生產(chǎn)管理中工作及方法改善

qingfeng77121 · 發(fā)表于 2007-12-26 22:40:59

工作及其方法的改善，是很多生產(chǎn)主管最關(guān)心的問題，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都知道，不改善自己的工作和方法，企業(yè)就難以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存。

改善與改惡

有人認(rèn)為自己沒有學(xué)習(xí)過改善的方法，所以難以進(jìn)行工作方法的改善；還有人認(rèn)為改善應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)做的事情，和一般員工無關(guān)。其實(shí)這是一個(gè)很大的誤區(qū)。

1.天生改善力
改善力是天生的，是一種天賦本能。在討論這個(gè)問題之前，首先討論一下改善和改惡的區(qū)別。
Æ 改善與改惡的區(qū)別
改惡是把做不好的事改好，這是企業(yè)主管的事；而改善是把做得好的事做得更好，這是需要全體員工努力的事。
在談改善的時(shí)候，其實(shí)代表了兩個(gè)肯定：首先是員工本身的工作做得還不錯(cuò)；其次才是還可以做得更好。所以員工聽到自己的工作需要改善的時(shí)候，應(yīng)該是歡欣鼓舞地接受，而不是消極地抗拒。
Æ 工作有多少是可以改善的
改善應(yīng)該是無限的和永無止境的，即便本身的工作已經(jīng)做得不錯(cuò)，但仍然需要精益求精。如果認(rèn)為自己的工作已經(jīng)止于至善了，那就意味著僵化、不思進(jìn)取。
因此說，每一個(gè)員工天生就有改善力，而且這種改善應(yīng)該是永無止境，沒有限制的。

2.自己的工作自己改善
員工自己的工作要靠誰來改善？當(dāng)然是員工自己！因?yàn)樽约鹤盍私庾约旱墓ぷ鳎约鹤盍私馊绾胃淖钅芊弦蟆Ｒ仓挥凶约簛砀纳撇拍軌蛄可泶蛟欤恢劣诔霈F(xiàn)脫離實(shí)際的狀況。所以，千萬不要期待別人來替自己改善，應(yīng)該針對(duì)自己的工作做深度的改善。

3.搬家法
在工作改善中有一個(gè)很重要的觀念，就是沒有什么工作不能放下，沒有什么工作非誰做不可，如果你不能正確對(duì)待這兩個(gè)概念，很難談工作改善，這就是所謂的“搬家法”。

【案例】
搬家的煩惱
某人住在市區(qū)繁華地段，房子很大，但是每次到他家，大家都會(huì)覺得很擁擠。因?yàn)檫@個(gè)人很愛惜東西，買了新東西后，舊的舍不得丟，統(tǒng)統(tǒng)堆在家里，所以才會(huì)讓人覺得很擁擠。后來這個(gè)人在郊區(qū)買了一套新房子，裝修好房子之后，他想搬家，這時(shí)候才發(fā)現(xiàn)以前積攢的東西竟然沒有一件配得上新家，只得全部拋棄買新的。
實(shí)際上在以前沒搬家的時(shí)候，那些東西也很難用上，只是無端地讓自己的空間更擁擠，而到了搬家的時(shí)候才覺得一點(diǎn)用都沒有，完全成了累贅。既然這樣，為什么不在當(dāng)時(shí)就拋棄，讓自己能有一個(gè)更寬敞的空間呢？
同理，某些主管總覺得自己手中的工作沒有一件能放下，但是如果你被調(diào)到新的崗位，卻可能很瀟灑地離開。為什么調(diào)任新職的時(shí)候工作就可以都丟下，平時(shí)卻沒有一件可以放下？實(shí)際上，通過前面一些方法的介紹可以看出，沒有什么事情是非自己做不可的，也沒有什么工作是不能放下的。

效率意識(shí)

工作改善的目的是為了在工作中提升效率，因此，所有的人在工作中必須有效率意識(shí)。

1.一位農(nóng)村婦女的故事
如上所述，改善力是一種天賦本能，提升效率也是一樣。只有不斷地想辦法，不斷地對(duì)自己的工作進(jìn)行改善，效率才能得到提升。

