在銷售團隊的運做和管理中，我們總會碰到各式各樣的問題。而這些問題往往就是團隊成員心態的反應。我們不是常說“心態決定一切”嗎？如果對其中不好的心態管理不好的話，我們的團隊績效將會大受影響。 米盧為何能帶領國足走向顛峰？
既然是討論心態管理，就難免讓人想起中國國足的前主帥米盧——這位用“態度決定一切”指導言行的南斯拉夫老頭，在2002年帶領國足進入了從未企及過的世界杯，盡管最后帶著九枚鴨蛋敗興而歸，但這進入世界杯的壯舉，多少年來卻是前不見古人后不見來者。
如今的國足，似乎早就成了扶不上墻的爛泥巴，讓眾多的球迷絕望到不再關心它，連罵都懶得罵了。哀莫大于心死，沒有什么東西比這更糟糕的了。回頭想想，其實米盧不僅是為中國球迷帶來了幾近顛峰的快樂，他在心態管理方面的“態度決定一切”的名言、“快樂足球”的理念，或許正是其相對國足其他主帥獲得成功的最重要原因。
“態度決定一切”仍然是國足所需要的。如果，把這些放到我們對銷售團隊的管理上，也同樣是有益的。
事實上，一支銷售隊伍就象一支球隊，各種各樣的心態問題都在影響著我們的競技狀態——只不過球隊是在綠蔭場上圍繞著皮球爭勝，而銷售隊伍則是把賽場搬到了市場上，皮球則變成了市場占有率、銷量、回款等等指標。
心魔不除，病難治。接下來我們要探討的就是銷售隊伍心態管理中的幾個典型問題，讓我們帶領自己的團隊“快樂”銷售，邁向新顛峰。
困難這么多，我怎么做？
現實當中有不少的銷售人員以及銷售經理，當我們給他們部署任務的時候，他們的第一反應是想到其中的難點，并把所可能面對的這樣或那樣的難題拋給你，希望你能把他面前的路都給鋪平，最好是能夠不做難事做易事、易事變成輕松事，卻不會自己想著去怎么解決這些問題。
比如我以前的一位銷售經理，當我提出把以前走OTC的一種功能性食品，由藥店向商超渠道拓展時，他就會說“競品已經先我們一步進去了，怕不好做？”——后來的事實卻是，并沒有比進OTC花費更大的功夫。當我又提出借勢陳列去侵占某某木糖莼的專用陳列架的時候，他又會說“某某木糖莼咋個會干？店面的店長、店主怎么會允許？”——實際上，后來在沒有花費什么費用的情況下，我們的產品就擺上了為數不少的某某木糖莼專用陳列架的頂端位置……總之是，你只要安排稍微有那么一點難度的工作，他都會向你提出相應的疑問，并擺出一幅面有疑難希望你最好能夠改變主意的表情。
除非事實證明決策是錯誤的，改變主意收回成命當然是不可能的事情。可是，你總得讓自己的團隊與你步調一致，帶著比較良好的意愿去做那些事情，而不是高估難度，連行動前的準備都懶得做了，最后把不少事都給搞砸了。
我們應該怎么辦呢？
首先，要讓自己的團隊明白：命令不可商量，必須堅定不移的執行；
其次，告訴他們先做，碰到什么問題再回來說，而不是做都沒做就開始這樣那樣；
其三，告訴他們你為什么這樣決策，并不妨以啟發式的方式與他們一起商討解決辦法，讓自己的團隊明白你的決定是經過深思熟慮的，甚至還準備了對策；
其四，通過培訓也好，傳、幫、帶也罷，去武裝他們的技能，培養他們的狼性，由易到難一步步樹立他們的自信，當他們有能力也有雄心去應對各種即將面臨的難題時，先提要求再做事的情況就會少不少；
其五，盡量正確決策，以成效讓團隊相信自己的專業能力，樹立專業威信。這一點往往對那些剛上任的銷售管理者比較管用。
以上是關于“仇難”的，與之相對的自然就是“喜簡”。
能不能簡單粗暴點？
對為數眾多的銷售人員、銷售管理者乃至企業領導者來說，這幾乎就是一種潛意識的心理。比如為什么有許許多多的企業在賣場面前腰板都不敢直一下的任人宰割，因為產品本可以走多渠道的它們有60%甚至是更多的銷量，都來自大賣場和連鎖。為什么又會出現這般局面，拋開渠道主輔之說，一大重要原因就是簡單粗暴的抓大放小、“好吃懶做”——做沃爾瑪、家樂福……和區域連鎖盡管門檻高，但不用去面對星羅密步的繁雜小店，既輕松又容易比較快的出銷量，這多好啊！
上面所例舉的內容，看似和做決策的中高層管理者（尤其是那些錢少人也少的中小企業的管理者）有著更大的關聯。因為他們才是一個組織、一個團隊的主事人，才能做出這樣的決策。其實不然！來自一線的銷售人員和基層業務主管的影響很大。
以基層業務主管而言，本著省事省力又易出成績的心態，許多人眼里都盯著大賣場、大連鎖、小連鎖及經銷商等大客戶，他們也從來不乏振振有辭，比如用“只要把有影響力的渠道做起來，其他小渠道自然會跟進來”諸如此類的話，一遍又一遍的向你鼓吹，一些不堅定的營銷管理者就會逐漸由開始的反對變成默許；而就一線銷售人員來講，那些門面大而顯眼的售點同樣是他們的關注重點，只要我們去市場上轉轉，就會發現許多的空白網點連拜訪都沒做到過。但是，這對許多習慣呆在辦公室看報表的營銷管理者來說，都是不知情的。
