行業先鋒：為什么領先？

胡文輝 · 發表于 2008-7-24 21:49:27

陳春花

　　我們要探討的是在中國經濟迅速發展的二十多年里產生的卓爾不群的企業；它們在取得非同尋常的驕人業績的同時，也奠定了各自在中國商業企業領域中的行業先鋒的地位。同時，我們要探討的也不是這些行業先鋒企業的本身，而是要找出它們所折射出的共性來回答這樣幾個問題：

　　■ 短短十多年的企業發展，是什么力量讓他們實現了企業的飛速成長并一直保持著行業先鋒的競爭力？

　　■ 面對眾多的挑戰：飛速發展的商業環境、與日俱增的競爭壓力、日益增長的市場期望，究竟是什么讓這些企業在成長中得以領先呢？

　　■ 有沒有統一的規律或成功的模型可循呢？如果有，怎樣才能做到？

　　行業先鋒企業是在中國推行制度化管理和現代化管理的典范；它們對同行、對中國經濟發展都帶來了深遠的影響。以這兩點為基礎，我們列出了一系列標準：在同行業中受到推崇和認可的機構；注重組織完善和管理提升；對中國經濟發展存在不可或缺的地位；企業存在非常明顯的規模化的發展；存在自主經營的產品、品牌（或服務）；在中國社會經濟中，具有活力，受到關注；企業持續成長15年以上，期間是作為獨立的公司發展；年銷售額超過200億元人民幣；行業處于非國家壟斷地位。

　　我們篩選出的行業先鋒是：上海寶鋼集團公司、海爾集團公司、聯想控股有限公司、ＴＣＬ集團股份有限公司、華為技術有限公司。是什么讓這些企業更善于發揮優勢呢？那是因為在大部分企業沉迷于機會主義時，它們卻率先在中國掀起了管理革命。

　　探索的歷史

　　這個研究的過程長達8年，在這個期間，我們成立了6個項目，在得出每一個結論后又將其先后推廣和應用在32個不同行業和類型的企業。1995－1998年我們有機會參與了一些國內受到推崇和重視的企業管理課題和項目。在這個階段里，我們發現了一個值得深思的問題，那就是：很多我們認為存在企業管理問題或者說是發展規劃戰略問題的企業，它們為什么沒有受到市場的冷落仍然可以保持飛速成長？究竟是我們的管理理論對中國企業不適合，還是這些企業有著更為深刻的卻沒有受到我們重視的其他積極和正面的因素？

　　我們首先將目標鎖定在那些先鋒企業。自1999年至今，我們收集了有關這5家企業在過去20年的3000余篇文章和20多部著作。分別采訪了23位與這5家企業有直接和間接關系的人物，完成了三份涉及300多個中國企業1000多人的問卷調查。我們不是提供一個模式去考慮問題，而是更推崇多視角的實踐性的研究體系，我們因此更關注事實、資料之間的聯系、導入和產出。

　　讓歷史的證據說話可能還是不夠的。我們更傾向于將研究結論和成果“在實踐中論證”。自2000年起，我們先后將這些研究成果在科龍集團、六和集團、聯邦集團等32個不同行業和類型的企業作了相應的有步驟的實踐。這些企業隨之而來的飛速成長從某種程度上給我們的研究成果以有力的支持。

　　最終我們通過一個簡單的框架，描述出我們從一堆紛繁復雜的信息中發現的內在結構和順序。我們展示了四個重要的導入因素，這四個極具中國特色的因素不但揭示了中國行業先鋒企業的成長本質，更演示了絕大多數中國成長企業“從起飛到領航”的成長軌跡。

四個重要的導入因素

　　第一個導入的因素：英雄領袖（企業的內部動力）

　　“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”，是古人對弈棋之道的經驗性概括。高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，方可穩操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因籌劃而失去未來。優秀的企業領導者首先是戰略家，這要求領導者一方面要對形勢的發展和趨向有超前的眼光和判斷力；另一方面要對自己是否具備造勢與任勢的條件和實力（主要是推行戰略的人才）有清醒的認識和完善的考慮。

優秀的企業領導者也是執行者。他們要不斷地制造變化，經常要求員工改變一點點，引導員工自我適應。他們擁有開放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業中走動，與人們接觸。他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。

一個無懈可擊的競爭戰略，如果執行不力，最后也會變得一文不值；而一個先天有偏差的競爭戰略，無論企業領袖多么卓而不凡，執行過程無可挑剔，最后也難逃失敗的厄運。可以說，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數子之得。

　　第二個導入因素：中國理念、西方標準（企業的管理方法）

　　我們看到非常多的合資企業無法成功，最終怪罪于中、外兩方的合作不佳；很多獨資企業也未能在中國得以成功發展，最終怪罪于文化的偏差；又有更多的中國企業，企業內部有著對文化和傳統的共同理解，可是仍然沒有邁向成長之路，最終怪罪于企業的經營不善：這究竟有沒有共同的原因呢？

