論飼料企業營銷人員的素質與管理

我思故我在

[font=宋體][size=5][color=#000000]當飼料企業的產品質量過關以后，營銷就顯得格外重要。而企業營銷水平的高低直接取決于營銷員的素質和管理水平。然而，令人擔憂的是，目前飼料企業營銷人員的素質與管理是相當薄弱的。因此，研究飼料企業營銷員及其管理過程中出現的問題、找出原因、提出解決的辦法，是本文要重點解決的。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]1.目前飼料企業營銷人員及其管理中的問題[/size][/font][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=5]1.1目前飼料企業營銷人員水平參差不齊，營銷效率亟待提高[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]目前飼料企業普遍重視營銷，下大力氣招聘營銷人員，甚至不惜重金去挖營銷骨干，導致營銷人員數量激增，營銷管理如果跟不上，就會出現在專業營銷問題上的“群眾運動”。在我擔任顧問的一個企業里，預混料營銷人員竟達200多人，但其中月回款額在2500元以下的占80％，只有18％左右的營銷人員月回款額突破5000元。這就造成了營銷效率極底，不僅限制了企業的發展，而且優秀的營銷人員不愿與劣質營銷員為伍，造成優秀營銷員跳槽。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]1.2目前飼料企業營銷人員素質不高，急須由業余選手發展成為職業選手[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]作為職業選手的未來飼料企業營銷人員應該具備三種素質六種職能。三種素質是“工程師＋銷售員＋職業精神”。工程師是指應該懂得畜牧獸醫、養殖技術、動物營養等專業知識。銷售員是指應該懂得市場營銷、銷售心理學、公共關系學和交際禮儀方面的知識。職業精神是指敬業、責任、團隊、創新和學習。職業精神還包括“情商”（EQ）因素，如營銷人員應該具備十五條心：愛心、信心、耐心、關心、誠心、良心、恒心、決心、專心、小心、虛心、真心、熱心、安心、留心。職業選手的營銷員應該具備六大職能：管理市場,引導消費,拉動商戰、收集信息，服務客戶、企業文化宣傳。只有這樣的職業選手才能發揮五網合一的營銷網絡的功能。營銷網絡=銷售網絡＋服務網絡＋商情網絡＋宣傳網絡＋客戶網絡＋物流管理。這是營銷員的理想狀態，并非一招聘就要求他們符合這些標準，而是在銷售的實踐中逐步培養他們。我們經常舉辦的王牌營銷員全封閉強化訓練營，就是培養營銷員職業選手的一種方式。[/color][/size][/font]
[font=宋體][size=5][color=#000000]如果營銷員的素質達不到，劣質營銷員會有四大危害：浪費工資和企業營銷費用；影響客戶對企業的信任，如果客戶不信任企業，即使王牌營銷員也要加倍努力才能改變客戶的印象。劣質營銷員做業務，還不如不做業務；影響企業形象；錯失企業機遇。因為市場就這么大，你不去攻占別人就會攻占；而新產品的上市最佳時間是一年半左右。如果因為劣質營銷員而痛失企業發展良機，這才是最大的損失。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]1.3飼料企業營銷人員結構不合理，應該形成“管、帶、干”三三制結構[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]目前飼料企業營銷人員跳槽現象嚴重，變動頻繁，新招人員數量過多，造成新、老管理人員結構不合理，營銷團隊建設困難。[/color][/size][/font]
[font=宋體][size=5][color=#000000]合理的營銷團隊，應該新招人員占三分之一，他們思想活躍、接受新事物較快，朝氣蓬勃，但經驗不足；老業務員占三分之一，他們經驗豐富、但舊習難改，創新不足；各級營銷管理人員占三分之一，他們實現市場管理和銷售組織的作用，也能做業務，營銷的作用要靠他們引導實施。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]1.4飼料企業營銷人員心理問題嚴重，亟待心態調適[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]飼料企業營銷人員心理問題嚴重，主要表現在：沒有危機感，責任感，混一天算一天；對企業發展沒有信心：能干則干，不能干則走；與其它公司攀比待遇，過于急功近利；對前途迷茫，信心不足；畏難情緒嚴重；由于長期出差，家庭生活矛盾激化，心理負擔過重。[/color][/size][/font]
