中小飼料企業的營銷現狀與對策(轉）

云逸風清 · 發表于 2008-10-11 10:37:34

隨著飼料企業競爭的加劇，為了生存和發展，我們必須時刻審視企業的營銷現狀與對策。下面筆者簡單談一下個人的一些淺見，歡迎大家交流溝通。
1、  用人
1、1現狀
我們招聘員工時，常常強調德才兼備、品學雙優，但實際中首先要認同企業的文化，也就是老板的文化，歸零融入，簡單地說就是聽話。從世界觀方面來說沒錯，但從方法論上事事都與老板一致，這個員工就沒有被聘用的必要性，我們應改變英才=人才+奴才的觀點。在用人方面，前幾年流行了兩本書《沒有任何借口》和《自動自發》，都是從員工方面強調單方面的忠誠。忠誠是雙向的，單方面的忠誠是不現實的，也是不道德的。在考核上，我們都相信并使用末位淘汰制，但末位總是相對的，而不是絕對的，況且任何時候都有末位，除非并列第一。
1、2對策
企業是由員工組成的，“企”沒有人就只有“止”了，沒有員工就沒有企業。關于老板與員工的關系，我們不妨上升到“君、臣”來探討一下。孟子早在幾千年前就表述了自己的“民本思想”：“民為重，社稷次之，君為輕”，曾影響了無數個有所作為的封建君王，就企業而言是否應該“員工為重，企業次之，老板為輕”呢？唐太宗也有自己的心得：“民水也，君舟也，水能載舟，也能覆舟”，把君民關系做了形象的描述。雍正在獎懲方面也有自己獨到的見解：“有心為善，雖善不賞（這是下屬的本分）；無意做惡，雖惡不懲（這是做事的學費）”。否則，做事越多，錯誤越多；不做，永遠都沒錯。企業和員工應形成長期或終身的戰略合作伙伴關系，即同志關系。我們應從兩方面認識這種關系，首先是孔子的“忠恕”之道：忠，就是把心放在中間，是從正面講，“己欲立而立人，己欲達而達人”；恕，就是將心比心，是從反面講，“己所不欲，勿施于人”。第二層面是：給其所需，予其所欲，換位思考，助人助己，幫助別人，成就自己。
招人的時候，要注重員工個人愿景與企業愿景的高度統一，不是單一的員工服從企業，而是員工與企業的相互適合，保證企業在合適的時間、合適的崗位招到合適的人才。然后，為每個員工做好量身定制的職業生涯規劃，為他們負責，讓他們知道進企業不易，出企業更難，這就解決了彼此的忠誠問題。在用人方面，孟子曾說：君使臣以禮，臣侍君以忠；父使子以慈，子侍父以孝。君禮臣忠，父慈子孝，快樂互動，根本不是單方面的苛求。日本企業員工的高忠誠度是與日本企業的終身雇傭制分不開的，企業再困難，寧愿工時減半、工資減半，而不愿所謂的“減員增效”；員工按時下班，家人就認為不敬業、沒被公司重用、甚至沒有發展前途；企業員工不使用企業的產品，就是對企業的背叛，是不忠誠，也是不道德的，自己都不用自己的產品，別人怎么用。考核的目的是成就人，而不是淘汰人，應把成就員工數而不是淘汰員工數作為管理者的考核指標。崗位接班人制度，任何崗位，沒有培養好接班人，不準升遷，成就別人才能成就自己。曾國藩曾說：“干大事，接班人第一”，結果曾國藩、左宗棠、李鴻章成為晚清“中興三杰”。三國時期，東吳生存的時間最長，是與東吳注重培養接班人分不開的，周瑜——魯肅——呂蒙——陸遜。考核時上下級面對面的溝通，實事求是、肯定成績、指出不足，訂出下一階段的發展目標及所需企業的支持，員工有申訴和越級上訴的權力，使員工心服口服，不再是領導單方面的獨裁和自以為是。
1、3案例
