狼文化的三大悖論-論華為

暮雨撒江天

2006年6月6日下午，華為宣布收購港灣核心資產。至此，華為與港灣之間、任正非與李一男之間多年的恩怨宣告了結。在華為的土狼文化中，李一男是一匹年輕力壯的“狼”，他率眾出走、另立門戶，是對“頭狼”任正非的公然挑戰。這是狼文化的必然現象，也是任正非自己種下的一枚苦果。
　　
　　 中國本土企業看到了狼文化的優點，但卻忽略了狼文化的缺陷。狼文化有三大悖論，對應三大缺陷：第一，目標嗜利而不能高于利。狼文化瞄準利益，焦慮于生存的危機感，但不能產生高于生存和利益之上的追求，這樣低層次的目標不能誕生高瞻遠矚的偉大企業；第二，團隊合于利也分于利。狼文化強調團隊精神，但是，狼的道德將逐利行為無限合法化，團隊的聚合基于“利”而非“義”，這樣的團隊最容易因利益而分崩離析；第三，狼文化導致博弈的勝出，也導致博弈的負和。狼文化可以讓單個企業獲利，但如果所有企業都倡導狼文化，最會帶來博弈的負和局面，甚至是集體自殺。

暮雨撒江天

狼文化的悖論之一：目標逐利而不能高于利
　　
　　 讀任正非《華為的冬天》，我們讀出了深深的焦慮。一種生存的危機感，幾十年來像烏云一樣籠罩在他心頭，這是自幼心靈深處的一種傷害在不斷折磨著他。任正非有一個苦難的童年和少年，“活下去”是他人生最強烈的信念。1944年，任正非出生在一個清貧的家庭，兄妹7人，任正非是老大，全靠父母微薄的工資養活。尤其在三年災害時期，家里每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。如果不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。任正非說：“我真正能理解活下去這句話的含義。”任正非在《我的父親和母親》一文中，這樣記錄當時的處境： 1967年重慶武斗激烈時我扒火車回家。因為沒有票在火車上挨過上海造反隊的打，補票也不行，硬把我推下火車。我也挨過車站人員的打，回家還不敢直接在父母工作的城市下車，而在前一站青太坡下車，步行十幾里回去。半夜回到家，父母見我回來了，來不及心疼，讓我第二天一早就走，怕人知道受牽連，影響我的前途。第二天一早我就走了，臨走，爸爸脫下他的一雙舊皮鞋給我“記住知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”“以后有能力要幫助弟妹”……
　　
　　 苦難是任正非人生最大的一筆財富，生存的強烈愿望讓他幾十年如一日，兢兢業業地奮斗。任正非將生存的危機感和焦慮感傳達給了華為，因此華為產生土狼文化和床墊文化就不足為奇了。土狼文化的特點就是“一旦嗅到肉味就奮不顧身” 。正是這種為了利益和生存奮不顧身的信念，在華為誕生了“床墊文化”：華為員工的辦公桌下面都有一個床墊，不分晝夜地加班總有困倦的時候，實在不行了就拿出床墊，在上面躺一躺，待精神恢復了，又繼續干活。任正非曾對員工說：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”這種自上而下的危機感最大程度榨取了華為人的智慧和汗水，但也讓華為不能凝聚員工的心。員工流動率是非常大的，繼續留在華為的員工基本上都是為了那份很高的工資。
　　
　　 《華為的冬天》雖然是任正非對于華為現狀和未來的思考，但我們沒有讀出任何有關企業價值觀和夢想之類的東西，任正非甚至連華為的愿景和使命也沒有提及。華為到底為了什么而生存？沒有人知道。《華為基本法》中，對價值觀之類的東西提及很少。并不說華為沒有愿景和使命，但是這些東西都只是停留在紙面上，沒有進入到領導人和員工的內心深處，也沒有體現在組織行為文化中。任正非也無暇去思考這樣的問題，因為他血液和基因中只有兩個字：生存。狼文化才是華為的顯性文化，現實的利益才是華為的生存目標。為了增強員工的生存意識和生存能力，華為不停灌輸各種概念：“活下去是硬道理”、“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”、“企業就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”、“狹路相逢勇者勝”等等，不一而足。這些鼓動性很強的概念，經過任正非富有煽動力的講話，使一線年輕員工很容易進入大無畏的精神狀態，以令對手頭暈的氣勢展開肉搏。（《華為真相》）
　　
