朱新禮賣匯源原因：品牌管理無法突破

和興

[b]品牌梯隊管理僵局[/b]　　 　　匯源董事長朱新禮急于將匯源這個燙手山芋出手，更多是出于生意上的無奈。同許多進行多品牌管理的企業一樣，匯源的品牌梯隊管理遇到了很大的問題：十幾年了，知名度最高、賣得最好的仍然是匯源，其他品牌如他加她飲料、真鮮橙、真果粒和奇異王果都沒成長起來。匯源現在看起來很風光，但老品牌銷量上不去，新品牌又成長不起來，不出多久，匯源便會深陷困境，與其到那時賤價出售，不如現在就出手賣給可口可樂，還能賣個好價錢。　　 　　有著同樣困惑的還有立白，這家靠立白洗衣粉起家的日化集團，已經將自己的觸角伸向洗潔精、香皂、殺蟲劑、護膚品、洗發水、牙膏、牙刷等幾十個產品領域，隨之發展起來的新品牌就有十幾個。但是很遺憾，能給市場留下印象的仍然只有立白，對于其他如彩奇、超威、柔風等新品牌，知道的人寥寥無幾。銷售額貢獻最大的仍然是立白，其他品牌的銷售額加起來，在立白集團總銷售額中所占的比例不超過10%。與匯源一樣，立白今后也將面對老品牌生意難以突破、新品牌長不大的品牌梯隊管理僵局。 　　在這樣的企業里，我們經常可以看到，老板在高層決策會議上急得拍桌子：“你們不是說公司人才濟濟嗎？這幾個新品牌投了不少錢，為什么老是發展不起來？要是老品牌生意下滑，我們靠什么吃飯？！”沒有人敢回應，盡管大家都知道新產品和新品牌扶不起來，在很大程度上是老板的心態與商業決策出了問題。　　 　　[b]不要把新品牌當成套錢的工具[/b]　　 　　種瓜得瓜，種豆得豆。　　 　　一些企業推出新品牌，純粹是投機取巧，把原來的產品換個包裝、換個名字，然后當作新產品推給經銷商，特別是白酒企業經常干這樣的事。這樣的新品牌其實是換湯不換藥，只是為了短期套錢，新品牌很難成長起來。　　 　　盡管在特殊的市場環境中，比如，原品牌在市場上形象和口碑受到負面消息的影響遭受重創，或者渠道管理混亂，竄貨和價格倒掛現象屢禁不止，企業可以考慮用新瓶裝舊酒，將原來的產品更換包裝和重新命名，推向市場，只要在品牌規劃、渠道和傳播上做得到位，團隊管理跟得上，新品牌未必沒有成功的可能。　　 　　比如三鹿奶粉，在三聚氰胺事件中，如果危機管理得當，一開始就以一種負責任的態度處理此事，取得公眾原諒，特別是經銷商的信任，它并不是沒有再生的可能。三鹿可以廢掉原有的品牌，創建一個新品牌，依托原有的供應鏈和渠道資源，在新品牌傳播中屏蔽與三鹿有關的信息，是有可能金蟬脫殼的。但以目前的情況看，三鹿的供應鏈遭受重創，核心管理團隊支離破碎，又被勒令停產，可憐一個有著幾十年歷史的老國有企業，有著幾十年良好口碑的品牌，就此走上了不歸路。　　 　　[b]要把新品牌當成一樁全新的生意[/b]　　 　　新品牌發展失敗，還與一種錯誤的認識有關，就是老板對現有的渠道資源與管理團隊盲目自信，認為自己擁有強大的渠道資源，隨便拿個新品牌去鋪貨，都能賺取不菲的利潤。老板根本就不曾思考過，對于一個新品牌，應該采用的最合適的生意模式是什么。老板只是簡單套用原有的資源去推廣新品牌，其實這樣做是殺雞取卵。　　 　　把經銷商打到自己賬戶上的貨款當作自己的銷售額，會讓管理者盲目樂觀。管理者忽視了一點：真正把產品賣給消費者，才是實實在在的銷售額。如果新品牌的生意模式沒有設計好，就盲目鼓動和誘使經銷商打款進貨，一旦新品牌得不到消費者認同，經銷商進的貨賣不出去，虧了錢，他們就會對企業失去信任，甚至影響到雙方在老品牌上的生意合作。一旦經銷商倒戈，連老品牌的生意都放棄了，企業可就真是偷雞不成反蝕把米了。　　 　　要讓新品牌健康成長，管理者必須像對待一樁全新的生意一樣，重新規劃這樁生意：從哪里尋找突破？如何系統規劃品牌調性？渠道如何構建？怎樣進行傳播？團隊和組織管理如何為這樁新的生意提供支撐？如何與老品牌共享資源？工作流程和運行機制又該如何確立？如果獨立運作新品牌，那么新的團隊應該采用什么樣的作業方式？　
[b]僥幸心理無法成就新品牌[/b]　　
