《商戰三十六計》 之第6計 “聲東擊西”

和興

[b][color=#cc33cc]一、原文和出處[/color][/b]

　　[b][color=#990000]【古兵法原文】[/color][/b]

　　敵志亂萃，不虞，坤下兌上之象。利其不自主而取之。

　　[b][color=#990000]【原文今譯】[/color][/b]

　　敵人處于心迷神惑、行為紊亂、意志混沌的狀況，不能提防突發事件，即出現萃卦所展示的水漫于地上的現象；利用他們的心智混亂無主張的機會，消滅他們。

　　[b][color=#990000]【出處原文】[/color][/b]

　　凡戰，所謂聲者，張虛聲也。聲東擊西，聲彼而擊此，使敵人不知其所備。則我所攻者，乃敵人所不守也。

　　[b][color=#990000]【出處今譯】[/color][/b]

　　凡是作戰，所謂聲，就是虛張聲勢。在東邊造聲勢而襲擊的目標是西面，聲在彼處而襲擊此處，讓敵人不知道如何來防備。這樣我所攻擊的地方，正是敵人沒有防備的地方。

和興

[b][color=#cc33cc]二、現代經商典型案例及賞析[/color][/b]

　　[b][color=#990000]【案例】[/color][/b]

●婁維川故作姿態逼對手稱心讓步
　　婁維川，是山東掖縣土山鎮的農民，在引進一套塑料編織袋生產線的談判中，大長了中國人的志氣。
　　1984年，婁維川從青島得到信息，日本某紡織株式會社正準備向我國出售先進的塑料編織袋生產線，遂當即到進口過類似設備的青島、濰坊等國營大廠實地考察，了解其性能及運轉情況，并確認引進可行。
　　1985年春，婁維川以煙臺市塑料編織袋廠廠長的身份與日本株式會社東吉村先生達成正式購買生產線的口頭協議。4月5日，婁維川與其他同志一道在青島開始與日方談判。
　　在進行了一周的技術交流后，談判進入了實質性階段，對方主要代表是國際業務部的中國課課長，他起立發言：“我們經銷的生產線，由日本最守信譽的3家公司生產，具有80年代先進水平，全套設備的總價是240萬美元。”課長報完價，漠然一笑，擺出一副不容置疑的神氣。婁廠長微微一笑，心想，你嚇唬誰呀！以前中國進口的同類設備，貴的180萬美元，便宜的才140萬美元，見了“土老帽”，還真是獅子大開口！
　　婁維川緩緩站起身，聲音朗朗：“據我們掌握的情報，你們的設備性能與貴國某某會社提供的產品完全一樣，我省某某廠購買的該設備，比貴方開價便宜一半。因此，我提請你重新出示價格。”
　　日方代表聽罷，相視而望，首次談判宣告結束。
　　一夜之間，日本人把各類設備的價格開出了詳細清單，第二天報出總價180萬美元。經過激烈的爭論，總價壓到了140萬美元，直至130萬美元。
　　到此為止，日方表示價格無法再壓。隨后在持續長達9天的談判中，雙方共計談崩了35次，最終拉鋸戰并沒有結果，雙方互不妥協讓步。
　　“是否到了該簽字的時候了？”婁廠長苦苦思索著，回顧談判整個歷程，前一段基本上是日方漫天要價，我方就地還價，處于較被動的地位，如果對方以為中國方面是抱著過了這個村就沒有這個店與他們進行壓價談判時，就難以再叫他們讓步。于是婁廠長靈機一動，計上心來，采用兵法“示形于東而攻于西”的策略和另一家西方公司做了洽談聯系。這一小小的動作立即被日商發現，總價立即降至120萬美元。
