晉升：業績還是能力？

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<TD class=tdsp style="FONT-SIZE: 14px" align=left>作者: <STRONG>廖建橋,劉旭明</STRONG></TD></TR>
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<TD class=tdsp style="FONT-SIZE: 14px" align=left>作者簡介: 華中科技大學管理學院</TD></TR>
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<TD class=tdsp style="FONT-SIZE: 14px" align=left>發布日期： 2008-02-08</TD></TR>
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<H5>有人說，晉升要看能力，因為這樣可以實現員工和職位之間的匹配；也有人說，晉升要看業績，因為業績反映了員工對企業的貢獻。兩種觀點看似矛盾，其實匹配了不同發展階段的企業需求。對于面對生存壓力、還未形成長期發展戰略的企業而言，晉升應該多看業績；而對于那些實力較強、管理比較規范的企業，以能力為晉升依據則更為妥當</H5>
<H5>一位教授在給EMBA學員講課時，指出人力資源管理的一個基本原則是“晉升看能力，獎勵看業績”。他認為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應該看能力；業績卻反映出員工對公司做的貢獻，所以應該根據業績對員工進行獎勵。如果只按業績進行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進而產生彼得效應，即被升職的員工在新的崗位上不能產生與過去一樣輝煌的業績。</H5>
<H5>學員中有一位HNK公司的CEO，他認為這個原則很有道理，就把它在自己企業中全面推行。但一段時間之后，他發現非但沒有出現可喜的變化，還引起了明顯的負作用：公司業績開始下降，員工們開始抱怨，內部矛盾也變得越來越嚴重。為什么會出現這種情況，是教授的觀點有誤，還是自己公司的文化出了問題？他百思不得其解。</H5>
<H5>晉升看什么</H5>
<H5>Lazear在1981年提出了關于晉升的“競賽理論”，即所謂的“晉升看業績”。他將企業內部員工之間的競爭描述為一場體育比賽，獲得勝利的員工將得到晉升，獲得高工資。“競賽理論”在得到很多學者青睞的同時，也招致了很多批評。</H5>
<H5>批評者們認為，首先，它的理論假設是錯誤的：一個員工在目前的工作崗位上成績突出，就可以推論他會在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質或環境發生變化，這個假設就不一定成立了，因為不同的工作對員工的能力有不同的要求。</H5>
<H5>其次，“競賽理論”以表面的公平掩飾事實上的不公平，犧牲了企業總體效率。“晉升看業績”往往導致企業選擇動手能力強、技術過硬的員工去擔任需要較強人際交往能力的管理工作。對于企業本身而言，給一個科技專家一個大的科研項目所產生的效益，往往比給他一個行政職位要大得多。</H5>
<H5>Baker、Jensen和Murphy在1988年通過研究發現，晉升的兩個目的是很難匹配的。每位員工只有相對優勢，如果企業根據員工在低級職位上的表現來決定晉升，雖然實現了激勵，卻容易違反資源配置的要求，甚至會出現“所升非人”的情況（彼得效應）。如果按照員工在高級職位上的期望表現（即能力）來決定晉升，則可以實現資源的優化配置，卻可能損害激勵，員工們都會努力讓主管認為自己有管理才能而不是努力提高業績，使激勵的導向出現偏差。</H5>
<H5>對此，Baker等人認為一個可行的解決辦法是：用晉升解決員工和職位之間的匹配，用獎金解決激勵問題，即通常所說的“晉升看能力，獎勵看業績”。</H5>
<H5>這個方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個目的之間的沖突，但仍存在不足之處。</H5>