　　在實踐和分析中，我們認為合資企業或者獨資企業都有非常明確的西方（這里指發達國家）標準（即，管理行為和結果的尺度），由于經營者無法將這些標準在中國員工中得以執行而導致最終的失敗；而那些經營不善的中國企業恰恰是由于沒有借鑒、應用和執行這些蘊涵豐富管理經驗的西方標準而顯落后。

　　中國先鋒企業的成長，尤其重要的是它們以西方標準作為準則（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋ，標桿比較），更重要的一點是它們善于以中國理念來概括和執行這些西方標準。這是先鋒企業規劃和執行管理方法的重要方式。

　　第三個導入因素：渠道驅動（企業的外部動力）

　　先鋒企業的成長時間往往非常有限，初創階段還無法掌控自己的品牌引擎。沒有品牌還能飛速成長嗎？究竟是先有品牌還是先有先鋒企業呢？

　　中國先鋒企業沒有效仿國外企業的品牌創造（即使客戶還沒有機會使用，先將品牌植入人心）和品牌基石的管理方式，沒有一意孤行地選擇品牌作為市場推廣的方式。更多的時候，它們愿意服務于自己的分銷渠道——這取決于它們對自己在起步階段的客觀認識：既沒有社會的正面評價，也無法無中生有地創造出一個被客戶認可的品牌。

　　除了講究渠道成員公平和連續的合作關系以外，先鋒企業對渠道驅動的理解更勝一籌。由于這些渠道成員面向當地的消費群和客戶，是企業的代言人，也是市場最終用戶的代言人，先鋒企業將渠道首先作為第一層客戶群，其次也將其作為對公司品牌和產品最直接的市場推廣武器，以渠道驅動終端市場。

　　第四個導入因素：利益共同體（企業的發展戰略）

　　不僅包含上下游的利益、資源分享，利益共同體還包含企業與企業的員工、企業與政府、企業與相關的知識機構、企業與分銷網絡等共同利益關系。

　　與“戰略聯盟”不同，雖然均以共享資源和市場、降低成本、分擔風險為目標，但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經營的方式。戰略聯盟的下一步往往和“兼并”、“收購”、“競爭對手”等聯系在一起。由于聯盟之間的核心業務非常類似或者分工不明確等原因，因此戰略聯盟之間更強調平衡的利益，否則就會導致聯盟間的沖突。

　　利益共同體的組成前提是共同體在合作關系達成和執行的過程中都非常清楚相互依存的“這部分”核心內容。作為企業的發展戰略，利益共同體的選擇和最終合作同時也設計了企業未來可以形成發展優勢的資源和能力——與主營業務無關、與核心競爭力無關，利益共同體標志著企業以怎樣的方式、以怎樣的速度、以怎樣的資源配合企業自身的產品和服務達到持續成長的目標。

　　四個重要的產出

　　產出一：企業文化

　　基于強調“人與自然的統一”、“人與人的和諧”的中國傳統文化特點，當我們一旦確立了企業的領導人和形成了企業的管理戰略時，這個企業的企業文化也應運而生了。

　　事實上，十多年前我們還沒有意識和領會企業文化這門學科，行業先鋒企業在初創階段并沒有刻意塑造自己的企業文化。正是它們的領導者（“英雄領袖”）和它們的管理戰略（善用中國理念執行規范嚴格的西方標準）自然塑造了它們的企業文化。

　　的確，企業文化也可以被塑造，或者說是通過第三方來塑造。前提是首先這個企業的高層管理人員樂于改變，他們支持、迎合并帶領倡導這種被塑造的文化；其次這個企業的管理方式和管理標準同樣符合并引導這種被塑造的文化。客觀說來，企業文化的可被塑造性非常弱。原因是，企業的領導人和企業的管理戰略已經影響甚至決定了這個企業的文化，企業文化的源起首先是被動的產出。

　　產出二：核心競爭力

　　我們目睹過很多企業“培育”其核心競爭力，其中討論了非常多的“核心價值觀”、“核心技術”、“人才機制”、“核心產品”等等。事實上，企業還需要一種能力將這些功能能力組織在一起，沿著一個明確的方向運動。這種能力是其他諸種關鍵能力的核心，是它們的靈魂，是企業真正的核心競爭力。倘若企業還處于初創階段，究竟是否有能力判斷自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企業嗎？或者說是因為企業具備了“核心”才能取得市場嗎？

　　核心競爭力是一個企業的差異化競爭優勢，它立足于企業在追求客戶價值實現的過程中，向客戶提供優于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為客戶所看重的消費者剩余價值的能力。這里一樣有著因果關系。核心競爭力不是被創造再被實施的。沒有市場的認可和接受，企業就不能將自己的特殊技術、產品、服務或價值觀定義為自己的核心競爭力；最重要的是，先鋒企業必須首先尊重和關注渠道驅動帶來的市場信息和客戶需求，并將實時的市場信息和客戶需求通過企業的管理戰略得以實施和驗證，從而判斷出企業自身的核心競爭力－－只有這樣的核心競爭力才能推動企業飛速成長。

　　產出三：快速反應

　　快速反應是20世紀90年代以來隨著信息、網絡的發展而逐步流行的管理理論。它不但同信息和網絡有關，與供應鏈管理、全面質量管理、ＪＩＴ、客戶關系、客戶服務等有著更密切的關系，甚至將這些理論都涵蓋在內。