　　這個價格可以說相當不錯了。但婁廠長了解到當時正有幾家外商同時在青島競銷自己的編織袋生產線，這個形勢對自己大有利了，他覺得應緊緊把握住這個機會，很有可能再擠一擠，會迫使對方做出進一步的讓價。
　　談判桌上的角逐呈白熱化，婁維川等中方代表在日商住地談了整整一個上午，日方代表震怒了：“婁先生，我們幾次請示廠東，4次壓價，從240萬美元降到120萬美元，比原價已降了50％了，可以說做到了仁至義盡，而如今你們還不簽字，實在太苛刻，太無誠意了！”他氣呼呼地把提包甩在桌上。
　　婁維川站起：“先生，請記住，中國不再是幾十年前的任人擺布的中國了，你們的價格，還有先生的態度，我們都是不能接受的！”說完，婁維川同樣氣呼呼地把提包甩在桌上，那提包有意沒拉上鎖鏈，經他這一甩，里面那個西方某公司的設備資料與照片撒了一地。
　　日方代表見狀大吃一驚，急忙拉住婁廠長滿臉陪笑道：“婁先生，我的權限已到此為止，請讓我請示之后，再商量商量。”婁維川寸步不讓，“請轉告貴廠東，這樣的價格，我們不感興趣。”說完，抽身便走。
　　次日，日方毫無動靜，有人沉不住氣，怕真談崩了，落個竹籃打水一場空，而婁維川很泰然：“沉住氣，明天上午會有信來的。”
　　果不出所料，次日一清早便傳來了信息，日方請中方暫不要和其他廠家談判，廠東正和生產廠家協商，讓幾家一齊讓價。
　　下午，日方宴請中方并宣布了第五次壓價，婁維川迅速反映，要求再降價5％則可成交。婁維川知道日方代表處在兩頭受擠的處境，便主動緩和氣氛：“你們是客人，理應由我們來宴請，這次宴會費用，我們包了，價格問題請再和東京懇請一下。”
　　對于這次要求能否為對方所接受，談判能否成功，婁維川心理也沒底，只是覺得能省一文就算一文，婁維川研究了談判對手心理，預先想好了反建議，準備著我方的價格要求，一旦無法正面達到，也要變換形式，把錢抱回來。
　　日方經過再次請示，宣布最后開價再讓3％，為110萬美元，距離婁維川的要求，只差了3萬多美元了。婁維川看到這已經是最后價格，再擠下去不可能了，便慨然與日本代表握手成交，同時，他提出日方來華安裝設備所需費用一概由日方承擔，婁維川這個反建議又把那2％的差價擠過去不少。
　　談判終于結束，婁維川累得一句話都不想再說。半個月功夫，白天在談判桌上角逐，晚上不是商量對策就是星夜趕回土山鎮匯報，就是鐵打的，也有站不住的時候，日方的中國課課長對婁維川的副手孫世俊說：“你們廠長真厲害，我真有點怕和他打交道。”
　　婁維川的塑料編織帶廠在此后一年多的時間里就為國家創匯700多萬元，實現利潤200多萬元，工廠引進生產線的110萬美元，僅用不到3年的時間就全部賺了回來。
　　婁維川還帶著大家對這套相當先進的設備進行了成功的改造，使年產量比原來設計能力又增加了400萬條編織袋。
　　婁廠長高超的談判藝術與技巧著實令人佩服，將設備售價從240多萬美元降低到110多萬美元，多么了不起。其奧妙在于婁廠長一方面對市場有較全面的了解，另一方面就是在談判中運用了“聲東擊西”的謀略，使談判對手慌了手腳，最終疑惑動搖，敗下陣來。