　　 然而，狼文化的缺陷之一就體現在這里。如果沒有高于利潤之上的追求，就難以產生長久的熱情和動力。狂熱總有冷卻的時候，只有理性而崇高的目標可以長久地鼓舞人心。前人打仗講究師出有名，總喜歡發布一篇戰斗檄文，聲明自己的立場、主張，更重要的是發出一個崇高的號召，為自己行為的正義性進行辯護。朱元璋北伐的目標是“驅除胡虜，恢復中華”，這跟孫中山的民族主義思想“驅除韃虜，恢復中華”有異曲同工之妙，太平天國的目標是建立大同社會，湘軍的目標理念是維護孔孟之道……如果沒有這些崇高的理念，比如太平天國說起義的目標就是掠奪財富，就是你死我活，那么是不會有那么多人去為你賣命的。同樣是打仗或者造反，為什么土匪和流氓總是成不了大氣候呢？因為他們沒有高于利益之上的目標。如果打了敗仗，那么目標和價值理念更是不能丟掉的，因為這才是安身立命之根本。紅軍當年第五次反圍剿失敗，被迫長征，但是老毛提出了“北上抗日”這個當時最為時髦和正義的口號（小日本在東北，你們往西北跑怎么抗日啊），如果說是“北上逃命”，估計大家都散伙了，老毛也不可能笑到最后。
　　
　　 《基業長青》一書中，通過對當今世界公認的18家偉大企業的研究表明，有高于利潤之上追求是這些企業的共同特征之一。例如默藥醫藥公司在《內部管理方針》中寫道：“我們做的是保存和改善生命的事業，所有的行動，都必須以能否圓滿實現這個目標為衡量標準。”惠普公司的前CEO約翰.楊認為：“利潤雖然重要，卻不是惠普存在的原因。公司是為了更基本的原因（公司的價值觀）而存在”。福特公司的前CEO唐.皮特森說：“把利潤放在人和產品之后是福特公司造就的奇跡。”在世界一流企業的文化中，沒有發現任何狼文化的蹤跡，沒有“一旦嗅到肉味就奮不顧身”類似的理念，那些高瞻遠矚的公司甚至沒有“擴大利潤”之類的口號。
　　
　　 華為既沒有高于利潤之上的目標和價值理念可以感召員工，又無法從管理和文化上凝聚員工。華為對員工實行的是狼性管理而非人性管理，去年一位華為員工因為加班過勞死，讓全社會對華為床墊文化詬病頗多。據說，有位女員工舉行婚禮，只請了3個小時的假。任正非甚至宣稱：“進了華為就是進了墳墓”。很佩服他坦誠的勇氣，但企業的管理做到了這種地步，那么員工的歸宿感就會大大降低，很多人都將華為當成跳板，干了一段時間，學足了本領，就跳槽走了。如果是為了自己的生存，這些員工沒有必要呆在華為。因為他們都是精英，去哪里都能生存；如果是為了華為的生存，則更加不能成為他們繼續留在華為的理由，狼文化的感召力顯然是非常蒼白的。華為員工就像被一條鞭子驅趕的狼群，被迫去覓食、去廝殺。而這條鞭子的主人，就是任正非。只要任正非在，華為還可以繼續采用狼文化去取得勝利；但是將來任正非退休之后，繼任者未必能理解任正非的生存焦慮，任正非的個人經歷無法傳遞給別人，只有他的信念可以傳遞。而他傳遞的這種信念，能不能被繼任者認同和接受就是另外一回事了。任正非之后，華為還會面臨一種新的焦慮：我是誰？我為何而生存？生存之后又為了什么？狼文化不能回答，回答了就不再是狼文化。
　　
　　 生存危機不是狼文化和狼性管理的理由，與華為形成鮮明對比的是索尼公司。上個世紀40年代，在東京市區一棟被轟炸過的百貨大樓的一間廢棄電話總機房里，誕生了索尼公司。這不過是一個小作坊，處境非常艱難，生存成為頭號難題。但是，這個小作坊前途未卜的時候，創始人井深大卻起草了一份說明，闡述公司目標：“讓工程師能夠感受科技創新的歡樂，了解他們對社會的使命，并心滿意足地工作”，“動力十足地追求科技活動以及用生產來復興日本和提升國家文化”，“把先進科技應用在公眾生活中”。他還這樣闡述管理方針：“我們要消除任何不當追求利潤的行為”，“我們歡迎科技上的難題，并專注高度精密、對社會有重大用處的技術產品”。這種理念貫徹了40年后，被索尼的另一位CEO盛田昭夫概括為“索尼的先驅精神”，這就是索尼立于不敗之地的法寶。華為如今的處境比起索尼當年不知道要強多少倍，但他的價值理念和管理思想卻遠遠落于索尼之后。如果不是因為華為被國人賦予許多希冀與驕傲，我們完全不必去苛求華為。
　　
　　 作為中國當代最優秀的企業家之一，任正非不可能看不到上述這些問題，雖然一個人的信念一旦養成就根深蒂固，但任正非畢竟已經有所改變了。近年來華為狼文化收斂和低調了很多，同時任正非對于華為的愿景、使命和價值觀有了系統的思考和闡述。一方面，任正非開始啟動《華為基本法》的修改工程，另一方面，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學習論壇”第十六期報告會上，系統而全面闡述了華為的使命和核心價值觀。任正非說：“華為的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。戰略是四個方面：1、為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。2、質量好、服務好、運作成本底，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3、持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。4、與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。”至于土狼文化，任正非已經不再提了。

