似是而非的未來

胡文輝

吳伯凡



    在相當長的一段時間里，索尼是一家偉大的公司。幾乎人類影音記錄和播放歷史上所有重大技術進步的背后都有索尼的影子。而且，它早就清楚地意識到設備和內容從模擬向數字轉化的必然趨勢。但遺憾的是，索尼看到的是一個似是而非的未來，所以它免不了生產一個個似是而非的產品。

    “許多人都是根據自己對未來的理解而采取行動的。投資者在認為一家公司的前途光明時買進股票，在認為一家公司的前途黯淡時賣掉股票。分析師試圖理解和預測未來，這樣他們可以向客戶提供更多的富有建設性的意見。高層管理者試圖從噪音中分離出信號，從機會中分離出威脅，從而采取行動?！笨死锼固股谒男轮犊吹较乱徊健罚⊿eeing what’s next）中這樣說道。
盡管“在一個不確定的時代，預測未來是愚蠢而危險的”幾乎已成共識，但預見、揣測未來仍然是幾乎所有投資者、分析師和經營者如果不想把命運完全寄托在押注上，他們每天都得有意無意地以各種方式窺視未來并采取相應的行動。
    預見未來的重要性毋庸置疑。如果王安博士在20世紀70年代能預見到個人電腦的巨大市場，這家公司也許不僅不會破產，而且會成為電腦業的巨頭。如果摩托羅拉在20世紀90年代初期預見到通信的未來是移動電話將徹底顛覆固定電話的主導地位而不是成為固定電話的輔助設備，語音傳輸與數據傳輸將融為一體并以數字信號為統一介質，那么它作為移動通信霸主的地位很可能不會被諾基亞奪去，導致經營業績一再下滑，公司終于被一分為二（這是剛剛宣布的消息）。
    用某種理論和分析框架，以事后諸葛亮的方式分析一家公司的成功和失敗是再容易不過了。但至今尚未出現（而且我們可以斷定以后也不會出現）一種可以在事前預測到未來，幫助企業趨利避害、化險為夷的理論和方法。任何申稱能幫助企業“求解未來的方程式”的管理工具和方法都不過是有意無意的理論騙局?！胺匠淌健笔欠莻€人性的，是有標準答案的，但面對同樣的經營挑戰，一百家企業給出的是一百種答案，在最后的結局出現之前，誰也不能判定自己和別人答案的對錯。
    商業競爭不是一場解題考試——每個人獨立答題，互不影響，你答對答錯不影響別人怎么答題。在商業競爭中，單個企業給出的解決方案都可能是影響整體格局的一個變量甚至是關鍵變量。如果真要把企業經營比作一道方程式的話，那么這是一道隨時在變動而且變動常常讓你渾然不覺的方程式。你為自己終于解出了這道方程式的大喜過望，但很快發現，自己給出的答案完全是答非所問——原來你看錯題了。這讓人想起了德魯克的話：比錯誤的答案更可怕的是問錯了問題。
    在中學的作文課上我們都聽老師說過這樣的話：動筆之前一定要審好題，一旦把題審錯了，就會下筆千言，離題萬里，也許這篇文章文從字順，條理清楚，換了一個題目或許能給你高分，但老題只能給你不及格甚至零分。經營企業不是做文章，但企業在制定戰略和推出產品的時候，也時不時會出現“下筆千言，離題萬里”的情形。
    在相當長的一段時間里，索尼是一家偉大的公司。它以“改變日本在顧客心中的劣質形象”為公司核心價值，并培植了“產品袖珍化”（相同體積的產品具備更多更強大的功能和相同的功能可以用體積更小的產品來實現）的核心能力。它研發和生產的隨身聽（Walkman）創造了總銷量2.5億臺的奇跡。早在蘋果創立iPod+iTunes模式之前20年，它成功地把自己的產品線從硬件（消費電子）向內容（音像和游戲）延伸；早在三星正式提出數字化融合之前10年，它就清楚地意識到設備和內容從模擬向數字轉化的必然趨勢，并研發出比MP3播放設備性能更好的MD。1995年（正好在喬布斯重返蘋果公司前夕），索尼甚至考慮過收購蘋果，當時如果它愿意，就可以輕而易舉地將蘋果收歸旗下。而當時的三星電子，還是一家索尼不屑于與之比較的公司。