<H5>首先，在激勵作用上，獎金無法代替晉升。對員工來說，晉升的激勵作用要遠遠大于獎金。許多研究都表明，員工的工作積極性和組織忠誠度在很大程度上受晉升機會的影響；其次，在逐級晉升的情況下，“用晉升解決員工和未來職位之間的匹配”的命題有邏輯錯誤。例如在晉升階梯大于等于三級的情況下，只有能力最適合第二級的員工可以晉升到第二級，而那些能力與第三級崗位最匹配（與第二級并不匹配）的員工就不會得到晉升，他們永遠無法升到第三級，企業也就無法做到真正有效的資源配置。</H5>
<H5>能力與業績的PK</H5>
<H5>“晉升看能力”和“晉升看業績”，這兩種方式各有什么優勢，在什么情況下更合適？我們從以下方面進行具體分析。</H5>
<H5>考核的依據</H5>
<H5>以業績為導向的晉升方式以員工在前一工作崗位上的表現來預測他將來的表現，通常會導致將操作技能最優的員工晉升為中層管理者，從事需要很強人際交往能力的工作，而將最擅長溝通的中層管理者晉升為高層管理者，從事決策性工作，容易造成“工作與特長錯位”的現象。</H5>
<H5>以能力為導向的晉升方式則直接以員工將來所在崗位要求的素質和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優勢。</H5>
<H5>對企業戰略的影響</H5>
<H5>以業績為導向的晉升方式容易造成管理者為爭奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰略或者本部門目標的實現，部門之間缺乏溝通、相互配合的協作精神，忽視企業整體的長期戰略。以能力為導向的晉升方式則是著眼于企業未來崗位的需求來選拔和配置人才資源，有利于企業整體的長期戰略的實現，有效地提升企業的發展潛力。</H5>
<H5>所以，從企業戰略的角度來考慮，按能力晉升優于按業績晉升。上個世紀八十年代廣泛實行的企業責任承包制就是一種按業績晉升的應用，對企業長期發展產生了非常不利的影響。</H5>
<H5>長期目標和短期目標</H5>
<H5>按業績晉升，員工會更積極地完成企業的業績指標，達到企業目標的順利實現。按能力晉升，員工則可能會投入更大的精力促進自身能力的提高，如參加各種職業培訓等。如今在企業中得到廣泛應用的目標管理等方法，就是將企業總體目標層層分解，最終落腳點在部門和個人的業績指標。企業的每個職務都要向著總體目標，個人目標的完成情況要與企業目標的實現緊密相連。因此，實行業績導向的晉升方式有利于企業階段目標的實現，而能力導向的晉升方式則著眼于企業未來戰略的實現。</H5>
<H5>激勵的導向</H5>
<H5>相對獎金而言，晉升對員工激勵的導向作用更大，因為晉升不僅意味著工資的增加，還是能力和身份地位的體現。在績效管理中，表現最好的員工理應得到最有價值的獎勵。因此，晉升作為激勵的一種手段，以業績為導向也是符合績效考核理論的，可以產生積極的導向作用，培養向優秀員工看齊的積極向上的企業文化精神。</H5>
<H5>但以能力為導向的晉升，員工不再將業績作為最重要的目標，他們會努力讓主管覺得他們有管理才能，或者熱衷于同主管領導搞好“關系”。同時，本來工作積極性很高卻晉升無望的員工可能變得消極怠工，如果有條件甚至會選擇離開企業另尋發展空間。</H5>
<H5>環境的影響</H5>
<H5>員工的業績通常是由技能、機會、態度、環境四個因素決定，即SOME模型（Skill、Opportunity、Motivation、Environment）。除了知識、技能和態度，業績的好壞還會受到外部因素（如機會和環境）的影響，在某些情況下，業績與個人的能力和努力程度不成正比。因此，員工獲得好的業績并不一定代表他比別的員工優秀，有可能是因為他擁有較好的外部資源。而能力則是員工本身所特有的，基本不受環境等外部因素的影響。百安居在選拔培養未來經理人的過程強調，申請人的業績并不是唯一重要的因素，因為銷售店經理的業績與當地經濟發展緊密相連，而地區發展不平衡是必然的。</H5>
<H5>考核指標的客觀性和有效性</H5>
<H5>業績指標是量化的、客觀的，具有充分說服力，一般也是企業和員工最為關注的。能力卻是抽象的，雖然目前能力測評的客觀性已經得到較大的提高，但仍無法從本質上消除主觀性的影響。</H5>