暮雨撒江天

狼文化的悖論之二：團隊合于利也分于利
　　
　　 在任正非的土狼團隊中，有一個人特別引人注目，他就是李一男。人如其名，堪稱商場一代猛男。本文開篇所說的那場收購案和商場恩怨，就是圍繞任正非和李一男兩人而展開的。1993年6月，碩土畢業的李一男踏入了華為的大門。半個月后升任主任工程師，半年升后任中央研究部副總經理，兩年后被提拔為華為公司總工程師，四年后，他在27歲就成為華為最年輕的副總裁、內定接班人。由此可見李一男的才華和任正非對他的信任，事實上，李一男和任正非已結成了父子一般的關系。
　　
　　 然而，由于種種原因，2000年李一男選擇了“內部創業”，他帶著從華為拿到的價值1000萬元的設備北上京城，創立北京港灣網絡有限公司，并以華為企業網產品高級分銷商的身份開始獨闖江湖。2001年初任正非在深圳召集華為所有“總監級”以上高層為李一男“壯行”，并支持港灣此后一年中成為華為兩大分銷總代理。2002年野心勃勃的李一男違背當初只做分銷商的承諾，徹底另立門戶，并帶走華為數據產品線大批人馬。之后，任正非很生氣，后果很嚴重。華為內部成立了傳說中的“打港辦”。雙方在人才、市場等領域駁火愈演愈烈。在和港灣搶單時，華為和華為3Com甚至采用“零利潤”的做法，不惜一切代價打擊港灣，很快，港灣出現市場萎縮的疲態。李一男曾給任正非寫信，希望能高掛免戰牌，任正非沒有搭理；港灣希望通過上市擺脫困境，結果被華為以知識產權問題而阻攔；港灣后來找到買主西門子，結果仍被華為以知識產權為由進行阻攔。最后，走投無路的港灣被華為收購，任正非與李一男的江湖恩怨終于了結。
　　
　　 任正非為何如此決絕呢？因為李一男新狼群的崛起讓他感覺到了切膚之痛。“2001至02年華為處在內外交困、瀕于崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內部許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密。”這是任正非與港灣高層杭州談話時開場白。
　　
　　 土狼團隊之家門不幸，讓任正非懊悔和自責不已。他多次在企業內部檢討自己在李一男問題上的失誤，當年給自己評級打了C級。最后據說是在孫亞芳等其他高管的勸說下，才調高為B。任正非的自責是有道理的，客觀上看，李一男的行為未必是有意效仿狼群規則，但狼文化的推行必然會誕生李一男們，只是時間遲早的問題。狼文化引入華為后，華為在殘酷的市場競爭中嘗到了甜頭，讓嗜利、兇狠、奮不顧身等理念沉淀為華為價值觀，雖然在華為的正式文件中，11年前就提出了“華為的追求是實現客戶的夢想”這類的價值觀，但這種口號停留于紙面，實際操作中還是狼文化的價值觀，概括說來就是對權和利的狂熱追逐。
　　