【案例】
農(nóng)莊高效的原因
美國一個(gè)國際知名的效率專家看到一篇報(bào)道說，有一個(gè)農(nóng)莊農(nóng)作物的產(chǎn)出值是全國平均值的兩倍。這位專家覺得不可能，因此就想去了解一下這個(gè)農(nóng)莊高效率的原因。
他來到這個(gè)農(nóng)莊后，看到一戶農(nóng)家便走了進(jìn)去。進(jìn)門后他看到一個(gè)農(nóng)婦在工作，這個(gè)農(nóng)婦兩只手在織毛線；面前放著一個(gè)架子，架子上是一本書，兩眼在看書；一只腳在推動(dòng)一個(gè)搖籃，嘴里還哼著催眠曲，另外一只腳在推動(dòng)一個(gè)鏈條帶動(dòng)著攪拌器；旁邊爐子上還燒著一壺有汽笛的水，農(nóng)婦用耳朵在注意水有沒有燒開。更奇怪的是，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)農(nóng)婦每隔一會(huì)就站起來，然后坐下去。原來這個(gè)農(nóng)婦的坐墊是一大袋必須不斷壓才會(huì)好吃的奶酪。
看完之后，這個(gè)效率專家說，不用再看農(nóng)莊其他的工作了，他已經(jīng)知道這個(gè)農(nóng)莊高效率的原因了。
可見，提升效率并沒有什么神奇之處，只是在于不斷地想辦法，不斷對(duì)工作方法進(jìn)行改善。

2.人有幾只手
人有幾只手？正常的人當(dāng)然只有兩只。但在效率這個(gè)概念上，“手”的含義是指工作的能力，包含工具、管理等種種有形或無形的力量。例如，一臺(tái)機(jī)器的工作量可能超過200個(gè)普通勞動(dòng)力的工作量，而這臺(tái)機(jī)器亦被稱為“手”。
資源是有限的，讓有限的資源發(fā)揮無限的力量，這才是高效率的真正原因。一般來說，人擁有以下幾種力量：
Æ 勞力之手
勞力之手指的是人自身基本的力量和能力。根據(jù)分析，一個(gè)正常人的勞力之手，如果能夠充分發(fā)揮作用，大概可以做到正常人平均能力的四倍。
但這也是有限的，并不是高效率的真正原因。
Æ 勞心之手
勞心之手指人的聰明才智和因?yàn)樾膽B(tài)所激發(fā)的潛能。例如，人們能夠生產(chǎn)出各種機(jī)械代替自己工作；而潛能則來自于心態(tài)，有報(bào)道說，一個(gè)母親為了救自己的孩子，竟然能夠推開一輛汽車，這已經(jīng)不是“奇跡”的范疇了。
一個(gè)人正常的勞心之手，一個(gè)能夠充分運(yùn)用腦力及潛能的人，可以做到正常人的300倍。
但即使是這樣，力量還是有限的。
Æ 管理之手
管理之手可以通過一定的分工合作，讓員工充分發(fā)揮勞力之手和勞心之手。只有這樣，才能將力量無限發(fā)揮，這才是高效率的真正原因。

3.品質(zhì)合格、安全保障、作業(yè)合理
很多人認(rèn)為改善就是追求效率，追求效率難免會(huì)犧牲質(zhì)量、難免會(huì)影響安全、難免會(huì)采取一些不合理的作業(yè)手段，例如機(jī)器正常的作業(yè)本來是每分鐘轉(zhuǎn)100轉(zhuǎn)，現(xiàn)在改成每分鐘轉(zhuǎn)200轉(zhuǎn)。這樣做，雖然效率提升上去了，卻造成產(chǎn)品質(zhì)量的大面積不合格、工傷事故頻發(fā)和不合理作業(yè)的大范圍出現(xiàn)。
這當(dāng)然是不合理的，一個(gè)真正的效率提升，一定要符合三個(gè)要件，即：
Æ 質(zhì)量合格
Æ 安全保障
Æ 作業(yè)合理
絕對(duì)不能為了提升效率而犧牲質(zhì)量或造成人員的傷亡，也不能出現(xiàn)不合理的作業(yè)，這是改善和效率提升的基本條件。