2007年，中國飼料行業十大熱門人物，第五位是鐵騎力士的總裁馮光德先生，第七位是鐵騎力士的董事長雷文勇先生。一個企業兩個人同時上榜，且總裁在前，董事長在后，在業界前所未有。網絡分析，不是統計不準確，就是雷文勇先生的人格魅力。同是2007年，鐵騎力士又被評為最佳人本管理企業，雷文勇先生曾說：鐵騎力士即造飼料，也成就人。做事先做人，員工素質有多高，企業才能做多大，鐵騎力士的目標是培養一支適合企業發展的人才隊伍，使企業成為學習型組織、思考性組織、創新性組織。具體做法有：公司員工每月有80元的書報費，并定期不定期交流讀書心得；鼓勵自學，本科每過一門，獎勵200元等。鐵騎力士是一個大家庭：公司為每個員工量身定制職業生涯規劃，把工作分為78個崗位，管理、技術兩條線，可跨部門學習，培養綜合性人才；公司不景氣時也不裁員，把員工當成家人，當成合作伙伴，閑時“放水養魚”培訓學習；公司為員工上社會保險，每月有醫療補貼，看病住院按75%——95%報銷；公司很早就比其它單位多三個節假日，即清明節、中秋節、重陽節，讓人尊老盡孝；公司每年評選“杰出人物”、“榮譽員工”、“好媳婦賢內助”、“好兒童”，每年召開家屬座談會，設立“家屬培訓基金”等。
2、  產品
2、1現狀
大部分飼料企業仍是以企業為中心，不管客戶需求，想當然、隨大流，生產什么、[url=http://brilltop.blogbus.com/c1962825/][color=#889da1]銷售[/color][/url]什么。有些飼料企業則相反，名之曰以客戶為中心，客戶要什么飼料就生產什么，不管自己能否做好，成為來者不拒的大眾情人。產品的標準不是以客戶的需求為標準，只要符合國標、企標即可，即滿足一定的營養指標：蛋白、鈣、磷、水分、氨基酸等，能否滿足客戶的需求，客戶是否賺錢與企業關系不大。飼料企業只賣飼料，只管企業自己的利潤，不管其它。
2、2對策
飼料企業應以客戶需求為中心，通過市場調研發現需求、引導需求、滿足需求。客戶不一樣，畜禽所處養殖階段不一樣，所需產品的營養標準也不一樣，應量身定制。飼料的國家標準、企業標準只是個基礎標準，更高層次上應滿足客戶的需求。企業更應該根據自己的核心競爭力及市場需求，做好企業的定位，有選擇地研發、生產飼料，并滿足部分養殖戶的需求，企業不能也不可能面面俱到。專心、專業、專注、專家，為客戶創造更大的價值，也為企業創造更大的價值。
2、3案例
2000年，湖南某以高檔豬濃縮料為主的飼料企業進入河南北部市場，其濃縮料價格在130-150元/40KG之間，而當時市場的飼料價格多在120元/40KG左右，市場啟動緩慢。公司領導通過市場調研發現這一問題后，電告湖南總部申請開發經濟性豬濃縮料，價格120/40KG左右，性價比略高于其它競爭對手。經濟性豬濃縮料投放市場后很受客戶歡迎，投資少，見效快，銷量大增，約占公司總銷量的一半，成功起到了河南北部市場，也為養殖戶和企業帶來了更好的經濟效益。
3、  價格
3、1現狀
飼料企業一般的定價模式是：飼料成本+企業利潤+預留經銷商返利=飼料出廠價，不考慮終端養殖戶購買使用的總成本，以及能為終端養殖戶創造多少價值。飼料企業因要帳難，一般都是現款現貨，不賒欠，沒有任何金融支持，把全部金融風險都推給經銷商。同時，為了拴住經銷商，穩住客戶，企業還預留經銷商的一些月底返利和年終返利，避免經銷商的流失。企業與經銷商的關系十分微妙，即離不開又矛盾重重，每年年底都成為經銷商倒戈的高峰，飼料企業也無可奈何：天要下雨，娘要嫁人，由他去吧！
3、2對策
價格體系應采用市場倒推法，以終端養殖戶接受的購買使用成本為市場零售價，減去企業預期利潤，再減去經銷商利潤，就是飼料企業應控制的飼料成本底線。首先要考慮價格能否被終端養殖戶接受，能否為經銷商和養殖戶創造利潤，然后才是企業的利潤。金融信貸問題，隨著規模養殖和直銷也成為飼料企業必須面對的問題。企業必須整合社會資源，采取政府+銀行+公司+農戶的方式，解決客戶的金融信貸問題，改欠為貸，實現雙贏或多贏。同時，留人現留心，預留返利解決不了客戶的流失，反而會加大客戶資金周轉的困難，應把返利變成因客戶創利多少不等的實實在在的分紅，使客戶成為企業真正的戰略合作伙伴。