和興

●“本田”“亞馬哈”聲東擊西誰主沉浮
　　在日本的摩托車生產行業中，本田、鈴木和亞馬哈是最大的3家生產企業，它們的產品占據了日本摩托車產品市場的98％以上的份額，號稱日本摩托車“三巨頭”。70年代末至80年代初，本田和亞馬哈之間爆發了一場爭奪日本摩托車市場“霸主”地位的商業戰，在這之前，本田已是老大，日本街頭行駛的摩托車差不多有一半是本田的產品。但是，70年代末至80年代初，本田由于將注意力轉移到開發、生產轎車和向海外擴展上面，導致市場份額節節下降。而此時的亞馬哈感到擴展市場時機已到，便頻頻發起攻勢，意欲奪取日本摩托車市場的“冠軍”寶座。可惜的是，由于亞馬哈對市場判斷多次失誤，結果不但奪冠無望，連“老二”的位置也沒有保住。本田同亞馬哈打得難解難分，為鈴木的擴展創造了有利條件，使其重新坐上第二把交椅（1967年，鈴木曾因忙于開發輕型汽車而被亞馬哈奪去“老二”的寶座），亞馬哈再次淪為日本摩托車三強之末。
　　龍虎之戰不相讓
　　這場本田—亞馬哈之戰的導火線是輕便摩托車。在這之前，摩托車大致可分為3種類型：一種是警察或體育比賽用的大氣缸運動型摩托車；第二種是當作交通工具的實用型摩托車；第三種是純粹用于消遣玩樂的娛樂型摩托車。到了70年代中期，日本的摩托車生產企業發現，一種造型小巧、啟動方便、適宜于女性或白領人士通用的輕便摩托車很有發展潛力，便爭相開發，生產。
　　最早發現這一市場并推出產品的是本田。早在1956年，本田就推出了歐味十足的“小本田”，以后又陸續推出了“查利50”、“羅密歐”等多款小型摩托車。1976年2月，本田推出的售價僅為63000日元的輕便摩托車，別出心裁地借意大利著名影星羅蘭的喝彩聲大做廣告，結果廣受女性消費者的歡迎，十分暢銷，從而成功地迎來了一個所謂的“輕便摩托車時代”，一如我們眼下上海的助動車大流行。
　　亞馬哈對這一市場的判斷卻稍遜一籌，直到本田的輕便摩托車已經成為日本女性消費者的“寵兒”時，才猛然醒悟。在1977年3月推出了一種“并步式”輕便摩托車，穿裙子者不用跨腿即能騎乘，售價為6萬余日元，顯然是沖著本田來的，從此，本田和亞馬哈的摩托車市場爭奪戰拉開了序幕。
　　亞馬哈推出輕便摩托車雖然比本田晚了一步，但由于其產品的獨特性，再加上借日本名演員大做廣告，打開局面還是成功的，在激烈的競爭中，雙方針對自己產品的安全性能大肆宣傳。本田說它的產品是跨腿騎乘，剎車時能立即用腳著地，十分安全，暗指亞馬哈的并步式輕便摩托車缺乏安全感；而亞馬哈亦不示弱，強調自己的產品“重心低，所以更放心”。你來我往，好不熱鬧。
　　這時，由于本田開始注意力轉移到同美國合資，在俄亥俄州建立本田工廠以及在意大利貝盧諾建立銷售中心上面，從而牽制了輕便摩托車開發的精力，使得亞馬哈產品長驅直入，在日本摩托車市場上的占有份額節節上升。1981年，本田和亞馬哈在日本的摩托車市場上的占有份額分別是近40％，相差無幾。
　　“再緊一步，我們就能趕上并超過本田，”亞馬哈社長小池久雄胸有成竹地說。
　　輕易獲勝使亞馬哈決策層出現了輕敵思想，不顧實際地提出了“建立年產400萬輛生產體制，奪取市場首位”的口號，意欲擠走本田，獨霸日本的摩托車市場。
　　1982年，亞馬哈一舉投入300億日元，建成袋井第二工廠，為建立年產400萬輛生產體制打下基礎。
　　不識時務難成器
