產業鏈之惑

暮雨撒江天

2007年以來，關于畜牧業產業鏈的探討十分熱烈，一批成功的先行者成為備受關注的明星企業，一批追隨者已經開始義無反顧地著手打造自己的產業鏈王國，也有不少企業謹慎地邁出了一只腳，還有不少企業在觀望、在尋找自己的產業鏈之路。對畜牧業產業鏈的深入探討、謹慎實踐和不斷總結，能夠幫助企業少走彎路，也有利于行業的健康發展。    一、什么是畜牧業產業鏈？
    以養殖業為基礎，向上游延伸到畜牧繁育行業、飼料行業、飼料原料和添加劑行業、動物保健品行業，向下游擴展到畜產品銷售、屠宰、畜產品加工、動物食品加工和動物食品零售行業，甚至到生物能源和有機肥料行業，以資本或者契約為紐帶，整合相關產業并形成一個縱向的產業系統，這就是所謂的畜牧業產業鏈。這種縱向整合和擴張的經營模式也被稱為集約化模式（Integration），這樣的企業被俗稱為一條龍企業（Integrator）。相對應而言，那種橫向整合和擴張的經營模式則被稱為規模化。
    畜牧業產業鏈無疑是一條巨大的產業鏈，它對所有雄心勃勃的企業家充滿了誘惑，同時也讓很多舉棋不定的企業家感到非常迷惑，無從下手。
    二、其他行業有產業鏈嗎？
    汽車行業有產業鏈嗎？好像沒有。汽車行業創造了JIT的經營模式，把行業分工和協作做到了極致，但是沒有一家汽車廠，從煉鋼開始一直做到汽車售后服務。
    IT行業有產業鏈嗎？好像也沒有。我們在戴爾的筆記本電腦上看到的是來自世界各地的零配件；我們看到比爾蓋茨的生財之道其實非常簡單，就是開發出一套軟件，然后復制出幾十億份，每一份都能賺錢，也就是說專注、重復才是微軟的成功之道。
    家電行業有產業鏈嗎？好像也沒有。格力電器看起來是在證明家電行業也能走產銷一體化的道路，其實它只證明了家電的零售行業發展存在問題，不能滿足生產行業的需要而已。
    在石油和化工行業曾經有不少國際超級巨頭，但是，最近十年來，這些企業都在收縮自己的產業鏈而不是延長它，很多企業大規模地重組了自己的業務。德國赫司特集團在1996年是全球最大的化工企業，產品線從大酸、大堿直到精細化工產品、汽車漆和生命科學產品，但是今天，赫司特這個名字已經消失了，它的醫藥產業重組為安萬特后，又再次和賽諾飛重組，其植保業務被拜耳等整合，其動物保健業務被阿克蘇諾貝爾（英特威的母公司）整合后，又再次被先靈葆雅整合，而其化工產業板塊單獨在美國上市。
    總的來說，在工業領域，在市場化程度較高的領域，企業的發展方向是專業化和規模化，而不是集約化（就是產業鏈）或者多元化。以GE為代表的成功的多元化企業，其實他們在每一個業務板塊都做到了行業領先，都實現了專業化和規模化，他們是專業化基礎上的多元化。有些人在多個領域投資反而能夠獲得更好的回報，這恰恰說明了投資是要多元化的，他們是資本家，而不是企業家。企業、企業家要想在某個領域獲得成功，必須專注，必須走專業化和規模化的道路。說得更直白一點，企業以追求高額壟斷利潤為最高發展目標（但是實現目標的手段，恰恰是以低利潤來換取規模以達到對市場的壟斷）。企業只有發展到了頂峰，受到反壟斷法的限制、或者成長的邊際效益越來越低時，才會考慮進入其他行業，當然首先會考慮進入相關行業。不過，能夠整合上下游產業并形成一個完整的產業系統的超級企業，仍然十分罕見。
    在商業流通領域，即便是沃爾馬，也以橫向擴張（規模化）為方向，而不是縱向擴張（集約化），沃爾馬可以對供應商百般壓榨，但是并沒有去和他們搶飯碗。