3、3案例
隨著養殖規模的擴大，技術和資金成為限制養殖業發展的瓶頸，飼料企業或肉食品加工業，誰在這里發力，誰將主導整個養殖產業鏈。企業自有的金融信貸系統在國內企業尚不多見，但在國外如美國通用電氣等都有自己的金融服務集團，為客戶提供金融信貸支持。我國飼料企業能否與政府及金融系統合作，通過政府+金融+公司+農戶的形式，養殖戶以實物為抵押，飼料企業作為第三方擔保，形成新的金融信貸模式，解決規模養殖的資金問題，為規模化養殖提供資金保證，使飼料企業重新主導養殖產業鏈。在這方面，新希望、六和的企業和政府的聯合擔保公司模式，很值得飼料行業借鑒。
4、  渠道
4、1現狀
飼料企業一般的營銷渠道多是針對散養，為了降低資金風險，都采用公司+經銷商+養殖戶的模式，渠道長，成本高，終端價格居高不下，影響終端養殖戶的利潤。隨著原料價格的不斷上漲，勞動力成本不斷增加，飼料企業的利潤不斷下降，養殖業的利潤也隨行情起伏不定。經銷商卻旱澇保收，形成養殖產業鏈利潤兩頭小、中間大的現象，當然，這里面部分利潤是經銷商為養殖戶提供金融信貸的風險利息。此階段飼料品種多以濃縮料、預混料為主，全價料也有一部分，營銷半徑較長，約150公路。
4、2對策
隨著養殖規模的不斷擴大，養殖戶資金積累也不斷增加，為增加自己的利潤，都會拋開營銷的中間環節逐漸向飼料企業直接進料。如果飼料企業能解決好金融信貸問題，這一趨勢將很快到來。由于經銷商的剔除，這部分利潤無疑會增加企業和養殖戶的經濟收入，二者皆大歡喜。這時的飼料產品將逐漸向全價料過渡，為了減少運輸成本和增加服務的方便性，營銷半徑將逐步縮短在50公里左右，以便企業精耕細作，實現企業與養殖戶的雙贏。
4、3案例
山東某飼料公司，主要以肉禽飼料為主。針對山東省肉禽規模養殖的特點，在山東每100公路建一飼料廠，并提出“微利經營，服務營銷，近距離密集開發”的戰略，對區域內規模養殖場進行密集開發，利用公司+農戶的模式直銷，僅一個山東省一年銷售飼料500多萬噸，成為國內飼料行業發展最快的企業。近距離密集開發，大企業能做，小企業同樣可以復制。河南北部一飼料廠，主要以蛋雞料為主，月銷蛋雞濃縮料3000多噸，僅周圍幾個鄉鎮，方圓不足30公里，月銷量就1500多噸，占公司總銷量的一半。隨著養殖規模的逐漸擴大，全價料的近距離密集直銷將成為飼料行業不可逆轉的趨勢。
5、  促銷
5、1現狀
現在飼料企業的促銷手段都停留在原始階段，主要是短期降價、實物促銷等，同質化嚴重，企業爭相攀比，養成營銷員、經銷商、養殖戶的等、靠、要思想，促銷就壓貨，一壓就半年，企業應從戰略角度重新定位。單一技能的人海戰術，營銷員多是從學校出來的學營銷、畜牧、獸醫的學生，技能單一，對付經銷商還可以，對付規模化的養殖場的一攬子需求就有點心有余而力不足。飼料企業一般不做廣告，且多以墻壁、自有報紙廣告為主，沒有形成“電視——報紙——墻壁”的“海——陸——空”立體廣告攻勢。
5、2對策
養殖規模的擴大，養殖場的需求也從單一的“買飼料”到“如何更方便賺取更多的利潤”，要求飼料企業提供一攬子科學養殖解決方案。飼料企業必須由單一的飼料營銷過渡到提供一條龍服務的服務營銷，這是產業鏈發展的必然。服務營銷也為企業營銷人員提出更高的要求，必須由過去的“專才”發展到能滿足養殖場綜合服務的“通才”——場舍設計、種苗、飼料、養殖等，或某領域精深的高端專家人才，為養殖場創造更多的價值。隨著產業鏈的延伸，肉食品變成產業鏈的終端產品，廣告的發布媒體也發生了質的變化，工業品的“消費品”廣告給我們提供了有益的借鑒。長城潤滑油，“多一點潤滑，少一點摩擦”，讓長城潤滑油走進千家萬戶有車族；微軟、英特爾的電視廣告，讓微軟、英特爾成為每一個電腦的標配。最近，新希望也在中央電視臺做出了有益的探索。
