新希望模式基于風(fēng)險(xiǎn)做戰(zhàn)略

321hsn · 發(fā)表于 2009-4-17 11:16:50

　　　　　　　　　　　　　　　　　新希望模式
　　　　　　　　　　　　　　　　基于風(fēng)險(xiǎn)做戰(zhàn)略
　　　　　　　　　　　　　　　　文/本刊記者
　　　　　　　　　　　　　　　　　　焦晶

　　26年的持續(xù)快速增長，以及在此過程中對(duì)管理方式的不斷調(diào)試，這個(gè)克服了民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展不穩(wěn)定性的企業(yè)，可以給中國企業(yè)的管理模式帶來哪些借鑒？
　　最近以來，劉永好幾乎每天都在公司開會(huì)。會(huì)議形式各種各樣，主題卻是一個(gè)：把食品安全作為重中之重。
　　這構(gòu)成了三聚氰胺事件后劉永好的主導(dǎo)工作狀態(tài)。
　　“盡管我們所有食品工廠全部都有檢測，但給我們敲了個(gè)大大的警鐘。三鹿曾是很好的，但出了問題還不是全軍覆沒？集團(tuán)達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，一定要把經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)作為最重要的議題！”9月27日，在新希望集團(tuán)的成都總部里，劉永好面對(duì)《中外管理》眉頭微蹙。
　　在中國，新希望是少有的婦孺皆知的品牌之一。因?yàn)樗龅氖寝r(nóng)業(yè)，8億農(nóng)民構(gòu)成了其直接受眾。當(dāng)然，它還不僅限于農(nóng)業(yè)。到今天，這個(gè)最早起源于養(yǎng)殖廠的企業(yè)已經(jīng)成為中國最大的飼料企業(yè)之一，中國西部最大的乳制品、肉食品企業(yè)，同時(shí)在房地產(chǎn)開發(fā)和化工產(chǎn)業(yè)也有相當(dāng)規(guī)模。
　　26年的持續(xù)快速增長，以及在此過程中對(duì)管理方式的不斷調(diào)試，這個(gè)克服了民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展不穩(wěn)定性的企業(yè)，可以給中國企業(yè)的管理模式帶來哪些借鑒？
永遠(yuǎn)領(lǐng)先半步
　　就在采訪前一天，劉永好為強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理，剛剛召開了集團(tuán)幾百個(gè)公司的電話會(huì)議。“我們做的是農(nóng)產(chǎn)業(yè)，最終轉(zhuǎn)化為食品，如果說新希望未來可能出問題的話，最可能在這方面。”他說。
　　對(duì)于新希望來說，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的強(qiáng)調(diào)當(dāng)然不是從三聚氰胺事件后才開始。事實(shí)上，風(fēng)險(xiǎn)管理早已經(jīng)被劉永好列為與國際機(jī)構(gòu)探討的話題之一。他還將競爭對(duì)手嘉吉的人請(qǐng)來講課——后者是全球最大的農(nóng)產(chǎn)品巨頭，主題就是風(fēng)險(xiǎn)管理。
而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的最大規(guī)避，無疑在于對(duì)戰(zhàn)略以及決策的準(zhǔn)確制定。
“改革開放的機(jī)會(huì)、中國巨大的農(nóng)業(yè)市場、國家對(duì)農(nóng)業(yè)的支持，以及勤奮拼搏。”在總結(jié)新希望的發(fā)展秘訣時(shí)，劉永好給出了這樣的答案，“當(dāng)然還有戰(zhàn)略的正確。”
眾所周知，1980年代，在國家大力扶持農(nóng)業(yè)、農(nóng)業(yè)增長很快的情況下，劉氏兄弟進(jìn)軍農(nóng)業(yè)，可后來一段時(shí)間內(nèi)，農(nóng)業(yè)增長開始放緩，利潤降低，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。
但劉永好選擇了堅(jiān)持。
“咬定青山不放松，同時(shí)又時(shí)刻做調(diào)節(jié)。在最困難的時(shí)候，實(shí)際上我們做一些金融和房地產(chǎn)，恰恰趕上好時(shí)候，對(duì)我們農(nóng)業(yè)形成支持。”劉永好說。這直接為新希望的整體實(shí)力增長提供了保證，“農(nóng)業(yè)現(xiàn)在是大投入，大投入必須有大的支撐，而這個(gè)大的支撐在于我們近30年的歷史”。