　　正當亞馬哈全力以赴、大規模地擴建工廠、提高生產能力、以實現年產400萬輛摩托車的目標時，本田已不再袖手旁觀，白白拱手相讓日本的摩托車市場了，而是重整旗鼓，實施反擊，不斷開發新產品，強化銷售網絡，意在奪回失去的市場份額。
　　本田畢竟是日本的摩托車之王。1982年，本田摩托車的市場份額又回升到近50％，亞馬哈則降至32．8％，進入1983年，一升一降，兩者的差距更大。
　　本田的實力之強還體現在開發新產品的能力上。1981年，本田推向市場的新品摩托車為27種，1982年和1983年都是45種，每月總有3至4個新產品“亮相”。而亞馬哈1981年、1982年和1983年推出的新品種分別為21種、27種、24種，明顯不及本田。這點連亞馬哈的技術開發人員也甘拜下風，“本田的變化實在是太快了”。
　　建立“年產400萬輛敘利亞產體制”實屬有勇無謀之舉，亞馬哈決策者沒有認真分析市場形勢，以及競爭對手本田產品市場占有份額下降的原因，在順利的形勢下缺乏冷靜的思考，一味追求產量，以致鑄成大錯。
　　80年代初期，日本經濟進入低靡時期，社會購買力開始下降，亞馬哈提出增產口號不久，便出現過剩現象，但亞馬哈仍未醒悟。1980年至1981年間，亞馬哈的摩托車增產數量為43萬輛，大大高于其他摩托車生產企業，大量的摩托車賣不出去積壓在工廠倉庫里，工廠倉庫滿了怎么辦？摩托車不同于汽車，可以置放露天，外露的儀表、發動機等日曬雨淋，極易生銹。于是有人想出了借用農家的水果倉庫來堆放的辦法，一時成為一大新聞。當時人們估計積壓在工廠、銷售中心和農家倉庫中的亞馬哈摩托車將近100萬輛，這對年產220萬輛摩托車的亞馬哈來說不是一個小數目，摩托車是時麾品，流行的季節賣不出去，待過了流行期后，其命運就可想而知了。更糟糕的是，亞馬哈并沒有從產品嚴重積壓現象引起警覺，沒有斷然采取大幅度減產措施，1982年的產量僅比1981年減少12萬輛，仍達200多萬輛，且削減的重點放在海外工廠。
　　當年日本的企業界評論說：“實際上在1981年底已見勝負了，可是亞馬哈覺得面子上掛不住，還是硬挺，反而加重了創傷。”
　　這場市場爭奪戰以亞馬哈的失敗而告終，亞馬哈付出的代價是沉重的。根據亞馬哈1983年4月做出的年度決算，當年的利潤只有2億日元，而上年同期是189億日元，已到了借債度日的地步，倉庫中堆積如山，多達上百萬輛摩托車最后亦只能作降價處理。
　　1983年5月，亞馬哈終于作出減產、裁員和調整庫存的決定。當年削減產量30％，年產量降至150萬輛；解雇300個臨時員工；從生產流水線上調離700個員工充實到銷售第一線去；停止招工兩年并開始削減管理層干部。
　　當年日本企業界評論亞馬哈的這次慘敗為“一將無功萬骨枯”。當時，亞馬哈集團的最高決策者是會長川上源一，該人獨斷專橫，有“濱松的阿明”之稱，阿明是非洲的一位大獨裁者。亞本之戰結束后，他沒有主動承擔責任，反而將責任全怪罪到下面的職員，他大量裁員也未能改變亞馬哈的危機，最后，在1983年8月1日，他也只得發表一紙“引退宣言”，戀戀不舍地讓出大權。
　　本田和亞馬哈的摩托車市場爭奪戰已過去多年，但留給人們的教訓卻是深刻的，那就是：企業經營行為要以市場變化為向導，正確判斷市場的需要，正如著名的營銷學家菲利普科特勒所言：“市場的勝利者是那些認真分析市場需要，辨別時機和為目標顧客制造超越競爭對手的富有價值的各種產品的人。”