　　想著不花費什么力氣，靠投機和耍些換湯不換藥的小手段，或是躺在原有的渠道資源上想一勞永逸地掙大錢，你就不要嘗試著去創建一個新品牌。生意場上總是有著無數偶然，但企業自己對于不確定的未來不應該心存僥幸。然而，以僥幸心理做生意，將推出新品牌視為豪賭的企業不在少數，這種短視不只是小企業獨有的，一些財大氣粗的大品牌，對推出新品牌盲目樂觀的例子也有很多。　　 　　當年大眾汽車眼紅高檔車市場利潤高與競爭不太激烈，推出了高檔車輝騰進軍美國市場，即使與同級別的奔馳S級、寶馬7系相比，輝騰豪不遜色，《福布斯》稱其為“偉大的車”。然而，輝騰一上市，大眾汽車就把它同自己緊緊捆綁在一起，在輝騰的前臉和后蓋上掛上大眾汽車的LOGO，在廣告宣傳中也反復表明輝騰來自大眾汽車，生怕別人不知道它與大眾汽車的血緣關系。可是，大眾汽車一直以來中低檔車的品牌形象怎能支撐輝騰的高雅與尊貴呢？大眾汽車一廂情愿地以為母品牌大眾汽車會給新品牌輝騰提供強有力的支持，但遺憾的是，在長達兩年的時間里，美國人并不買賬，輝騰總共賣了3715輛車，最后不得不揮淚退出美國市場。　　 　　這是一個新品牌與老品牌調性規劃出現問題的典型案例。在品牌梯隊管理中，品牌專家強調：多品牌之間，特別是母品牌與子品牌之間，兩個彼此沖突的品牌要避免一起出現，以免給人不好的聯想。可還是有企業犯類似的錯誤，忽視甚至藐視品牌運作常識。　　 　　[b]違背常識的營銷[size=1][color=#ffffff]From EMKT.com.cn[/color][/size]決策[/b]　　 　　任何一個違背常識的營銷決策錯誤，都來自于決策者的獨斷與自負，以及決策流程的封閉與保守。決策者不愿意聽取管理團隊中其他人的意見，決策流程也是封閉的，沒有讓與新品牌生意相關的人參與者進來。　　 　　比如金六福推出六福人家，在品牌規劃和傳播上幾乎沒有花什么力氣，只是換了包裝和名字，然后借著金六福原有的渠道與傳播資源強力推廣。折騰到最后，換來的是消費者的莫名其妙：六福人家到底是個什么東西？這種酒和其他酒有什么不同？我為什么要放棄其他酒選擇你六福人家？但金六福的管理團隊沒有為六福人家的目標消費者提供恰如其分的答案。六福人家無法給消費者一個滿意的答復，消費者為什么要選擇它呢？　　 　　匯源推出奇異王果飲料也是一個失敗的例子。奇異王果飲料剛剛推向市場時，火過一陣子，但不久就悄無聲息了，原因也出在匯源董事長朱新禮身上，他完全用操作老品牌的思路、手法、資源操作新品牌。匯源選擇“許三多”代言奇異王果飲料的做法有些新意，名字也有噱頭，但產品的賣點設計得實在太一般了，訴求“VC多”。哪一個果汁飲料不在喊自己“VC多”，奇異王果飲料跟著喊有什么用？奇異王果飲料一開始火了一陣子，很大程度上是因為消費者好奇，他們想嘗試一下奇異王果飲料到底是個什么東西，并不是認為它“VC多”才掏腰包的。此外，還有一個重要原因，就是匯源在奇異王果飲料剛上市時向經銷商瘋狂壓貨，制造了熱銷的假象。事實上，最后很多奇異王果飲料積壓在了渠道商手上。 　　[b]阻礙新品牌快速成長的深層次原因[/b]　　 　　不過，有時候新品牌在企業里遲遲長不大，其原因更為復雜，往往不是品牌調性規劃、傳播和渠道策略出了問題，而是執行出了問題。比如立白，新品牌發展不起來是困擾立白多年的老問題。對于新品牌的發展，老板足夠重視，常常在公司高層管理會議上三令五申，說要在一兩年內讓某個新品牌達到一定的規模，可落實到最后，仍然是竹籃子打水一場空。　　 　　好的品牌藍圖、好的品牌調性規劃、好的渠道和傳播策略執行不下去，即使執行了也變了樣，效果大打折扣，根本原因出在管理上。由于對現有團隊在組織上缺乏合理規劃，將新品牌交給老品牌的團隊去運作，卻沒有設計與之相對應的激勵機制，團隊成員自然不愿意在新品牌上花費更多的精力，在分配廣告預算時也會向老品牌傾斜。　　 　　推廣新品牌，需要一個有創業精神的團隊獨立出來負責相關事宜，它不應該依附于老品牌團隊。推廣新品牌，在團隊考核與激勵、渠道政策上，要與老品牌分開進行規劃，同時給新品牌管理團隊更大的權限。在決策流程上，要盡量減少決策環節，讓新品牌管理團隊可以根據市場變化快速作出反應。合理地利用利益驅動，讓新品牌管理團隊充滿創業激情，愿意為了新品牌放手一搏。特別是擁有多個品牌的大企業，更需要通過組織機構設置和團隊激勵，讓每個品牌的管理團隊保持創業心態，這不僅僅有利于新品牌快速成長，而且可以防止企業滋生“大企業病”。
-----作者: [color=#0000cc]梁天寶[/color]

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朱新禮已經做到位了