　　有人說，從做產(chǎn)品到做企業(yè)到做品牌，是企業(yè)經(jīng)營的第一次進(jìn)化；而做品牌到做產(chǎn)業(yè)到做產(chǎn)業(yè)鏈，是企業(yè)經(jīng)營的第二次進(jìn)化。劉永好的不同即在于：別人做產(chǎn)品時(shí)，他已經(jīng)做品牌了；別人做品牌時(shí)，他已經(jīng)開始做產(chǎn)業(yè)鏈了；而別人也瞄向產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，他在做的，是打通橫向產(chǎn)業(yè)鏈。
是的，新希望現(xiàn)在正在追求的，就是打造“世界級(jí)農(nóng)牧業(yè)企業(yè)”，形成產(chǎn)業(yè)鏈條，構(gòu)建3鏈2網(wǎng)（豬產(chǎn)業(yè)鏈、禽產(chǎn)業(yè)鏈、奶產(chǎn)業(yè)鏈和農(nóng)村金融擔(dān)保網(wǎng)、農(nóng)村電子商務(wù)網(wǎng)）的格局。
“從單純做飼料，到做養(yǎng)殖和肉食品加工；把單純自身的發(fā)展和聯(lián)合發(fā)展相結(jié)合。”劉永好解釋說，他稱之為“打造世界級(jí)的可追溯的完整的農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈”。
2005年4月，時(shí)為國內(nèi)第二大飼料企業(yè)的新希望成功聯(lián)盟國內(nèi)第三大飼料企業(yè)山東六合集團(tuán)，成為全國第一、亞洲第二的農(nóng)牧企業(yè)；一年零八個(gè)月后，劉永好再度出手，將主營屠宰生豬和肉制品生產(chǎn)經(jīng)營的北京千禧鶴公司也收歸旗下。隨后，又收購了石羊集團(tuán)。一切都是為了使農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈更趨完整和形成規(guī)模效應(yīng)。
“一方面我們聯(lián)合農(nóng)民朋友組建合作社、技術(shù)服務(wù)組、擔(dān)保公司等。另一方面這幾年我們通過股權(quán)的結(jié)合，形成新的企業(yè)，彌補(bǔ)我們的不足，聯(lián)合去發(fā)展，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，這是我們的核心戰(zhàn)略，結(jié)合我們的思路，現(xiàn)在看起來效果很好。”劉永好說。
當(dāng)然，無論如何，劉永好不會(huì)偏離“順應(yīng)潮流、領(lǐng)先半步”的理念。事實(shí)上，新希望對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的強(qiáng)調(diào)伴隨發(fā)展始終。
尤其最近幾年，企業(yè)做大了，劉永好在企業(yè)內(nèi)部特別強(qiáng)調(diào)陽光、規(guī)范、正向。“我總結(jié)，民營企業(yè)需要經(jīng)過三個(gè)階段：抓機(jī)會(huì)、做規(guī)模和抓規(guī)范。”他說，“這（規(guī)范）對(duì)于大企業(yè)是不可或缺的，很多企業(yè)在這方面出了問題。”
在他看來，這也是“打造世界級(jí)農(nóng)業(yè)企業(yè)”的必需。“無論是規(guī)模、管理還是戰(zhàn)略，都必須與國際接軌。你要求下面做兩張報(bào)表，二級(jí)公司就會(huì)做三張，三級(jí)公司就做四張，根本沒法管。而且做不同的報(bào)表可能得到一些好處，但會(huì)養(yǎng)成一批糊弄你的人，這樣是非常不利的。”劉永好說，“另外這是潮流。”
決策是怎樣煉成的？
　　依靠對(duì)戰(zhàn)略決策的緊緊把握，猶如巨輪始終清晰航向，成為新希望多年來能保持“長青”的重要基礎(chǔ)。
但是，正確的戰(zhàn)略和決策是怎樣形成的？怎樣才能真正做到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？
“決策委員會(huì)對(duì)很多投資問題都進(jìn)行批判式論證。”劉永好說。
　　1980年代末1990年代初，海南的房地產(chǎn)曾經(jīng)特別熱。劉的很多朋友到海南去，很快就賺了錢。那時(shí)，劉有四五千萬資本。他派了一個(gè)小分隊(duì)，在海南注冊(cè)了一個(gè)公司。被派去調(diào)查的人報(bào)告說：錢太容易賺了，一個(gè)人在四樓拿到一個(gè)協(xié)議，剛走到樓底下就賣出去了，純賺100萬；剛接手的這個(gè)人還沒走到他公司，在路上又賣了，又賺了100萬。劉永好召集大家開戰(zhàn)略討論會(huì)，最終卻決定注銷公司，打道回府。
