優勢可言呢，在這一點上六和具備不可模仿性。市場資源有限，這是先發優勢。邊摸索邊調整也應該是六和的文化之一。[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　很顯然，合作社的組件化發展是一場革命，需求是創新的最大動力。如果我們創辦了100家合作社，如果每家合作社能帶動100個會員，這種以規模養殖為標志的價值網絡是何其壯觀！[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　我們要努力分解經銷商8個多億的折讓，而讓終端的成長成為企業自身成長的動力，這算不算是企業新一輪增長的引擎呢？[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　我們把100個合作社的經營額相加而成為龐大的數字或者能統計出價值網絡上所有合作者的成長率，這算不算是六和價值的進一步釋放呢？[/size][/font]
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[font=宋體][size=9pt]　　總之，最后要提示的是：合作社是一個新的商業平臺，是六和繼價值鏈之后形成的價值網絡，要推動組件化發展。[/size][/font]
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合作社就是把大家力量匯集到一起

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圍繞“建設和諧新農村”、“組織起來闖市場”、“增收致富靠合作”、“合作生產安全放心食品”、“干部群眾暢談合作社法”等專題，以領導訪談、專家點評、社長采訪、農民社員共話等形式，從不同角度宣傳普及《農民專業合作社法》，宣傳先進合作社典型，增強農民群眾依法辦好畜牧合作社的信心和能力。

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我所看到的肉雞養殖集團大部分風險都在養殖戶身上，養合同雞的養殖戶利潤少得可憐。