[font=宋體][size=5][color=#000000]飼料企業營銷人員心理問題嚴重是導致營銷業績下降的又一原因，營銷人員心態調整可能比銷售技巧更為重要，在我們過去的培訓課程中，一天一夜時間的營銷心態調整課程是最受歡迎的。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]1.5飼料企業營銷人員管理混亂，亟待由目標管理向過程和目標并重管理過渡[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]飼料企業營銷人員管理混亂表現為：①個人職務消費的余地與彈性很大，造成浪費和漏洞。比如業務用車、手機費、工作餐費，都是難于界定與控制的；②與終端銷售商作交易搞聯盟。有時當上級考核庫存時，他們會提前與經銷商進行“倒庫”，打時間差，逃避考核，最終導致企業利益受損，個人利益增加；③個人主義膨脹。只要你賣得好，就會有錢、榮譽和權力。有時一個業務員業績較好，這時他就容易自以為是，不承認在其成功的背后有企業、品牌、組織、資金的支持。這樣組織效能就降低了，營銷部門容易成為一個一個獨行俠的舞臺；④小團體利益膨脹。例如某公司的各代表處都在爭取更大額度的流動資金，其中有一條就是他要扶持經銷商，這就有要“預支”的意思。但這件事如果把握不好，它就會變成一種謀利手段；⑤營銷人員一月開一次營銷例會，制訂好目標后，就跑到市場上去。去干什么、干了多少、在哪里干的，企業都一無所知，缺乏對營銷人員的過程管理；⑥營銷人員沒有形成在企業文化指導下的營銷文化。表現在：腳踏四支船，胳膊往外拐，賣別家企業“搭車”產品的現象時有發生；營銷經理角色錯位：干了不該干的活，本應該行使管理職能，但卻一心搞銷售；有些營銷員是政策研究專家，專門鉆營銷的空子。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]2.目前飼料企業營銷人員及其管理中問題的原因[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]現象不同，原因也不一樣，這里不再詳細論述。我們僅從一般原因來看，主要有：①組織監控力相對弱化。由于這些部門多是小兵團作戰，總部的監控力會越來越弱；②自建社會關系網絡。這就形成了“在家靠父母，出門靠朋友”的觀念，形成獨立成長的局面；③企業文化的影響力降低。由于營銷機構長期游離在總部之外，使總部文化在這里被淡化，以致形成了自己的特有文化或是沒有文化；④營銷機構常擁有一定的經營自主權。這些權力包括：經營管理權；財政運籌權；公共關系權。有了這幾種權力后，營銷部門漸漸成了一個小公司，進而影響到與總部的管理關系，所謂將在外君令有所不受；⑤直接面對市場的激烈競爭。他們面對的社會面因素非常集中。他們在市場中接觸了大量的“善與惡”，歷盡坎坷與苦惱，所以他們不再輕易相信誰的說教，甚至會看破紅塵。這就使他們非常難于管理；⑥他們肩負的競爭壓力非常大。別的部門不好考核，而營銷部門則就看營業額、利潤率等硬指標，一切只看實在的業績，因而競爭壓力之大不言而喻，同時也使其敢于對抗總部的指示；⑦把費用自主權當作利益贈予（假帳合法化）。比如：老總默許財務帳上公私不分的暗箱操作，允許作假帳；對和終端銷售商的交易與聯盟放棄監控，只認結果等等。這樣時間一長就會積重難返，將來想改都難；⑧對一把手的無原則信任（嬌寵式管理）。現在有的老板存在輕視職能部門而重視直線營銷領導（分公司的總經理）的現象。因為他認為對直線的信任關系企業的命運。這就會導致疏于對下屬分公司日常運作的監控，你永遠不知道分公司到底是什么情況，這是一種沒有監控能力的拍肩膀式的情感管理。我們要明白：抓住一把手并不等于抓好了機構實體。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]3.目前飼料企業營銷人員管理的對策[/size][/font][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=5]3.1盡快實行對營銷員的過程管理[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]企業要對業務員的行動過程進行追蹤與控制，了解日常銷售工作動態、進度，及早發現銷售活動中所出現的異常現象及問題，立即解決。業務員在了解公司分配的銷售目標及銷售政策后，應每天制訂拜訪計劃，包括計劃拜訪的客戶及區域；拜訪的時間按排；計劃拜訪的項目或目的（開發新客戶、市場調研、收款、服務、客訴處理、訂貨或其他），這些都應在“每日拜訪計劃表”上仔細填寫。這張表須由主管核簽。業務員在工作結束后，要將每日的出勤狀況、拜訪客戶洽談結果、客訴處理、貨款回收或訂貨目標達成的實績與比率、競爭者的市場信息、客戶反映的意見、客戶的最新動態、今日拜訪心得等資料，都填寫在“每日拜訪報告表”上，并經主管簽核、批示意見。銷售經理可以通過“客戶拜訪計劃表”，知道業務員每天要做什么；通過“每日銷售報告表”，知道業務員今天做得怎么樣。[/color][/size][/font]