5、3案例
從“促銷——溝通——服務營銷”，飼料企業走過了一個提供“合格飼料——科學養殖——健康生活”的道路。河南北部某肉食品加工企業，利用公司+農戶的模式，提供種苗、飼料、管理、回收等一條龍服務，把養殖場變成自己的養殖車間，把養殖戶變成了自己的養殖工人，把所有的風險都自己扛，保證養殖戶每只肉雞賺一元錢，極大促進了肉雞養殖業的發展，也保證了肉食品的安全。一條龍運作，使養殖場對單一的飼料降價、促銷有了很大的免疫力，養殖戶不在乎最多賺多少，而在乎最少賺多少，賺起賠不起啊！
飼料工業品的消費品廣告，國外也有可借鑒的案例，如日本農產的“光”牌戰略。使用其飼料的“光”牌雞蛋與眾不同，視覺上蛋黃更紅象咸鴨蛋一樣，比普通雞蛋更有張力；營養上，它含有一種微量元素。它采用了面向消費者的品牌傳播戰略，使用日本農產飼料的養殖場可使用公司注冊的“光”品牌出售雞蛋，價格是一般雞蛋的二倍，市場占有率是日本的1%。沒有“光”品牌，消費者難以識別雞蛋的細微差別，也就沒有多高達1倍的利潤，養殖場也不會使用高價格的日本農產蛋雞飼料。對日本農產來說，向養殖場推銷品牌較難，但向消費者推廣雞蛋品牌較易。同時，日本農產，運用“光”牌雞蛋加工食品，同樣用“光”品牌向消費者銷售，這樣就形成一個“光”品牌產業鏈，通過產業鏈拉動飼料的銷售，確保自己的行業地位。
6、  薪酬
6、1現狀
現在飼料企業營銷員的薪酬體系主要有三種，首先是小企業大多采用的承包制，銷一噸料提成多少錢，其它一概不管，以減少營銷費用，降低飼料成本。市場前期風險全部是營銷員個人的，與企業無關，不利于營銷員的過程管理，員工忠誠度低，憑能力吃飯，與公司有什么關系。稍好一點的企業則采用費用+提成制，基本任務、基本工資、超額有獎、完不成罰。基本費用解決了營銷員的日常差旅費，企業與員工共同開發市場，企業加強了對營銷員的過程管理。再好的企業采用工資+費用+提成制，工資代表了一個人的價值，是對員工的基本尊重，體現了企業的人本精神，能調動員工的主觀能動性，增強企業的凝聚力及團隊意識。
6、2對策
主要是從人本觀念出發，把人特別是營銷員作為一項投資而非成本，加強過程管理。第一，在前者基礎上，加上獎金和福利保險，獎金是根據業績而給的獎勵，福利保險包括養老、醫療、人身意外及帶薪休假等一系列措施，把企業當成一個家庭，有福同享，有難同當。第二，在前者的基礎上加上培訓與晉升，這是一個現代飼料企業與傳統飼料企業的顯著區別，培養人、成就人而非淘汰人，是造血而非吸血，是奉獻而不是簡單的索取，體現了企業對社會和員工應盡的義務和責任，沒有后顧之憂的員工也會為企業創造更大的價值。第三，加上股份和分紅，人為什么“寧做雞頭，不做鳳尾”？人什么時候“不用揚鞭自奮蹄”？自己的事業！給員工一定的股份，讓企業成為員工自己的企業，讓員工成為企業的主人，企業興旺，人人有責,榮辱與共。在行業平均工資福利的前提下，股份將保證員工的忠誠，我相信這比單方面強調員工的愚忠要好的多。
6、3案例
在中國飼料工業信息網上，看到某飼料企業留人八招，其中第三招是給員工贈股，公司實行智資股份制，把員工作為一項資本，對內部員工增股。公司董事長每年都拿出數百萬資金給公司骨干贈送股份，讓員工成為企業的主人，成為企業真正的戰略合作伙伴。老板的同富心態，即提高了員工的忠誠度，也解決了企業的資金困難。河北深州某飼料企業，雖然沒有增股或配股，但每年都拿出待分紅利的20%獎勵非股東員工，把企業的利益與員工聯在一起，增強了企業與員工的凝聚力，使企業資產10年增加了10倍。
7、  管理
7、1現狀