    因此，在工業（第二產業）和商業（第三產業）領域，產業鏈并不是主要經營模式。產業之間和產業內部的專業化、國際化分工還在不斷深化。
    三、產業鏈源于何處？
    既然產業鏈在第二和第三產業并不多見，那它一定來自第一產業。事實上，產業鏈也正是主要存在于農牧業領域。
    TEREOS（泰瑞司）是歐洲有代表性的農業產業鏈企業，主要從事甜菜、藤條和谷物的種植、初加工和深加工業務，在法國擁有幾十萬畝的農田。該集團去年的產值為31億歐元，集團的大股東是農會，農會由14000個農民組成，集團下屬工業企業中雇用了7300名工人，在歐洲擁有35家糧食初加工和深加工企業。這個產業鏈企業集團是如何成長起來的呢？首先是農民為了在和糧食收購者的談判中獲得主動地位，保護農業、農民的基本利益，成立了農會。眾所周知，農業生產周期長，農民一家一戶力量分散、資金不足，農產品的保存時間有限，因此，勢必會受到糧食收購者的擠壓，只能獲得微薄的利潤。以一噸小麥為例，農民生產一噸小麥（第一產業）所能獲得的利潤，和小麥加工企業（第二產業）從加工這一噸小麥中所獲得的利潤、以及銷售這些小麥深加工產品的商業企業（第三產業）所獲的利潤相比，是微不足道的，可能不到他們的10％，而農民的生產周期卻是他們的幾十倍。成立農會，農民就可以和糧食加工企業就糧食生產計劃和價格開展談判了。在這個基礎上，農會募集資金，投資并控制了一部分糧食初加工企業，農民從糧食初加工當中獲得了更多的回報。集團不斷擴大在糧食初加工和深加工領域的投資，逐步參與并控制了更多的下游企業，農民獲得了越來越豐厚的回報。尤其是近年來，糧食資源出現短缺，該集團更加顯現出對上游資源控制所獲得的競爭優勢，整合產業鏈的能力不斷加強。
    在TEREOS（泰瑞司）這個案例中，產業鏈原本是第一產業為了向第二產業和第三產業要求更高的利潤分配權而向下打通的一條接近終端消費者的通路。
    以美國泰森（TYSON）為代表的畜牧業產業鏈企業集團，將這種先進的產業模式在畜牧業進一步發展、完善，并取得了舉世矚目的成功，其先進經驗影響了全世界，在全球范圍內，一大批優秀的畜牧業產業鏈企業集團成立并發展起來。其中，既有以畜牧業為主導整合形成的產業鏈，也有以食品企業為主導整合形成的產業鏈，還有以飼料企業為主導整合形成的產業鏈。
    正大集團又將這種先進的生產模式率先引進到中國市場，并進行了多年的探索，積累了豐富的經驗。緊隨其后，一批優秀的本土畜牧企業也成功地實踐了這種生產模式。
    回顧過去幾十年來國內外畜牧業產業鏈的發展歷史，我們發現，產業鏈并非都是一個模式，不同的企業采用不同的模式取得了完全不同的結果，有的發展迅猛，有的舉步維艱，這也正式產業鏈即充滿誘惑，又令人迷惑的地方所在。
   
    四、畜牧業產業鏈有幾種模式？
    畜牧業產業鏈有三個非常重要的屬性，一是完整性，二是開放性，三是均衡性。
    一個畜牧業產業鏈如果整合了和其養殖業直接相關的所有產業，它就是完整的，否則就是不完整的。以白羽肉雞養殖為例，正大集團擁有艾維因種雞育種公司，擁有祖代和父母代種雞場，擁有孵化場，擁有商品肉雞自養場和合同養殖戶，擁有屠宰廠和肉食品加工廠，擁有自己的銷售系統，甚至擁有蓮花超市，基本上屬于一個完整的產業鏈。但是，大部分的產業鏈通常都只擁有整個鏈條的一部分，都是不完整的，行業內人士形象地把小型的、不完整的產業鏈稱為小龍。企業是否有能力做完整的產業鏈，主要取決于資本實力。產業鏈越長，生產周期就越長，資金回籠的速度就會越慢。另外，一個完整的產業鏈也就意味著無處轉移風險，企業必須具備較強的抗風險的能力才行。整合資源的能力和運營能力當然也是非常關鍵的限制性因素。