和興

●聲東擊西，不過早地暴露自己
　　洽談開始，一般只是談商品質量、數量和價格等雙方交易的主要條件。其他條件如保險、支付、仲裁、索賠以及檢驗等根據以往交易傳統來履行。
　　談判人員不要過早地暴露自己產品價格，要避免過早地同對方討論價格問題，因為不論你的價格多么合理，只要對方購買這種產品，就要付出一定的代價。因此，應該在顧客對產品價值有所認識后，才能同他們討論價格問題。我們應該做的是：不要讓客戶首先考慮產品的價格，要讓他們的注意力引到產品的價值上來，也就是說，談話應首先集中產品的價值這一問題上，而不是單純地談價格；如果一定要談價格，就要連同價值一并提出，獲得對方訂貨單據的決定性因素，應讓對方看到他們將要得到的好處，而不是他們所付出的代價。
　　弗雷德.羅杰是一位銷售經理，為新澤西的某個皮革公司搞推銷，公司已經生產即將出售的新產品，這是一種加工成帶狀的皮革制品。他訪問一個顧客，問：“你認為這產品如何？”“啊，我非常喜歡它，但是我猜想您現在會告訴我它是非常貴的，我應該為它付出一個荒謬的價格，在您之前，我全聽說了。”“您告訴我。”弗雷德.羅杰斯說，“您是一個有貿易經驗的人，您和別人一樣懂得皮革和獸皮，您猜想它的成本是多少？”
　　那人受了奉承，回答他說他認為可能是45美分一碼。
　　“您說的對。”
　　弗雷德.羅杰斯用驚奇的眼光看著他說：“我不知道您是怎樣猜到的？”
　　銷售經理以45美分一碼的價格獲得了他的訂貨和隨后的重復訂貨，雙方對事情的結果都很滿意，弗雷德.羅杰斯決不會告訴他公司最初給產品的定價是39美分一碼。
　　在介紹價格的時候，必須讓別人看起來價格比較低，但你向他介紹好處的時候，就必須使他們看起來好處比較多。
　　一個藥品公司出售一種特別昂貴的獸醫外科用藥，它的價格與競爭的對手比起來高得嚇人。但是推銷員問獸醫，每次的用量是多少，然后告訴對方，用他們的產品，每頭牛僅多花3美分，那真算不了什么，但是它的效果卻是同類無法相比的。這樣介紹價格，使人易于接受，但如果他們說每包多30美元，那聽起來就是一個很大的數目，很可能把顧客嚇跑了。
　　還可以推開價格，在時間上延伸。
　　“您現在的車每天用多少小時？”
　　“6個半小時。”
　　“啊，如果您買我們的，那么在機器的整個使用壽命期間，您可以得到全部的額外的機動性，更大載重能力和更安全、更舒適的駕駛室，每小時僅花6美分，一個月僅僅多花費20美元，20美元能買到什么。在普通的一個飯館里一頓兩人便餐，您對此不會有什么抱怨吧。”
　　你還可以告訴它不買的代價是什么？
　　“麻煩的是，如果您不買，一年以后，價格至少要上漲20％。”
　　在談判中，不要怕對方提出低價的競爭者，要直接告訴你決不介意出低價的競爭者，因為他們一定知道一分錢一分貨這個道理。

和興

[size=2][b][color=#990000]【賞析】

[/color][/b]　　這一策略在于把對方的注意力用在我方不甚感興趣的地方，使對方增加滿足感。這是談判中常常使用的重要策略之一，它能使我方與對方保持良好的關系，在謀得我方利益的同時，使對方也感到最大的滿足。
　　作為一位成功的談判者，先決條件就要弄清談判的目標，井在談判過程中時刻不忘談判的主要目的。
　　在同對方的談判中，卻要把自己的目標隱蔽起來，把一些次要的問題渲染成很重要的問題，而讓對方多占些便宜，你也表示很“勉強”地讓步。
　　如，我方得知對方最注重的是價格，而我方最關心的是交貨時間，那么我們進攻的方向可以是支付條件問題，這樣，就可以把對方的注意力引開到次要問題上，以實現我方最終要達到的目標。
　　這種策略如果運用得很熟練，對方是很難反攻的，它可以成為影響談判的積極因素，而不必冒重大的風險。[/size]

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商戰之上往往是以我為主方能取得主動，但必須要建立于了解對手和自己的基礎之上，所謂“知己知彼，百戰不殆”！