方法論是世界觀的具體體現，思路決定出路，現在大部分飼料企業的管理方法的根本在于“性惡論”：人都是好逸惡勞的，沒有積極主動性，只有在層層監控下才能老老實實地工作。這種世界觀導致了以下過程監控方法的出臺：每天一個固定電話或書信或傳真，保證每個每個營銷員每天必須在市場上，是否工作，鬼知道。這種方法，既造成營銷資源的巨大浪費，又起不到應有的效果，反而引起逆反心里，反正你不信任我，干脆……月末總結、匯報、計劃一大堆，營銷員都說：出差累，開會更累。月末開會二三天，整天淹沒在文山會海中，營銷員忙于應對，公司也得不到實際有價值的東西。公司不了解營銷員的工作過程，就會被營銷員牽著鼻子走，其根本原因在于企業領導及營銷主管只在公司遙控指揮，不下市場一線主動參與過程管理，只有參與，才能了解到真實的市場。
7、2對策
性惡論相反則是性善論，相信每個人都有積極工作、實現自我的愿望，公司只要幫助支持營銷員，他們就會全力以赴地做好自己的工作，為自己、為公司創造出更大的價值。取消每天監控式的電話、傳真與匯報，有事情隨時隨地與公司及主管進行多種方式的溝通，把被動溝通變成主動溝通，把公司變成一種支持力量而非監控力量，逆反心理自然瓦解。月末匯報、計劃二頁紙即可，成功點、失敗點，經驗與教訓、下月計劃，而匯報的基礎則是營銷工作日志，了解市場情況及思想動態。對策的關鍵是企業領導及營銷主管經常深入市場一線進行走動式管理，主動了解市場情況，幫助的同時也起到監控的作用。目的不一樣，結果自然也不一樣，“失之毫厘，謬以千里”。
7、3案例
河南新鄉某飼料公司，在營銷過程管理中實行分層管理制度，片區經理每天向公司匯報，營銷員每天向片區經理匯報，否則按曠工論處。某片區經理則靈活運用公司政策，取消營銷員的日匯報制度，改為有事隨時溝通，但手機必須正常開機，以便隨時抽查，不開機或不在市場，以曠工論處。同時，加強自己的工作力度，經常對重點市場、客戶、營銷員進行走動式管理。管理的人性化，即調動了營銷員的積極性，又保證了市場的健康發展，片區業績穩居公司第一。
8、  市場
8、1現狀
飼料企業的營銷半徑一般都在方圓150-200公里，公司資源平均分配，營銷員每人一個市或幾個市。結果，營銷員滿天飛，象獵人一樣四處游蕩，時間、差旅費都浪費在路上。經銷商則象天上的星星，星羅密布，任其發展，廣種薄收，總量也可以，但一平均則微乎其微。經銷商銷量小，運費高，利潤低，價格高，毫無市場競爭力，品牌就成為可有可無的雞肋。單一市場銷量小，品牌的知名度、美譽度、忠誠度更談不上，市場地位不穩，稍有風吹草動便灰飛煙滅。
8、2對策
養殖規模的擴大，飼料也逐漸以全價料為主，營銷半徑越來越短，約在50公里左右，才能保持良好的競爭力。市場近距離密集開發，一人一個縣或幾個鄉，地毯式掃蕩，由游手好閑的獵人變成精耕細作的農夫，形成區域絕對競爭優勢，市場占有率做到25%-75%，才能站穩腳跟，有一定的話語權，不被市場所左右。根據企業規模和市場戰略，鎖住自己周圍的根據地，做成某區域市場的大企業、大品牌，才能顯著提升企業形象及品牌形象。在此基礎上再向周圍滾動發展，“星星之火，可以燎原”，不斷擴大根據地規模，成為自己市場的第一品牌。
8、3案例
2000年，湖南某飼料企業進入河南北部市場。企業采取服務營銷模式，營銷員一縣一人或多人，有獵手變成農夫，變成養殖戶的顧問，建立根據地，形成區域絕對競爭優勢，再滾動復制。在冀魯豫三省交界處，公司以南樂、范縣為根據地，以鄉為單位進行密集開發。相鄰區域錯開品牌、品種，統一零售價格，村村點火，戶戶冒煙。2004年，南樂縣10多個鄉鎮經銷商，月銷量260多噸，約占市場的30%，絕對銷量第一，是第二名的2-3倍。南樂、范縣成功后，又向河北大名、山東莘縣滾動復制，在冀魯豫三省交界處形成一片紅色革命根據地。
通過以上八方面對中小飼料企業營銷現狀及對策的分析，希望能啟發大家對飼料營銷創新的思考，開創飼料營銷的新局面。