柳傳志首次細述并購IBM內幕

zhaochunfei

12月10日至11日，2005年度中國企業領袖年會在北京舉行。一年一度的中國企業領袖年會，熱點話題自然很多：自主創新、城市競爭力與企業責任等等。本報記者十分關注中國企業的海內外并購與整合等話題。原因無他，近年來，不僅中國大型企業的海外并購吸引了全球目光，而且越來越多中國企業進行的海內外并購成為其成長過程中的一次“化蝶”。

一年前，聯想并購IBM并不被業界看好。這樣的觀點持續至今天。在11日的2005中國企業領袖年會上，聯想控股集團總裁柳傳志首次公開講述了聯想并購IBM的整個決策及整合過程。

柳傳志說：“整合一年，結論是比預期要順利。經驗教訓就是一條，做以前一定要想清楚。”數據顯示，整合的這6個月，聯想和IBM全球的銷量同比提高了10.7％，營業額為480億港元，同比提高了38.7％，稅前盈利10.2億元，同比提高了62％。柳傳志不無自豪地說：“現在大家對業績就比較認可了。”

　　大股東一致反對“蛇吞象”
為何一個當初被董事會反對、業界并不看好的并購最終會進行？在中國企業海內外并購熱潮涌動的今天，聯想的并購案例對企業應有所啟迪。

2000年，聯想集團PC業務已經占了中國市場30％的份額，發展的空間受到限制，要使企業有持續增長的利潤，必須要考慮新的道路。新道路無非兩條：一是在國內市場實施多元化；二是專注海外發展。2003年，聯想高層召開戰略研討會，決定將多元化的業務調整為專注PC業務，并且向國際化發展。

聯想國際化有兩缺：缺品牌、缺國際化的資產。要解決這兩缺，要么自己積累，要么進行并購。管理層研究后決定走并購之路。巧合的是，2003年年底，IBM遞來橄欖枝——希望跟聯想進行業務合作。管理層決定嘗試并購IBM的PC業務。

　　但并購之事遭到了大股東一致反對。他們認為風險太大，難度也太大。全世界并購案例中成功的僅占25％，更何況這個被大家比喻為“蛇吞象”的并購案。
IBM出售PC業務不是圈套

企業最終追求的是效益。柳傳志透露，最終的決定是算完賬之后做出的——并購能夠為企業創造新的利潤來源。

柳傳志考慮的第一個問題是，IBM為什么要出售這部分業務？答案找出來了。IBM制定的方針是以軟件和服務為主，要把硬件部分逐漸剔除出去，磁盤、打印機等幾個硬件業務已經全部賣出，結果是雙贏。此次出售PC業務是其整個戰略的繼續，不是圈套。第二個問題，為何PC業務在IBM手上會虧損，聯想敢說并購完之后能實現盈利？柳傳志分析認為，IBM的PC業務毛利率高達24％，聯想的毛利率只有14％。由于IBM成本高，24％的毛利率沒錢賺，而聯想控制成本的能力很強，所以結合在一起是優勢互補。

IBM的高成本費用都是來自哪些方面呢？一是體系性的成本高。PC部分要分擔總部很大的費用，而聯想沒有這部分費用。二是管理費用過高。如IBM組裝一臺PC機要24美元，聯想才4美元。再如每年交給總部的信息管理費用要2億美元，這部分壓縮空間很大。三是采購優勢互補，IBM1000多萬臺的銷量和聯想400多萬臺的銷量加在一起，采購上有很大優勢。四是PC部門在IBM是其軟件和服務業務的敲門磚，限制PC業務的發展，如只賣大客戶，不賣消費類客戶等等，聯想進去以后可以將整個大空間運作起來。

　　原來打算設立雙總部
算出了利潤，柳傳志帶領的團隊并沒有掉以輕心，管理層研究分析了幾方面的風險，在并購過程中有意識地采取措施避免了這些潛在的風險。

股東換人了，IBM的骨干員工愿不愿意為中國股東服務？聯想首先專門與高層骨干去談遠景，談新公司未來的戰略目標。此外，聯想承諾，工資待遇不變，把他們在IBM的股權、期權改成為聯想的期權。“理想和現實”一結合，整個人員隊伍都很穩定。

國際市場怎么穩定？聯想原來打算設立雙總部，但原來IBM方PC高管堅持認為要國際化還應把總部設在紐約。聯想這么做了，事實證明很對。并購后，聯想和IBM一起派?500名銷售人員到各個大用戶去做安撫工作，市場基本上穩定了。

　　對于業界普遍認為最大的難關——業務整合和文化磨合，柳傳志領導的團隊也做了準備工作。如像一些控股方怕楊元慶做事情非常執著，楊元慶提前反復做了演練。楊元慶在并購第一天對中國員工特別強調三個詞：坦誠、尊重、妥協。“這非常有作用，特別是妥協。有矛盾，先按住，慢慢兩方再理清什么是最重要的事情。”柳傳志說。

小耗子

坦誠，尊重，妥協，