[font=宋體][size=5][color=#000000]在了解業務員每日銷售報告后，銷售主管應就各種目標值累計達成的進度加以追蹤，同時對今天拜訪實績進行成果評估，并了解今日在拜訪客戶時花費的費用，以評價推銷的效率。如有必要，應召集業務員進行個別或集體面談，以便掌握深度的、廣度的市場信息。[/color][/size][/font]
[font=宋體][size=5][color=#000000]海爾公司的“3E”管理法，即管好每一個業務員的每一天所做的每件事，不正是海爾公司銷售工作順利發展的重要保證嗎？[/color][/size][/font]
[font=宋體][size=5][color=#000000]應用的系列表格工具，限于篇幅，不再列出。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]3.2公正客觀進行營銷人員業績評估，盡量將考核指標數量化、標準化[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]對營銷人員可分成以下目標進行考核：①銷售目標達成率；②毛利目標達成率；③應收帳款回收率；④每天平均訪問戶數；⑤客戶數量；⑥產品比例等。考核的過程中，還要注意：[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]3.2.1考核的“公平性”[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]例如對“年度銷量計劃考核指標”就應考慮：權威機構統計的同行業全國各地市場的平均銷量分布；品牌在當地的影響力；區域營銷自身的成熟度；區域市場開發難度；相似競爭對手的當地市場份額；總部的支持力度；近期實際銷量完成率。這些因素并非等價的，應有不同的權重，還要結合不同地方制定系數。這方面要舍得下工夫，你做得越細，對下面的作用力就越大。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]3.2.2考核的“導向性”[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]我們在制定好指標之后，還要注意進行指標的動態調整，它包括：①指標因素組合的定期調整；②指標因素權重的定期調整。如創業初期，考慮銷量超過利潤；占有一定市場之后，利潤又比銷量重要了。其間隔要根據產品的生命周期來確定；③考核結果要及時通報。指標調整的周期若是一個月，就要及時將企業通過內部通訊、網絡等向營銷員傳達。通過這種通報，就會有一種無形的約束，鼓舞著大家前行。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]3.2.3考核的“系統性”[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]我們要注意以下指標：基本業績指標包括：總銷量完成率、回款率、庫存周轉率、利潤率。渠道建設指標包括：成熟經銷商比重增長率、經銷商隊伍的維護與培養、經銷商發展數量。團隊成熟指標包括：員工滿意度、凝聚力指數、管理創新分、上級指令的執行力度等。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]3.3調整營銷組織的結構與形態[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]常見的營銷組織的結構與形態有：[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]3.3.1“邦聯制”（各自為戰型）[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]其特征是：區域營銷機構實權大（當地注冊），而總部虛弱。這就是像一袋土豆。總部相當于麻袋，土豆是營銷代理商，一旦總部的威力不強，麻袋破了，土豆就會滾出來，彼此依然是獨立的。這雖能提高基層的積極性，但很難形成組織規模。這種形態比較適合小規模企業。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]3.3.2“聯邦制”（緊密聯合型）[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]其特征是：總部決定一切，而終端營銷機構完全依賴總部。這需要總部有很強大的指揮管理能力，形成組織規模。這時，基層組織的功能就是執行。[/color][/size][/font]
