中關村軟件的“整合”重奏

崔若偉

[size=5]朱希鐸要整合中國信息化建設中的“孤島”，還要整合背后三個大東家的資源和來自四
面八方的軟件人才，他能成功嗎？
----2002年8月20日下午，北京嘉里中心，中關村軟件公司CENGRP產品發布會的主席臺上
，4個來自中國交響樂團的專業樂手依次而列，兩個小提琴手、一個中提琴手，一個大提
琴手——這是標準的弦樂四重奏組合。隨后，他們開始演出一場好戲，先是一人一段，
精彩紛呈；接著，曲目不同卻一齊演奏，猶如雜亂無章的噪音；最后，才是和諧統一，
宛若天籟的合奏。中關村軟件希望通過別出心裁的方式，向人們展示CENGRP的功能：整
合你公司或者部門的信息系統，讓它們和諧一致，高效運轉。
----“我喜歡別致的發布會，它讓人們印象深刻。”中關村軟件總裁朱希鐸非常滿意地
說。8月份之前，朱希鐸到美國出差，應邀參加在洛杉磯舉行的微軟產品發布會，微軟的
一位副總裁身著T恤，帶著紅色的拳擊手套跳上舞臺，用輕松的語調介紹產品，還不時貧
上幾句，逗得臺下哈哈大笑。“產品發布會也能這樣搞？”朱大受啟發，回來吩咐市場
部員工，“以后發布會要搞得活潑，能跳著上臺的，不要一步步踱上去，講話不要看講
稿。你是在賣東西，別人興奮不起來，怎么買你的東西。”
----一個58歲的總裁，告誡平均年齡比他小20多歲的員工，要保持激情、要活力四射。
“我通過各種方式讓員工感受到我對有激情、有干勁人的偏愛。我公開表揚他們，我給
他們更多機會接近我。我要讓整個公司充斥著激情四溢的氣氛?！敝煜ｈI說。
----整合大佬 朱希鐸非如此不可——自公司2002年1月份宣布成立，無論在公開還是私
下里，媒體和業界對于股東動機的質疑就從來沒有停止過。中關村軟件最大的股東——
中關村科技是北京市政府所屬的一家上市公司，60%以上的收入源于建筑和房地產；它的
第二大股東——四通公司長期以來在中國IT市場上角色尷尬；而外界紛紛猜測，微軟在
合資公司中占據一席，僅是出于公關目的。這個習慣于保持低調的人現在要大聲呼喊，
“來吧，讓我們先忘掉身后的大家伙，看看我能不能鍛造出一個嶄新的公司?！?br /> ----中關村軟件有錢：注冊資金1億人民幣，公司在上地信息產業基地現代化的3層樓里
辦公，150多名員工里，有7位資深海歸，員工的神情中流露出的無一不是大公司的氣派
。與白手起家的創業者不同，朱不用具備無中生有的超人本領，只需把現有資源有效整
合?！皹逢牎币呀洔蕚渚途w，只等他揮舞指揮棒。
----中關村軟件要做的是“通用資源平臺軟件”，簡稱GRP（General Resource Platfo
rm）。其功能在于幫助用戶在相互獨立的信息系統之間建立起聯系，實現各個不同系統
之間資源的最大共享。在朱希鐸看來，中國信息化建設雖然速度驚人，但也存在分散、
異構的弱點。公司或者政府部門在不同時期采購和安裝了大量結構互異的硬件和軟件，
并把數據、信息存儲其中，數據之間缺乏共享和交流，形成“信息孤島”。GRP的思路是
：把“信息孤島”連接起來，并使得用戶通過門戶操作的方式，方便、快捷地訪問后臺
的數據資源。
----“平臺軟件”正在成為軟件行業新的熱點：IBM公司今年在平臺軟件上加大了投資力
度，第三次創業的新浪前總裁、現任北京點擊科技總裁的王志東也在各種場合宣講“平
臺軟件”的概念（點擊科技的平臺軟件產品為“競開協同應用平臺”）。對于朱希鐸來
說，“平臺軟件”不僅是他為中關村軟件確定的產品和市場定位，更是他“整合”內外
部資源的方向和理由。
----孕育之中的中關村軟件曾經有另外一個版本：一個印度式的軟件外包公司，在北京
和美國同時開展業務，美國拿單，中國干活，公司總裁的位置留給了一位加拿大華人。
然而，建立一個面向國內市場需求，解決中國問題，具備“自主知識產權”的軟件開發
商，比單純為美國人OEM，更具誘惑力。由朱希鐸提出的“平臺軟件”的定位規劃經過1
1次修改，獲得了3個投資方的認可。在這面“大旗”的感召下，長期在美國做“平臺軟
件”的資深人才，CTO葉忻和戰略與發展副總裁彭昌加盟公司。朱希鐸也正式開始了他的
“整合”之路。
----中關村科技擁有中關村軟件51%的股權，它除了給中關村軟件帶來品牌好處外，更直
接的好處是中央和各級地方政府中廣泛的人脈資源。中關村軟件最先推出面向政府的電