　　同樣地，十多年前并沒有這個名詞，行業先鋒企業也沒有去創造出一個達到快速反應的環境和條件－－快速反應是從先進企業那里總結出來的，它本身的確非常關鍵，尤其在信息速度發展飛快的今天－－快速反應所涉及的范圍包括企業的上游、企業自身和企業的下游，我們必須首先關心它的導入因素，即，利益共同體和渠道驅動。

渠道驅動帶給企業最有效的市場信息，即，回答“對什么快速反應？”在應用ＣＲＭ（客戶關系管理）之前甚至是之后，沒有什么能比來自渠道的信息更有效了——對企業來說，掌控并服務于自己的渠道，其最重要的的目的就是以最快的方式獲得有效的市場和客戶信息。另一方面，利益共同體輔助企業完成與自身相關的上、下游之間的共同依存、合作和發展；它是實現聯合企業上游（供應商、供貨商）、企業自身和企業下游（分銷商、最終用戶）相互協作并共同作出快速反應的先決條件。

　　產出四：遠景使命

　　所謂“站得高才能望得遠”，企業的遠景使命并不是先“望”到的，企業自身必須先具備“站得高”的能力。比較行業先鋒企業在初創階段的“目標”（當時還沒有“遠景”一說）和目前的“遠景”，顯而易見，“遠景”隨著企業的成長而成長。

　　深謀遠慮善于任勢的企業領導者扮演著積極主動的角色，他非常清楚企業的劣勢并主動謀求可以“造勢”的利益共同體；另一方面利益共同體自然而有效地彌補了企業（或者是創業者個人）自身劣勢，相互的“共同”關系有利地輔助企業首先擺脫初創階段的困境或推動企業邁向更高階段，這兩點是“站得高”的條件。積極推動先鋒企業持續成長的遠景使命由此而來。

　　我們時常看到將核心競爭力與遠景使命聯系在一起的論題。事實上核心競爭力與企業的遠景使命沒有必然的聯系：無論核心競爭力最終在企業的物化表現是某項技術，或是某種特色的服務，或是產品的性價比等，都不能直接影響到一個企業作出“多元化”或“國際化”的發展遠景規劃。遠景使命的前提是這個企業對其發展前景到底能“站”得多高。

相互作用、相互促進

　　事物都是在發展和變化的?導入和產出在經歷了一個輪回之后，各個因素之間就開始相互作用。我們希望這個結論能告訴中國行業先鋒企業長期（指完成另一個15年）持續成長的原因。

　　例如，當企業已經形成了自身的企業文化，文化就開始對企業產生潛移默化的影響；文化會作用于這個企業的下一位“英雄領袖”也會作用于企業不斷發展的管理戰略。類似地，當企業的遠景使命已經產生，它同樣會反作用于企業的“英雄領袖”和其利益共同體，令他們不斷邁向這個遠景而不偏離企業預先設定的軌跡。快速反應也不例外，當企業具備了快速反應的能力，它反作用于企業面對的市場／客戶或最終用戶，表現在快速滿足市場不斷變化的需求與價值；同時，企業對利益共同體的要求也越高而其獲得利益共同體的支持也越大。表現在核心競爭力方面的反作用力也是如此。核心競爭力推動企業不斷創造企業的市場價值，也推動企業不斷更新和實施更有效的運營管理理念和方式——是如此簡單的周而復始嗎？——正如吉姆·柯林斯在他的《從優秀到卓越》中所說的：“事實上，新經濟中也沒有什么新東西！”　

　　結論

　　2004年3月26日，聯想集團正式成為第六期國際奧委會全球合作伙伴，這是奧運歷史上中國企業首次獲得這個資格。寶鋼集團實施國際化經營，形成了由近20個海外和國內貿易公司組成的全球營銷網絡。海爾幾乎占領了美國小冰箱和酒凍柜的一半市場，并且在南加利福尼亞州辦廠。ＴＣＬ與法國湯姆遜合并重組電視機及ＤＶＤ業務，彩電產銷規模迅速躍居世界第一，已擁有超過1.5億的海外消費者。華為技術2003年的出口額已達十多億美元，并且和3Ｃｏｍ、微軟、高通、松下等公司結盟。

　　這些先鋒企業在世界舞臺的表現讓每一個中國本土企業都感到自豪，它們證明了中國力量已經在全球政治經濟生活中扮演越來越重要的角色。更令人欣慰的是，中國不但有一批行業領先企業，還有一大批緊隨其后的正在成長發展的本土企業，在2003年全球ＦＤＩ的柱狀數據圖上，中國比亞洲所有地區的總和還要長。

　　事實證明，中國力量在國際舞臺上表現得堅定而執著。當國際巨頭如摩托羅拉、諾基亞、豐田、通用汽車向中國投入成千上萬億美元的時候，中國先鋒企業同樣開始以全球視角來審視并組織自己的企業。它們希望獲得真正的競爭力——它們追求的目的不是國際化本身，而是持續發展的目標：讓中國的變成世界的，融入全球經濟，與全球經濟的脈搏一起跳動。