    一個畜牧業產業鏈如果其內部的所有相關企業都是由一家公司投資和控制的，那么它就是封閉的（這種封閉的產業系統也常用Consolidation這個單詞），否則就是開放的。開放的產業鏈一般通過聯盟、契約或者非控制性投資的方式與外部的相關企業協作，形成一個開放的產業系統。
    一個畜牧業產業鏈如果其內部各個生產環節的生產能力是匹配的，所有中間產品僅供下一生產環節使用而不需要外銷，那么它就是均衡的，否則就是非均衡的。均衡的產業鏈只對外銷售最終產品，通過降低各環節之間的交易成本、協調和提高各環節的生產效率并最終實現整個系統效率的最大化來創造利潤。均衡產業鏈的效率理論上是最大化的，但是，系統的效率水平是由效率最低的那個環節決定的，這類似于木桶理論。這就意味著，當外部市場環境不穩定，系統控制和運行能力不高時，系統可能會經常處于波動狀態，系統的效率難以達到理想的水平。
    在我國，真正完整的畜牧業產業鏈并不多見，不完整的產業鏈才是主流。
    如果不考慮產業鏈的完整性，僅從封閉性和均衡性兩個角度來分析，產業鏈可以劃分為四種：封閉的均衡產業鏈，封閉的非均衡產業鏈，開放的均衡產業鏈，開放的非均衡產業鏈。
    封閉的均衡產業鏈，完全依賴自有資源，投資規模大，發展速度慢。如果系統穩定，經濟效益將非常顯著，否則，任何一個環節出現問題，都會影響整個系統的效率。如果規模不大，就成了“小而全”了，每一個環節都沒有競爭力，加起來仍然沒有競爭力。
    封閉的非均衡產業鏈，由于多個產業環節都要面向市場，實際上變成了多元化企業，多條戰線作戰，會分散經營和管理的重點，難以形成核心競爭力。唯一的好處是，當某個產業環節遭遇市場困難的時候，系統可以給與一定的支撐，但這不并是積極的、進取的思路。
    開放的均衡產業鏈，以自己的核心業務為基礎，有效整合、合理配置外部資源，形成一個能夠充分發揮自身優勢的均衡的產業系統，有四兩撥千斤的效果。但是，整合這樣的產業鏈，必須能夠抓住牛鼻子，必須有高超的整合和控制能力。
    開放的非均衡產業鏈，能夠最大限度地整合外部優勢資源，快速擴大規模。但是，由于每個環節都是相對獨立的經營單位，既能對內、又能對外，因此系統的控制力并不高，穩定性和效率并不容易達到理想的效果。
    五、何種產業鏈適合中國國情？
    1、奶業：
    北京三元乳業過去一直采用的是封閉的均衡產業鏈模式，擁有自己的粗飼料生產基地，自己生產粗飼料和精飼料，自己養牛，自己生產和銷售奶制品，其鮮奶產品在北京擁有非常穩定的客戶群。但是，由于其無法利用農戶的優勢資源，導致自己的生產成本偏高，企業經濟效益一直不理想，三元乳業也沒有能夠從北京走向全國市場，發展速度顯著落后于競爭對手。好在三元乳業近年來已經有了很大的戰略轉變。