“任何事情都要有根據(jù)，那么簡單的100萬、100萬地賺，讓我想到了擊鼓傳花。或許是我們做農(nóng)業(yè)賺錢很辛苦、很實(shí)在，養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣，要避免這樣的戰(zhàn)略失誤。”劉永好說，“但我的體制很重要的一點(diǎn)是，假設(shè)我同意，但很多人反對(duì)，我也不會(huì)做。”這次“撤軍海南”一個(gè)很有趣的結(jié)局是，劉永好賣掉了在那里買的辦公室，還賺了幾十萬。但是，即使這樣謹(jǐn)慎，劉永好也不是沒虧過。
　　眾所周知，農(nóng)產(chǎn)業(yè)的最終產(chǎn)品是肉蛋奶。早些年一次去臺(tái)灣，劉永好見識(shí)了Seven—Eleven“7-11”的魅力。“7-11”是臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時(shí)在臺(tái)灣有1000多個(gè)店，很賺錢。“他們也做飼料，也做肉食品加工，但他們是抓最終的出口，再帶動(dòng)食品工業(yè)，再帶動(dòng)養(yǎng)殖業(yè)。”這給劉永好留下了深刻的印象。
　　機(jī)會(huì)終于來了。大約在2002年，新加坡發(fā)展銀行找到他，提出共同在大陸運(yùn)作大賣場。他們當(dāng)時(shí)已經(jīng)聯(lián)合了新加坡最大的連鎖超市——職種超市，并且挖來了一手將樂購做起來的樂購高管沈建國以及其整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。但因?yàn)檎咚蓿麄冃枰獙ふ抑蟹胶献骰锇椤?br /> 要錢有錢，要經(jīng)驗(yàn)有經(jīng)驗(yàn)，要人有人，劉永好組織大家進(jìn)行論證，最終決定參與。這就是后來“著名”的“劉永好試水零售業(yè)全軍覆沒”的開端。到2005年12月底，僅僅在運(yùn)做了兩年多以后，看似完美的超市——樂客多位于長江三角洲的7家門店全部關(guān)門歇業(yè)，留下近8億元人民幣的債務(wù)。失敗了不打緊，問題是欠著商家的賬期，新加坡人就跑掉了，而外界認(rèn)為樂客多是新希望的超市，紛紛把板子打到了劉永好頭上。“把我氣得不得了，實(shí)際上我只占個(gè)位數(shù)的股份。”此事最終以劉永好要挾新加坡人要登報(bào)公告，才得以解決。總結(jié)這次摔跤，劉永好說：“第一我們超前了，還沒走到發(fā)展零售的程度上；第二我們自己不能掌控。”這為新希望日后的決策提供了前車之鑒，“后來就更結(jié)合實(shí)際一些”。但是劉永好想過：“中國管理模式和國際管理模式不完全一樣，老外講規(guī)則，講制度，講管理激勵(lì)，但最終還是不行。對(duì)大陸國情不夠了解，又貪大，財(cái)大氣粗不考慮成本。”他說，“假設(shè)我去做，一定不會(huì)失敗。”
　　現(xiàn)在，新希望的決策體系可謂系統(tǒng)嚴(yán)密。戰(zhàn)略決策需經(jīng)由投資決策委員會(huì)共同討論，并由投資發(fā)展部聘請(qǐng)專家進(jìn)行咨詢，經(jīng)營管理部做詳盡的市場調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)小組再來進(jìn)行價(jià)值分析和風(fēng)險(xiǎn)分析，形成一套嚴(yán)密的體系。而在投資決策委員會(huì)中，劉永好盡管具有一票否決權(quán)，卻沒有一票贊成權(quán)。“某項(xiàng)決議戰(zhàn)略決策委員會(huì)中多數(shù)人都贊成，我反對(duì)的情況也是有的。”劉永好說，“我是基于整個(gè)公司的現(xiàn)金流情況考慮，這方面我比他們了解更全面些。”
超人與能人的結(jié)合
　　像許多民營企業(yè)的創(chuàng)始人一樣，劉永好是新希望的旗幟。盡管26年來，新希望從小到大，構(gòu)建了齊備的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，集體決策，但他在商業(yè)領(lǐng)域表現(xiàn)出的杰出才能和對(duì)企業(yè)的強(qiáng)大號(hào)召力，仍是職業(yè)經(jīng)理人無法替代和超越的。從某種程度上甚至可以說，劉永好是個(gè)超人。他具有驚人的學(xué)習(xí)能力，隨身攜帶小本子，記錄隨時(shí)學(xué)到的東西；專門的秘書班子幫他搜集國內(nèi)國際、政治經(jīng)濟(jì)等各方面信息，他再把自己感興趣的調(diào)出來，以便隨時(shí)掌握。
“我覺得自己的學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，掌握的知識(shí)蠻多的。”劉永好在這點(diǎn)上并不客套。他最得意的是，他曾經(jīng)受邀到中南海發(fā)言，主持人介紹說：“今天請(qǐng)了一個(gè)理論家，對(duì)中國農(nóng)業(yè)很有見解，很多都很有深度。而且他經(jīng)營企業(yè)二十多年，也是一名實(shí)踐家。”