　　 狼文化的價值觀是對傳統社會價值觀的消解。組織行為學認為，價值觀可以影響組織中人與人之間的關系，影響個人對決策和問題解決方法的選擇，影響對個人及組織的成功和成就的看法，影響個人對目標和組織目標的選擇等等。中國傳統文化為何要提倡舍生取義、抨擊見利忘義的行為呢？因為前人早就明白一個道理：逐利是人的本性，是人與生俱來的欲望，組織要健康發展，就必須要約束人的過分欲望，并將人的欲望引導至更高的道義和價值層面，從而產生正面的作用。狼文化恰恰相反，他是鼓勵和縱容人的欲望的，“一旦嗅到肉味就奮不顧身”，這種直裸裸的叢林理念，就讓人們縱容欲望、追逐利益的行為無限合法化、道德化，雖然狼文化的本意是提倡團隊精神，為了“公利”而非“私利”去奮斗，但人一旦賦予了狼性，就分不清“公利”和“私利”了。餓狼群在戰斗中如果有狼負傷，其他狼很快會將他吃掉。顯然，狼文化必然導致組織內部斗爭殘酷而激烈，不能適應者或者失敗者就只能離開。以前搞階級斗爭，提倡 “對待敵人像秋風掃落葉一樣殘酷無情”，結果內部斗爭對待自己人也殘酷無情，這些都是狼性惹的禍。因此，狼的團隊因利而合，也因利而分。
　　
　　 在狼的團隊中，還有一個現象不容忽視，那就是頭狼的地位被不斷強化，只有頭狼的意志和思想，不能有第二頭狼的意志和思想。于是在狼的團隊中，除了頭狼就難以出現優秀的企業家。任正非手下的娃娃副總裁們其實都被任正非視為兒子，老子的權威讓他們窒息。李一男的出走就跟這種文化的壓抑有關，李一男如果想成為頭狼，就必須離開這個團隊，獨自去闖蕩。這讓任正非苦惱，因為63歲的他至今也無法確定接班的人選。可見，狼的團隊因權而合，也因權而分。
　　
　　 無獨有偶，西安楊森曾經也有過與狼文化很相似的鷹文化。1992年，針對當時西安楊森產品的銷售狀況，公司開始培養和建立自己的銷售隊伍。對于銷售人員，只有兩個標準：一是敢冒風險，二是好勝。這支全部由醫科和藥科大學畢業生組成的銷售隊伍，從接貨、送貨到為醫生們作藥品的講解及演示，全部由一個人完成。正是這支人人爭做“雄鷹”的銷售隊伍在公司領導人的帶領下，創造了一個又一個銷售奇跡，西安楊森的年銷售額也從當初l 000多萬元漸升到1996年的12億元。然而，鷹文化有一個先天缺陷，就是崇尚個人奮斗，兇悍頑強，不合群，追逐個人權和利的最大化，缺乏團隊精神。當他們的個人野心得不到滿足時，一些優秀人才就紛紛出走，另謀高就，很像狼文化中的年輕公狼們，他們只要接受了狼文化，就會在這種文化中謀求自我實現，去采用狼群的規則，爭奪頭狼的地位。1996年開始，楊森領導層開始考慮如何改進企業文化的問題，最后選定了雁文化。大雁飛的時候是一群，前面領飛的雁累了，后面的一個就會趕上去，互相照顧，因此雁文化意味著友愛與互助。雁文化還象征著一條原則：雙贏原則，即兩個部門主動配合，兩個部門的業績及報酬都會提高。當雁文化實施之后，果然一切都大為改觀，雁文化也成為西安楊森的知名品牌形象。
　　
　　 我們不諱言權和利，但是企業文化應該在追求正當利益時，還有高于權和利的追求。楊森的雁文化就給我們很多啟示，友愛和雙贏的理念高于對利益的直裸裸追求，因此能避免內耗，凝聚團隊。那么狼文化將如何改進呢？這是本文后面要探討的問題。