    而蒙牛在短短的幾年時間獲得了令人瞠目結舌的快速發展，這種發展速度不是牛的速度，在農牧行業難以想象，這是典型的工業發展速度。蒙牛采取的就是開放的均衡產業鏈模式，蒙牛首先在地方政府的幫助下，鼓勵農民養牛，然后根據當地農民養殖奶牛的數量，建立規模適當的乳品加工廠，以契約的方式從農民手中收購鮮奶。蒙牛不用擔心收購不到鮮奶，因為只要有牛就有牛奶，除非農民倒掉。就算發生和競爭對手競爭鮮奶的情況，蒙牛通過提高價格也可以保證供應（這是企業實力決定的），這種以銷定產、以產定購、以質量標準為技術壁壘限制多余供應量的經營模式，始終保持了主動性，站在蒙牛的角度，就是最佳的開放的均衡產業鏈模式，實現了其自身產業鏈效率的最大化。同時，蒙牛還沒有庫存的壓力，沒有新鮮牛奶賣不出去的風險，還不需要投資養牛，甚至不需要自己投資建廠（有的是地方政府建的）。在某個區域市場，少數幾家大型的乳品企業又完全掌握了鮮奶的定價權，這樣，企業的利潤也可以得到保障。蒙牛自己也會養一點奶牛，但是只能用于生產特倫蘇這樣的高檔牛奶產品。
    通過比較蒙牛和三元的發展模式，我們有兩點啟示：
    首先，第一產業和第二產業的經營模式是完全不同的，第一產業（養牛業）投資大、周轉慢、風險大、回報低、發展慢。而第二產業（乳品加工業，其實是非常簡單的加工業）投資小（甚至不用自己投資）、周轉快、風險小、回報高、成功模式可以迅速復制，企業擴張速度迅猛。
    其次，封閉和開放的產業鏈在整合社會資源、加快企業發展速度方面的差距顯著。
    值得養牛業總結的是，就像不能用草喂豬（農戶散養豬）一樣，用糧食喂牛（規模化養牛）也是行不通的，這就意味著如果沒有足夠的粗飼料，就沒有規模化養牛的可能。我國十分有限的草場在北方，僅能支撐有限的規模化牛場，而我國南方雖然四季常青，但是人口密集，粗飼料資源總量很大卻十分分散，歸集成本太高，因此僅適合于農戶散養、就地轉化，這就意味著我國的養牛業（包括肉牛），應當重視蒙牛這樣的發展道路。
    2、白羽肉雞。
    白羽肉雞行業普遍采用公司加農戶的開放的均衡產業鏈模式，龍頭一般控制種雞場、飼料廠、屠宰場和食品加工廠，商品肉雞通常由合同戶飼養。這屬于控制兩端，放開中間的做法。
    近年來，隨著國內外對雞肉產品質量標準的要求不斷提高，以正大集團為代表的一批出口企業開始建立自養場，向封閉的均衡產業鏈方向發展。在經歷了早期嚴重的虧損之后，目前有一些企業得益于在食品安全控制方面的優勢，熟食出口比較順利，取得了不錯的經濟效益。
    在白羽肉雞行業，亞太中慧的異軍突起引起了畜牧行業的巨大震動。亞太中慧是一種什么樣的發展模式呢？亞太中慧是開放的非均衡的一條龍模式。
    亞太中慧敏銳地認識到在白羽肉雞養殖這條產業鏈中，當前，商品肉雞養殖才是短板、才是牛鼻子，其中，優秀的肉雞養殖場場長更是最短缺的資源，于是，亞太中慧并沒有采用傳統的控制兩端、放開中間的做法，而是采用控制中間、放開兩端的戰略，把大部分資金都投在了建設標準化肉雞養殖場上，并以非常優厚的條件迅速吸引了一批優秀養殖人才加盟，利用肉雞養殖周期短、發展迅速這一產業特點，抓住肉雞行業有利的外部環境，在僅僅一年多時間，就打造了一個規模可觀的白羽肉雞養殖集團。以此為中心，亞太中慧以靈活多樣的方式、用有限的資金向上整合了一批急于尋找市場的飼料企業，形成了上百萬噸的飼料產量。再用租賃和合作的方式從山東過剩的屠宰廠中，整合出自己的屠宰和肉食品加工能力。緊接著，在商品肉雞飼養、飼料加工和屠宰這三大板塊的基礎上，整合或發展出種雞、飼料添加劑等配套產業已經不足為奇。