    然而，就在此后的10年時間里，蘋果和三星分別從兩翼包抄、圍堵，索尼在資源和能力上的諸多優勢頃刻被消解，在與三星和蘋果有競爭的產品領域，市場份額接連下降，品牌形象日益黯淡。
    索尼看到了未來，卻沒有贏得未來。它在不少產品領域給出了“完美的答案”，但都答非所問。這一點在藍光DVD上表現得尤為明顯。東芝宣布停止HDDVD業務，主導“藍光標準”的索尼在這場爭斗中取得了“完勝”（如一些媒體所說的）。然而這說到底是一場似是而非的勝利。藍光DVD是一種典型的忽略創新生態環境因而市場前途十分有限的創新。索尼提供了一個上自內容下至播放終端的平臺，并且占據了行業標準，獲得未來行業領導力似乎是順理成章的事。然而，這個創新中包含著索尼這個靠模擬技術起家的企業對于“數字化”根深蒂固的誤解。
    而這種誤解源于一個“在位企業”對新技術的采納方式和對新市場的應對方式。擁有主流技術和主流市場的索尼面對新的技術總是脫不開“主流為體，新興為用”的思維，在索尼的思維中，新技術的價值就在于修補舊技術的缺陷。索尼當初就是以這樣的立場來開發和采納CD、MD和DVD技術的。在索尼眼中，CD不過是更加先進的盒帶，DVD不過是能播放電影的唱片。
    同樣，新業務的價值，就在于能使主營業務更加穩固和龐大，索尼當初進入內容產業，購買哥倫比亞電影公司，就是為了使自己的錄像機業務可以擺脫好萊塢的控制。這種以主流、正統的心態從善如流的思維，大大限制了索尼的想象力和戰略跨度。所以，自恃主流、正統的索尼最先預見到了消費電子數字化的趨勢，卻錯失了MP3帶來的機會，讓蘋果的iPod異軍突起。它沒有意識到數字化真正的力量體現在可以呈現為文字、音頻、視頻等多種信號的比特流能夠自由傳輸（其集中體現是互聯網），而自由傳輸的本質是去介質化。索尼的視線始終沒有離開物理介質（存儲數字信號的物理介質，即碟片）和物理世界的銷售模式，所以索尼在設計自己的商業模式的時候，始終囿于起源于模擬時代的唱片模式。而蘋果和三星的成功，就在于它們看到了真正的數字化的未來——以互聯網為生產和傳播渠道（無需物理介質和物理傳輸的渠道）、彈性化顯示的無限移動終端。索尼看到的是一個似是而非的未來，所以它免不了生產一個個似是而非的產品。它始終背負由過去的成功賦予的、令它珍視的輜重前行，其行進的緩慢和笨拙可想而知。
    在這一點上，柯達與索尼有“異曲同工”之妙。柯達同樣看到了未來（第一臺數碼相機是柯達發明的），它過去的成功讓它同樣看到了一個似是而非的未來，它的遺產的重負同樣讓它在走向未來的路途上步履蹣跚。只不過，它比索尼更珍視它的遺產，所以行動更加遲緩和吃力。我們幾乎可以斷定它已經沒有未來。而在市場上飽受柯達追逼的富士卻在表面的“節節敗退”中踏上了它的未來之路。
    正如彼得·圣吉說的，人只能看到他內心里愿意看到的東西。如果內心（心智模式）里有太多的“不愿意”，他即使看到了未來，也會因為“選擇性盲目”而看到一個似是而非的未來。預見并走向未來，當然與企業的“智商”有關，但更多的與企業的“情商”相關。

wyzdazhi

很好，如果看到的是似是而非的未來，那么未來就真的似是而非了。

長沙雙胞胎

寫的很好[quote][/quote]

笨也要活著

似是而非的未來，造就了很多失敗與成功的例子。在追逐似是而非的理想未來時，多一些理性少一些感性。