[font=宋體][size=5][color=#000000]形態沒有最好，最適合你這行業特征的就是最好的。你要根據企業實際情況調整營銷組織的結構與形態[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]3.4強化營銷經理的決策與管理作用[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]這里營銷經理包括：片區經理、大區經理、銷售經理、主管銷售的副總、銷售公司的總經理或市場總監。他們一定要在營銷系統中發揮管理作用，而非銷售作用。在充分授權的情況下，這些營銷經理要轉變管理觀念：①管理內容由“作業細節”轉變為“工作績效”；②管理節奏同“細密頻繁”轉變為“適度疏朗”；③管理重心由“全程監控”轉變為“風險監控”；④管理形式由“前線司令”轉變為“幕后導演”。[/color][/size][/font]
[font=宋體][size=5][color=#000000]營銷經理要擁有敢于脫離開具體細節事務的能力。不要總認為“自己手下沒人，只有領導抓住的才是最有用的”，這種想法本身暴露的是這個管理者的能力不夠。領導者們應從實務型變為思考型；從行動型變為戰略管理型。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]3.5發揮和協調企業組織職能部門的功能和關系[/size][/font][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=5]3.5.1各職能部門要追求組織效能的統籌管理[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]比如，市場開發部研究的是如何打品牌、發展戰略、研究產品生命周期、研究產品的價格價位；市場推廣部，要做好廣告策劃、具體價格制定、促銷方案設計等；再往下走是銷售管理部門，主要負責結算、儲運、運輸成本的管理。這三個部門之間，從角色上分別是“設計師”、“工程師”、“工程監理”；從職能上分又有“戰略”指導“推廣”、“推廣”指導“管理”的關系。三者應是渾然一體而又界限分明，處處應該溝通，在相互聯系中共同對區域市場機構施加影響。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]3.5.2各職能部門要有戰略思考的遠見指揮能力[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]職能部門必須要比基層高明。營銷機構不應當是一個公司最強大的，因為第一線只要“以一當一”即可；最強的精英應該在總部，它要能“以一當十”。但我們卻常常將最強的人員都調到了區域營銷部門，而留在總部的反而是二流人才。于是出現沒水平的人在不斷發出最有分量的指令，這必然是越指揮越亂。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋體][size=5]3.6加強銷售團隊建設，提升團隊業績[/size][/font][/color]
[font=宋體][size=5][color=#000000]想要建立有效率的團隊，就必須塑造追求卓越的企業文化，企業文化與團隊榮辱互為因果。團隊成員之間能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。有效利用銷售績效檢討會，進行頭腦風暴，全體銷售代表都可以為某位銷售代表的客戶集體會診，集思廣益、群策群力、因此每位銷售代表都不是單打獨斗、各自為戰，而是在每位銷售代表身后都有一只團隊在支持他，他擁有一個智囊團，凝聚團隊的智慧。我們在組織團隊銷售活動時，將一個區域的銷售代表集中起來，上午選擇農貿集市現場宣傳銷售產品，下午到附近養殖大鄉（村），進行密集式拜訪，集體作戰，不僅加強團隊協作精神，而且擴大宣傳聲勢，晚上開會探討一天的成績與不足，商討改進對策，效果很好。[/color][/size][/font]
[font=Times New Roman][size=5][color=#000000] [/color][/size][/font]

清逸子

工程師＋銷售員＋職業精神