    但是，發展產業鏈的目的不僅僅是為了實現規模，更重要的是為了實現產業系統的綜合經濟效益，企業整合資源的最終目的是為了創造價值。亞太中慧在完成了第一步的快速發展之后，接下來將面臨如何穩定、運行并實現產業鏈效率這一艱巨任務。因為，這種開放的非均衡的產業鏈，在市場行情好的時候，每個業務板塊都有向外擴張的能力，整個系統膨脹迅速。但是，一旦市場行情惡化，每個業務板塊都面臨困難的時候，系統就會承受巨大的壓力，甚至于崩潰。
    亞太中慧發展模式令人嘆為觀止的點睛之筆就在于，在實現了規模之后，立即尋求與六和集團合并，通過合并獲得了產業鏈的穩定并贏得了整合之后的整理時間。當然，六和集團通過整合亞太中慧實現了快速擴張，榮登行業世界第一的寶座已經指日可待，這應該是一個雙贏的合作。
    3、黃羽肉雞。
    而在黃羽肉雞養殖領域，溫氏集團的穩健、快速發展，更值得深思。
    溫氏集團到底是從哪里賺到的錢呢？別人養雞（第一產業）賺不到錢，溫氏就一定能多賺錢嗎？別人做飼料（第二產業）賺不到錢，溫氏集團就一定能多賺錢嗎？就算溫氏集團確實有經營和管理的獨到之處，但是，這顯然不能解釋這種巨大差距產生的根本原因。
    如果溫氏集團不能在第一產業和第二產業上遙遙領先于競爭對手，那么差距一定出在第三產業。我們只要細心觀察一下溫氏集團的經營模式，就會發現，溫氏集團不是以養雞（第一產業）為主，也不是以殺雞（第二產業）為主，而是以賣雞（第三產業）為主。更加準確地說，是以批發活雞為主。溫氏集團的種雞業務和飼料業務是果而不是因。
    要想從批發活雞上穩穩賺錢，必須控制好兩頭。一頭是養雞的農戶，一頭是雞販子（中小型活雞批發商和零售商）。溫氏為什么能夠控制好養雞戶，是因為溫氏提供給養雞戶的服務（請注意這也是第三產業）比別人好，溫氏提供的服務不僅僅是養雞的生產技術和配套服務，還包括風險保障（養殖戶不用擔心養雞虧損了）。溫氏提供給雞販子的服務就更有優勢了，品種豐富、貨源充足、計劃周到、接待熱情等等，以至于想做溫氏的雞販子是需要“資格認證”的。
    溫氏集團是通過有效運營這樣一個開放的、均衡的產業系統，即便在自己虧大錢的時候，也要將系統應有的利潤持續、均勻并合理地分配在第一、第二和第三產業（肉雞養殖、飼料加工、肉雞批發和零售），有效維護了產業鏈系統的穩定，不斷增強了其整合資源的能力，在提供獨到的配套技術和強大的風險保障方面形成了比較競爭優勢。而溫氏的核心競爭力就是其對系統穩定性和有效性的控制和運行能力，這是一種難以復制的綜合能力。
    無論如何，從溫氏的成功，都不能簡單得出這樣的結論：“養雞可以賺大錢”！
    4、養豬。
    在資本的支持下，由食品企業集團主導的養豬產業鏈在美國發展迅猛，以斯密斯菲爾德為代表的20家大型產業鏈集團控制了美國一大半的母豬（310多萬頭）。在美國的超市，豬肉被分割為不同部位和不同等級的鮮肉產品，或被加工為各式各樣的火腿和香腸，其價格都遠遠超過中國的鮮豬肉以及豬肉食品價格，但是，就在今年上半年，美國的生豬價格卻遠遠低于我國的生豬價格。這就意味著，高度發達的產業鏈在獲得市場的壟斷地位以后，獨立的養豬場就會喪失生豬的市場定價權，在第三產業仍然享有豐厚利潤的時候，獨立養豬場卻在虧損。
    歐洲各國的生豬產業鏈發展模式差別較大，在法國，由養豬專業戶（200頭母豬規模為主）組成的協會從集團采購開始，逐步介入飼料和屠宰行業，主導形成了產業鏈。而在丹麥，通常是由養豬育種公司為主導，控制商品豬場，整合飼料廠和屠宰廠形成的產業鏈。
    在我國，生豬產業鏈發展歷史很短，各種模式都有探索，有的成功，有的尚未成功。