“我們之所以能保持持續(xù)的增長，除了規(guī)范、陽光、正向以外，還有學(xué)習(xí)。”劉永好說。為了把企業(yè)上下都匯入學(xué)習(xí)潮流，新希望設(shè)立了多層次的學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系，上到和大學(xué)合辦MBA，下到班組長的培訓(xùn)。每年都有數(shù)百人獲得到新加坡、美國學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在，這個(gè)“超人”還在學(xué)習(xí)做減法。新希望集團(tuán)下面有約400家公司，外部流傳的一個(gè)笑話是：大家到集團(tuán)開會(huì)，劉永好根本不認(rèn)識(shí)他的總經(jīng)理們。之前，這些公司的董事長基本都由劉永好擔(dān)任，即使每個(gè)公司每年只開一次董事會(huì)，也要花掉劉永好“400天”的時(shí)間。“現(xiàn)在我做減法，減到只擔(dān)任幾個(gè)公司的董事長。”劉說，“一加一減實(shí)際上是管理上最重要的問題。我能夠把我的擔(dān)子減下來，說明有一些優(yōu)秀的人上來，他們不但能替代我，并且他們是幾十個(gè)上百個(gè)。而且，這樣也讓基層干部看到希望。”
　　事實(shí)上，這恰恰也可能正是新希望的管理模式中頗具代表特色的一點(diǎn)。綜觀中國民營企業(yè)，多脫胎于由一位奇才創(chuàng)立的家族企業(yè)，創(chuàng)始人在此后企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著“超人”的作用。但他們中的一部分，在從“抓機(jī)會(huì)”發(fā)展到“做規(guī)模”、“抓規(guī)范”后，敏銳主動(dòng)地避免了家族式管理，和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)形成良好的配合關(guān)系。尤其和主要經(jīng)理人甚至形成和諧共生的統(tǒng)一體。
　　新希望無疑是家族企業(yè)，但卻避免了家族式管理。早在新希望集團(tuán)從希望集團(tuán)分離之前，希望集團(tuán)就建立了親屬回避制度。現(xiàn)在，盡管新希望集團(tuán)為劉永好家族全資持有，但在管理上卻不折不扣地依靠職業(yè)經(jīng)理人。包括充當(dāng)劉永好左膀右臂的王航。
王航現(xiàn)在的職務(wù)是新希望集團(tuán)副總裁。他與劉永好相識(shí)于15年前，當(dāng)時(shí)還是北大研究生部學(xué)生會(huì)主席的王航，深得劉永好賞識(shí)，劉永好也希望王航畢業(yè)后能加入新希望。直到2002年，這一愿望終于成真。在新希望，王航從低到高，一直做到劉永好的副手。
“王總是非常優(yōu)秀的總經(jīng)理，我覺得他比我強(qiáng)很多。”劉永好對(duì)王航不吝贊美，“他人際關(guān)系溝通能力很強(qiáng)，從某種角度上是和我形成互補(bǔ)。”
但是，這種與職業(yè)經(jīng)理人的完美配合又不同于國外。劉永好對(duì)王航的考核是綜合的，不唯業(yè)績論。“不單是盈利和銷量，還有我們提出的3鏈2網(wǎng)的建設(shè)，包括我們制度的建設(shè)，我們信息化的建設(shè)，還有管理體系中硬的軟的，不是簡單的指標(biāo)化。”劉說。現(xiàn)在，“超人”與“能人”結(jié)合，正在推動(dòng)新希望的進(jìn)一步發(fā)展。
“我們面臨這個(gè)時(shí)代是中國歷史上最好的時(shí)代，歷史是機(jī)遇；我們所處的農(nóng)牧業(yè)也正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，參與這個(gè)轉(zhuǎn)型并做出一些貢獻(xiàn)是一種榮幸。”劉永好說，“每個(gè)人愛好不同，有人就愛打麻將，不管贏輸他感覺很愉快；有人愛跳舞，不管跳得好不好。一個(gè)人喜歡經(jīng)營企業(yè)，當(dāng)然可能好也可能不好，但經(jīng)營過程中也有樂趣。而如果好，得到各個(gè)方面的認(rèn)可，樂趣也不比他們打麻將少。”(轉(zhuǎn)自網(wǎng)易)

孟俊英 · 發(fā)表于 2009-4-28 11:43:33

強(qiáng)！劉永好是一位真正的企業(yè)家。當(dāng)時(shí)六合被收購時(shí)，都覺得六合的總裁只是想變現(xiàn)，希望的運(yùn)營模式未必適合六合，現(xiàn)在看來六合走的是產(chǎn)業(yè)整合之路。對(duì)近年來飛速發(fā)展的中小企事業(yè)是個(gè)很好的借鑒。頂！