以上所談僅僅是我們的團隊喜歡干簡單粗暴事情的一方面。幾乎所有這樣的事例都會顯示出一個共同點，那就是大家不喜歡需要多費周折才能做成的事，所以就簡單的按不費周折的方式去準備、去做——盡管重復做簡單的事，正是我們獲得營銷成功的一個重要法則，但問題是我們的人現在卻連簡單都想省掉，連蓋樓的地基、柱子里面的鋼絲都不想做。
可是這些東西都是必須要做的，咋辦？
首先，業績管理制度化。我們所有的制度都是從“人性本惡”的角度出發的，既然人性是惡的，制度就要惡起來，沒得商量。
其次，作業標準化。鋪貨、陳列要達成什么樣的關鍵指標？電話回訪、親臨一線要做到怎樣的程度？等等都要盡量做到標準化、可操作化，并深入人心。其實這也是一種吻合團隊心態確保執行到位的讓事情簡單化的努力。
其三，堅持主見。不要輕易受到銷售團隊中某些人的負面影響，堅持你的決定一做到底。
其四，行進方向先找對，然后找到正確走路的辦法。諸如渠道要一開始從單一渠道做深還是多渠道做廣？是先做大渠道還是先做小渠道抑或齊頭并進？是倒著做渠道還是從一開始就招商？等等，都要結合自身的資源及能力做出正確的戰略決定。之后，就是制定、督導達成的步驟。
其五，讓大家享受到正確營銷的樂趣。正確做事自然更易成事，這是充滿酸甜苦辣也是充滿樂趣的，讓大家分享到團隊中成功者的經驗，并給成功者應得的好處，促使大家有意愿自我挑戰去。
管理能否松一點？
我曾碰到過許多如下類型的銷售經理和普通業代：
制定產品團購價的時候，他們希望公司靈活一點，比如同一訂單量范圍的，也指望著能把單價定在15元到17元，而不是把它定死掉。
你把給經銷商的供貨價本來是定好了的，比如單價5元，但他們在和經銷商談的時候，為急于成單，卻會把單價讓到4.5元、4元。為了讓你相信讓價有理，還會不停的在你耳邊吹，有多少家就因為這個價格談甭了；我們價格上的變化，可以通過在返利和市場支持等手段的不同來調節。某些管理者立場稍有不堅定，就會懷疑不靈活點市場就做不開。
還有，合同上最好只留自己的手機不留公司的辦公電話；指標最好低到沒有什么壓力；經銷商、賣場提什么要求，我一下子搞不定的公司都最好可以答應等等。
不過這一讓步，許多的問題就出現了。比如，就團購來講，本來是17塊賣的，最后業代可能只交15塊上來；在經銷商供貨價及其銷售政策等上面的“法外開恩”與過多差異，最后價格、政策、市場就會亂得象一鍋粥。
但是，就我們銷售團隊中的大多數成員來講，這并不是他們的關心重點，他們所在乎的是如何更方便開展業務完成擺在面前的任務和指標，以及自己能從中得到什么樣的回報。所以，他們也總希望公司里的制度能夠彈性大一點，對自己、自己的部門以及自己的渠道商能夠管理松一些，能夠獲支持得利益。
管理上的松散往往就是企業墮落的陷阱，是需要盡力看管好不能松的。可是，條條框框太死，就難免影響主觀能動性，來自銷售團隊的抗力又應該如何應對？
其一，盡量少留給人動歪腦筋的幻想空間。這主要指的是兩個方面，一是在任務指標、費率支持、價格等關鍵政策上要定死，不要在同樣的基本條件下，留下可以討價還價的區間；二是管理者要管好自己不要做隨意性決策，當你開了一個口子的時候，再把閘門關上就難，就會有更多的人來促使你開更多的口子，口子一多洪荒顯然就不遠了。
其二，認清自己的局勢，不要不切實際。對廣大中小企業來講，往往存在資金及市場號召力嚴重不足的問題，在價格體系、政策、銷售目標等方面制定得更符合實際一些，就會更有利于打開市場，銷售團隊在管理上動腦筋的問題就會少發生一些。
其三，做好區分，原則性問題不松，非原則性問題可以適當放放線。比如你可以申請特價，但要想超過警戒線搞砸價沖量就不行。
其四，名松實緊，給支持提要求。比如，銷售團隊某成員想搞定一個經銷商，但這個經銷商在供貨價、扣點、市場支持上也提了不少的要求，這個時候銷售人員要返過來想我們請示，希望管理能夠松一點。只要在不足以引發市場動亂的合理范圍內，這也不是不可以——價格要想低一點，就必須現款現貨并達到一定的進貨量；扣點要想高一點，就會有更多、更高的坎級任務需要攀登；市場支持要想多一點，就得完成相應的基本任務。 |
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狗仔卡
發表于 2009-7-1 17:43:52
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