    北京資源集團以飼料起家，涉足動物保健品行業，又投巨資建立了一個規模很大的生豬屠宰廠，希望背靠北京這個消費大市場，以屠宰場控制養豬戶，通過提供飼料和動物保健品等配套產品獲得系統經濟效益。但是，幾年下來，資源集團的飼料產業規模明顯落后于原來處于同一水平的競爭對手，動物保健品企業規模也不大，屠宰場在生豬收購方面遭遇到惡勢力的阻礙，在豬肉銷售方面也面臨兩難，進入超市會面臨巨大的資金壓力，進入自由市場又難以擺脫欺行霸市之徒的騷擾。企業發展始終沒有達到原來預期的理想狀態。資源集團遇到的問題說明了，運營一個產業鏈，需要具備的能力是多方面，在整合社會資源的過程中，需要克服很多意想不到的干擾，而有些問題不是企業自身能夠解決的，企業唯有不斷發展和加強自己的核心競爭力才能成功。
    溫氏集團在生豬產業鏈方面再次取得成功，這多多少少可以說明，運營一個產業鏈需要的是一種綜合能力，養殖品種本身并不是關鍵。
    5、蛋雞。
    以農戶庭院飼養為主的蛋雞產業的歷史，正在被德清源和鐵騎力士等一批企業改寫，兩家公司在探索蛋雞的產業鏈方面走在前列。前者以商品蛋雞養殖為核心，向上下游擴展，后者以飼料和種雞為核心，善用農戶資源飼養商品蛋雞。前者借助外部投資的力量，著力打造封閉的均衡產業鏈，后者借助政府的扶持，迅速擴大自己的開放的非均衡產業鏈。
    正大集團更是雄心勃勃，計劃實施放養一億只后備蛋雞的新戰略，這將很好地解決農戶飼養后備雞死亡率較高、而企業飼養產蛋雞管理不如農戶細心的雙重難題，是一個創新的思路。當然，這需要幫助農戶解決十幾億的資金問題，國家開發銀行給了正大集團強有力的資金支持。
    值得贊許的還有大連韓偉集團，歷經風風雨雨，矢志不渝地發展蛋雞封閉的均衡產業鏈，終于獲得了巨大成功，資本市場的青睞，將使大連韓偉如虎添翼。
    蛋雞行業的產業鏈發展后來居上，集約化水平將會很快領先于其他養殖行業。
    六、橫著走？豎著走？
    規模化經營模式的宗旨是追求單位生產成本的最小化和規模效益的最大化。以專業求卓越，以卓越求超越。
    集約化經營模式（產業鏈）的宗旨是追求系統內部各環節之間交易成本的最小化和系統整體效率的最大化。
    那么，當前我國的飼料企業和養殖企業到底應該走規模化的道路（橫向擴張，簡稱橫著走），還是走集約化的道路（縱向擴張，簡稱豎著走）呢？
    荷蘭泰高集團曾經是歐洲主要的畜牧業產業鏈集團，是世界主要的三文魚供應商和水產飼料生產巨頭。但是，幾年前，泰高集團卻掉轉船頭，放棄了集約化的發展道路，剝離了三文魚等食品產業，集中精力發展飼料，并以飼料產業為核心，逆向整合飼料原料和添加劑產業，在短短幾年時間整合了巴斯夫（維生素）部分業務、賽爾可（有機酸）、SLOTEN（乳制品）等優秀的飼料添加劑專業制造企業，在飼料生產領域迅速建立了比較競爭優勢。幾年來，泰高集團的快速發展，已經證明了這個戰略決策的正確性。
    為什么在我們熱衷于搞產業鏈的時候，泰高卻反其道而行，走專業化和規模化的道路呢？
    當企業家認為，終端消費是拉動企業發展的主要力量時，她就會設法打通產業鏈接近終端。而當企業家發現，上游資源將成為限制企業發展的主要因素時，控制上游才是關鍵。規模化有利于控制上游資源，反過來，控制上游資源更有助于規模化。泰高集團一定是認識到，在歐洲這個成熟的消費市場，終端已經沒有太多好施展的地方，而在石油和糧食資源短缺帶動下的飼料資源短缺將是一個難得的機會。泰高集團借助于在飼料加工業的專業化和規模化，建立了對上游資源的控制，借助于控制上游資源的優勢，不斷整合困難重重的中小飼料企業，再規模迅速擴大。