子政務平臺，并將銷售觸角伸向各級政府和稅務、海關等部門的“內網整合”工程，就
是在走一條捷徑。朱希鐸并不否認“背靠大樹好乘涼”：“內網整合關系到國家核心數
據資源，在一定程度上，國外公司很難進入?！敝煜ｈI說。當段永基在吉林、云南等省
與當地領導“親切交談”時，尾隨而至的中關村軟件銷售經理們絕不放過任何一個宣傳
產品的機會。然而，考慮到“平臺軟件”銷售后維護和服務時間較長，中關村軟件吃下
去的“政府大單”，能否順利地消化，還有待觀察。
----朱希鐸需要“整合”的微軟資源主要是技術。雖然公司成立前的合資過程是微軟總
部直接運作的，中關村軟件董事會7名董事中唯一一位微軟董事也來自美國總部，但微軟
（中國）3月份上任的強勢總裁唐駿與朱希鐸之間，仍然保持每兩周面談一次的“茶會制
度”。公司軟件開發、測試等過程管理，基本上參照微軟的做法，相關部門的負責人，
干脆也就請來曾經在美國微軟總部工作過的員工?！拔④浬瞄L把軟件從技術變成商品，
又從商品變成產業。通過與微軟頻繁交流，我們在產品的標準化和商品化方面，少走了
很多彎路?！敝煜ｈI說。
----超越老四通？ 最讓朱希鐸費心的，也許是“整合”四通的資源。雖然在公司的30多
名高層員工中，四通老員工只占10名，主要分布在服務、支持等部門，但四通老員工總
數達70多名，約占公司員工總數的50%。他們分別屬于原四通信息技術公司、中通華信信
息安全技術公司、四通博運公司等。這些四通老員工，將在新公司中扮演怎樣的角色？
中關村軟件的企業文化，與四通到底是怎樣的關系？四通近20年來在中國IT市場上起落
沉浮所積淀的各種資源將給中關村軟件的“整合”之路帶來什么？
----事實上，朱希鐸本人將近15年的IT職業生涯，都在四通度過。1999年開始，更是擔
任了四通集團的總裁。無論是反思四通也好，超越四通也罷，一個根本問題無法回避：
朱希鐸本人是否作好了否定自我，另起爐灶的心理準備？
----從他在發布會上步履輕快地走上臺前的動作，從他時刻不忘強調“保持興奮狀態”
的話語，似乎可以感知發生在朱內心的種種變化。早在四通1995年改制之時，做“軟件
”的想法就在他的心頭縈繞，但四通的體系，容納不下新的力量。“我可以給一個軟件
人才年薪幾十萬，但周圍的人怎么辦？老的體系，要不要打破？打破之后，新的體系能
不能建立起來？”中關村軟件是個機會，無論對于老四通，還是朱希鐸本人，失去了，
就不會再來。
----四通的3個公司里，有一半的員工進入到了中關村軟件?！疤暨x非常嚴格，新公司的
門檻，比老公司要高很多?！敝煜ｈI說。新公司組織結構、薪酬體系由國際著名咨詢公
司幫助建設，原四通的人員編制被完全打散，重新組合。
----“四通的問題，在于企業的每一個節點都追求‘權力的完整性’，往上看，一個人
管我，往下看，我管一群人。簡單的樹狀結構削弱了組織內各個機體的協調和配合，造
成企業資源不能共享?！蹦孟到y集成舉例，負責電信的部門會要求把做電信軟件的、做
布線的人才都給他招齊，其實公司并非沒有相應的人，而是中層經理不習慣協調和調用
其他部門資源，結果部門越來越龐大，公司變成了很多獨立小系統集成商的簡單相加，
運營成本增加不說，抗風險能力也大為減弱?，F在，中關村軟件實行扁平化和矩陣式管
理?！安块T經理要求加兩個人，我一般會拒絕他。我強迫他建立交流，共享的工作程序
?！敝煜ｈI十分警惕來自老四通的種種“習慣”，語氣強硬。
----“整合”既是管理理念再造，也是不同文化的融合。葉忻和彭昌兩位海歸性格鮮明
，風格直率，一段時間與周圍同事在工作配合上出現了問題，非常苦惱。朱希鐸用“3—
7理論”開導他們：不要奢望你的想法100%實現，能實現70%就值得為公司付出；另外的
30%，請拿出來，幫助別人滿足70%。
----當然，朱希鐸不希望中關村軟件的成功也打上7折。他要的是100%的成功，即：第一
個財年銷售額達到1.2億元人民幣，平均每年的銷售額增長50%。
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chengang961

看了！！?。。。。。。。。。。。。。。。。?！

崔若偉

IT行業進行了整合，并獲得了一定成績，咱們畜牧行業也能取得效果。期盼這天的來臨。