<H5>衡量一個員工能力的高低，一般是通過人才測評技術。人才測評的信度與效度既是一個理論問題，又是一個技術問題。任何一種測評方法都存在著可操作性、時效性、適用性等問題，無法達到很高的信度和效度。現在人才測評技術取得了很大的進步，關于人才心理及個性的測試能夠達到較高的準確度，但是關于人才工作能力的測試準確度仍然比較低。</H5>
<H5>如果缺乏準確的標準，挑選管理者時可能會出現依據“關系”選拔的情況。人們總是有低估別人而高估自己的傾向，在以能力為導向的情況下，如果員工認為獲得晉升者的能力不如自己，就會感到不公平，容易產生懈怠情緒；以業績為導向可以防止這種情況的發生，使大部分員工感到公平和信服，便于現實中企業的操作和應用。</H5>
<H5>考核的成本</H5>
<H5>對業績進行考核，可以直接以員工過去的工作業績為考核指標，考核成本較低。而對候選人的能力進行測評，如果沒有建立完善的人才測評體系，必須聘請優秀的測評專家對每一位候選人進行全方位的測評，成本比較高。</H5>
<H5>綜上所述，在實際應用中，以能力為導向的晉升方式和以業績為導向的晉升方式兩者各有所長，要根據具體的情況做出選擇（見表1,參見雜志）。</H5>
<H5>案例分析應用</H5>
<H5>回到文章開頭的那個案例，為什么HNK公司實施能力導向的晉升方式不但沒有很好地激勵員工，還引發了很多問題？經過調查，我們發現這家公司有這樣幾個特點：</H5>
<H5>① 這家公司正處于快速成長期，業績是至關重要的，公司內部形成了業績至上的文化氛圍；</H5>
<H5>② 內部存在著各種復雜的“裙帶”關系，公司制度不完善，管理也不規范；</H5>
<H5>③ 公司雖然推行以能力為導向的晉升制度，但是在對員工進行能力測評的過程中，并沒有聘請測評專家，也沒有使用專業的測評工具。</H5>
<H5>根據兩種晉升方式的特點可以看出，以業績為導向的晉升方式對HNK公司更合適，因為應用以業績為導向的晉升方式可以：</H5>
<H5>① 使員工關心自己和企業的業績，更加務實，有利于企業的生存和發展；</H5>
<H5>② 考核指標清楚而且明確，是最為公正和實用的管理辦法；</H5>
<H5>③ 與企業目標聯系緊密，便于企業目標和股東利益的實現；</H5>
<H5>④ 可以產生積極的導向作用，培養向優秀員工看齊的積極向上的企業文化；</H5>
<H5>⑤ 讓眾多“關系”失效，防止員工之間的勾心斗角；</H5>
<H5>⑥ 考核成本較低，考核的信度和效度有所保證。</H5>
<H5>而HNK公司推行以能力為導向的晉升制度，則可能導致比較嚴重的后果：</H5>
<H5>① 員工熱衷于參加各種培訓或搞好“關系”，使企業經營業績下降；</H5>
<H5>② 與現有的企業文化相違背，制度的推行受到阻力；</H5>
<H5>③ 領導提拔聽話的或者有“關系”的員工，使企業的管理更加混亂；</H5>
<H5>④ 業績優秀的員工得不到相應獎勵，抱怨受到不公平待遇，工作失去積極性。</H5>
<H5>⑤ 由于沒有邀請專業的測評機構，也沒有采用有效的人力資源測評工具，評判員工能力的過程中帶有很大的主觀性。</H5>
<H5>表2 兩種晉升方式對HNK公司影響的比較(參見雜志)</H5>
<H5>HNK公司在我國具有一定的代表性。幾乎所有的中小型企業面臨的首要任務仍是生存，并沒有形成明確的長期發展戰略，也沒有相關的人力資源規劃；受社會文化的影響，我國企業大多都存在著比較復雜的“裙帶”關系； 受經濟條件等因素的制約，我國企業在員工的能力測評方面還比較薄弱，能力測評的效度和信度不高；受傳統觀念的影響，我國的企業和員工對業績都比較關注；許多企業都是傳統的管理體制，同一崗位系列在不同層次上工作的內容差別不大。對于這些企業，應用業績導向的晉升方式仍然是比較合適的選擇。</H5>
<H5>不過，對于實力較強、管理比較規范、企業文化建設比較好的公司，可以實行以能力為導向的晉升方式，并將晉升作為整個動態的人力資源規劃中的組成部分，把人才的預測、規劃和發展與企業的長遠發展戰略結合起來，形成人力資源的長期戰略規劃，確保企業的長遠發展。</H5></TD></TR></TBODY></TABLE>