    在我國，飼料企業走專業化和規模化的道路（橫著走），在獲得短缺的飼料資源方面具有更大優勢。而走集約化和產業鏈的道路（豎著走），則有助于鎖定總量日益減少的客戶（養殖戶），有助于在發展尚不成熟的中國消費市場，獲得接近和控制終端的優勢。往兩邊走都可以，這是和歐洲市場不同的地方。
    當前，在其他行業大舉進軍養殖業的時候，作為養殖業者本身，顯然應當堅守陣地，優先考慮規模化戰略，“以攻為守”的想法是錯誤的。
    具體到每個企業，到底是橫著走還是豎著走，主要看本企業的核心競爭力所在。發展并強化本企業的核心競爭力，永遠都是正確的決策。
    七、向上走、向下走？
    如果你是一家規模化養豬企業，現在，你想打造自己的產業鏈，那么你是應該首先向上游發展（向上走）還是首先向下游發展（向下走）呢？
    向上走，進入飼料行業，能夠控制資源、降低成本。向下走，進入屠宰行業，可以獲得主動權、增加收入。何去何從呢？
    我的建議是，哪里也別去，先將你養豬的核心競爭力發揮到極致。你之所以有能力考慮這樣的問題，就是因為這兩年養豬賺了錢，既然現在養豬能賺錢，干嗎不集中精力多養豬呢？要想在飼料環節省錢，最好的辦法就是找幾家大型養豬場一起，組成一個協會（不怕小），首先達成聯合采購協議，然后找一家實力雄厚的飼料生產企業談判（根本不需要投資），利用飼料企業的規模效益和采購優勢，獲得優質的、低價的、適合的定制飼料，實現降低成本的目的，只要成本比競爭對手低了，就可以了，不要去追求“最低”！然后，協會可以共同出資（每一家投資就很小了）控制（相對控股即可）一家規模適當的屠宰場，解決部分或者全部生豬銷售和屠宰問題，至少可以獲得在生豬銷售方面的靈活性和主動權。這樣，企業可以把主要資金投入在擴大養豬規模方面，而巧妙利用聯合的規模效應獲得飼料采購的優勢，利用很小的投資，獲得下游生豬銷售和屠宰的主動權。
    如果你是一家飼料企業，你是應該向上走，進入飼料原料和添加劑行業，還是應該進入養殖行業呢？向上走，就是泰高的模式，向下走，就是六和的模式。何去何從？
    我的看法是，如果你是一家像六和一樣在區域市場具有很高的市場占有率的飼料企業，可以考慮向下走，以契約、聯盟、參股或者控股等各種方式，鎖定下游客戶資源，這是釜底抽薪的戰略，競爭對手將不戰而降。如果你是一家在全國市場布局的飼料企業，你最好向上走，這有助于幫助你的飼料企業獲得比較競爭優勢（六和集團早期也是向上走的，在原料采購上獲得的比較競爭優勢，是支撐六和低成本擴張戰略的主要條件）。如果你是一家規模不大，在區域市場又沒有明顯競爭優勢的飼料企業，最好集中精力做好主業，可以考慮以聯盟等不花錢的方式獲得原料采購的優勢、爭取鎖定更多的客戶。如果你是一家小型飼料企業，必須收縮戰線，緊抓核心市場、核心產品，設法形成自己在更小的區域、更專業的市場上的比較競爭優勢，打造自己的核心競爭力。
    綜上所述，不管你是一家養殖企業、飼料企業還是食品企業，面對產業鏈的誘惑，你都需要回答要不要搞產業鏈、搞何種產業鏈、如何搞好一個產業鏈等等問題，這些問題令人迷惑，需要冷靜分析。在這樣動蕩的市場環境中，需要清醒牢記的是，不斷發展和加強自己的核心競爭力永遠都是正確的決策！