暮雨撒江天

狼文化的悖論之三：導致博弈勝出，也導致博弈負和
　　
　　 狼文化有適用范圍，那就是狼的數量必須遠遠小于羊的數量。假設一片草原只能養活10000只羊，狼不停地吃羊，羊必須不停地繁殖和成長，才能彌補被狼吃掉的數量，于是每100只羊頂多能養活1只狼。當狼群的數量在100以內時，此時狼和羊形成了一個穩定生態系統，對彼此都非常有利；當狼的數量超過100時，羊的數量就會逐漸減少，最后狼群也因為沒有羊可吃而集體餓死。
　　
　　 同樣的道理，當一個地區的企業只有一家采用狼文化時，他無疑可以得到最大的利益，在博弈中總是獲勝。然而，隨著眾多企業對狼文化的追捧，大家也都看到狼文化的好處，必然導致相當多的企業采用狼文化，甚至所有企業出于自衛和逐利目的一夜之間都變成了“狼”。這個時候，“狼”已經沒有“羊”可以吃了，于是博弈就變成了狼與狼之間的博弈。群狼會不會集體餓死呢？看下面的例子：
　　
　　 在深圳至北京和上海兩大主干線上，有南航、國航、東航、海航、深航、上航、山航、夏航等10來家航空公司共飛。在春運前夕的相對淡季市場，如果大家都采用8折的票價，那么都可以獲得80％的客座率，每個航班可以獲得5萬元左右的利潤。于是大家通過談判，決定實行價格聯營，規定誰也不許將票價設置在8折以下。然而，有一家大型航空公司在國內市場推行狼文化，看到利益就奮不顧身，不擇手段，它的銷售人員驚喜的發現，如果他們將票價偷偷地設置為7.5折，他們航班的客座率就可以達到100％，由此一個航班（空客330飛機，座位335）就可以多賺6萬多元，即利潤達到11萬！于是他們就偷偷這樣做了，很快，其他航空也發現了這個秘密，于是大家都跟進，你7.5折，我6.5折；你6折，我5折……很快，市場一片混亂，票價低到2.5折。這樣下來，大家都慘了，平均每個航班虧損7萬！
　　
　　 由此可見，狼文化博弈帶來的必然是負和的結局。狼文化“一旦嗅到肉味就奮不顧身”的秉性，導致其在市場博弈中不擇手段、踐踏規則。這是狼文化最讓人詬病的地方。華為在國內市場的競爭中，不計成本、不擇手段，“為了銷售，一切都不可恥”，目標就是擊殺對手，你死我活，不共戴天。華為員工被灌輸了狼性之后，就對所有對手產生了強烈的敵意，作為對手的上海貝爾就吃夠了苦頭。華為在成立“打港辦”對付港灣的過程中，就采用很多灰色而殘酷的手段。因此，華為在同行中的形象是很差的。
　　
　　 華為走向國際化之后，土狼時代就已經結束，那么狼文化也該有個了結與交代。在國際競爭中，咄咄逼人、張牙舞爪畢竟不是好事。華為與思科的訴訟案就是華為狼文化惹下的禍端。雖然妥善解決了，但畢竟給華為留下了不好國際形象和聲譽。華為在印度的發展就頗為不順，印度政府一直拒絕向華為發放在印度直接銷售產品所需的貿易許可證。2003年年初以來，華為的申請至少被拒絕了9次。印度給出的理由是：國家安全考慮。華為本打算投資1.64億美元在印度興建新設施，但卻遭到了印度政府的百般阻撓。眼下華為有750名員工仍被迫擠在一家破舊的旅館中。印度政府的所謂“安全問題”顯然是借口，對比鮮明的是2005年10月，思科系統(Cisco Systems Inc.)宣布將向印度投資逾10億美元，當月，思科在印度的新實驗室就破土動工了，它距離華為計劃中的辦公地只有10公里遠。可見，要獲得外國政府的認可，還涉及到企業的國際形象問題，狼文化顯然是對形象不利的。
　　
　　 近年任正非在對國際化問題上，也提出了“向拉賓學習，以土地換和平”的理念，主張與對手“通過合作取得共贏、分享成功，實現‘和而不同’，和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。”我們看到，任正非正在轉型，擺脫了狼文化，華為也將踏上新的里程。

wangxw

分析的很好,很有道理!深受啟發!
以前只看到了狼文化的正面,沒有看到負面的問題.

swchang

沒辦法，我們國家沒獵人。。
“奮不顧身，不擇手段”所有人都在干著同樣的事啊。。特別是我們行業

暮雨撒江天

中央五臺的張斌的老婆大鬧奧運發布會的時候說過"中國不建立起自己的價值觀念永遠成不了大國!"

青春無悔

大體了解，不太懂，深奧

huiseren

張斌的老婆說的很實在，中國的價值觀在哪兒？你知道么，他知道么，鬼知道