工作改善八字訣

工作改善，總結(jié)起來有四句八字訣，如下所述：

1.沒有絕對(duì)的不可能
天下事沒有什么是絕對(duì)不可能的，登月、飛行、千里之外聽到別人的聲音，這些在古人看來荒誕不經(jīng)的想法，在現(xiàn)實(shí)中憑借宇宙飛船、飛機(jī)、電話的發(fā)明都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。誰又能確定現(xiàn)在看起來有些荒誕的想法，比如男人生孩子、長(zhǎng)生不老等想法，在未來不能實(shí)現(xiàn)呢？

【案例】
男人生孩子
男人生孩子，看起來是個(gè)笑談，但實(shí)際上在技術(shù)上已經(jīng)是趨近于成熟了。通過人工子宮和試管嬰兒等技術(shù)，男人生孩子已經(jīng)不是一個(gè)技術(shù)問題，而已經(jīng)上升為一個(gè)習(xí)慣、道德和法律的問題。

很多人在遇到事情后，首先自己就認(rèn)為不可能，這種心理障礙是成功的最大阻礙。任何事情都要勇于接受挑戰(zhàn)，并堅(jiān)持一段時(shí)間，用這樣的心理去接受挑戰(zhàn)，成功的幾率遠(yuǎn)大于其他輕易放棄的人。

2.凡事皆有更好方法
凡事皆有更好方法，這句話在之前的文章中已經(jīng)有過表述，就是說，人不能止于至善，凡事沒有最好，只有更好。

【案例】
逆水行舟
古語云 “逆水行舟，不進(jìn)則退”，現(xiàn)在的狀況卻是“逆水行舟，不進(jìn)則亡”，也就是說，在這個(gè)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)中，如果自己比別人進(jìn)步的慢就可能被淘汰。因此說，凡事皆有更好方法，千萬不要滿足于現(xiàn)狀，認(rèn)為自己已經(jīng)止于至善了。

3.同中求異、異中求同
要對(duì)已經(jīng)看似完善的工作進(jìn)行改善，怎么改？
從相同的工作方法中找出差異點(diǎn)，再從差異中尋找出問題，并從問題中找到改善的方法，然后以這種改善后的方法作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行普及，這就叫做同中求異、異中求同。

【案例】
如何解決電纜廠的老問題
臺(tái)灣某電纜廠50年來有一個(gè)問題始終解決不了。工廠有一種冷焊機(jī)，是把上一軸的線尾，跟下一軸的線頭焊起來，再去研磨。若是新手焊，可能10條斷8條，而老手焊10條最多也就斷2條。
問題是怎么解決的呢？通過咨詢管理學(xué)家，這個(gè)企業(yè)首先找到了新手和老手在動(dòng)作上的顯著差異。發(fā)現(xiàn)新手是把兩根線夾住以后，在焊的時(shí)候斷掉的。而老手的接法跟新手完全不同，他們只是輕輕把線壓一下，然后把線轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，接著再壓一下，再把線轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，如此操作斷得就少。
通過咨詢工程師得知，兩個(gè)線的斷面經(jīng)過高壓會(huì)產(chǎn)生應(yīng)力，應(yīng)力如果不均勻，用力拉就容易斷。而老手的動(dòng)作相對(duì)于新手而言，兩根線之間的應(yīng)力更加均勻。由此，就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題的改善點(diǎn)：減少兩根線之間的應(yīng)力不均勻。
這個(gè)工廠在每一段冷焊機(jī)上都做一個(gè)90度的導(dǎo)桿，從此以后，無論新手老手，每壓一下轉(zhuǎn)90度，剛好一圈回來，應(yīng)力也就均勻了。最后，這個(gè)工廠把這個(gè)動(dòng)作定成標(biāo)準(zhǔn)，要求新手、老手完全照標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作來做，從此這個(gè)老問題就被徹底解決了。

4.剔除、合并、重組、簡(jiǎn)化
Æ 剔除
剔除就是放棄不必要的工作。
不必要的工作，在前面的文章中已經(jīng)有過詳細(xì)的表述，包括重要但是不急的事、不重要也不急的事和無效工作。
Æ 合并
合并是合并相同的工作。
做一件事情，95%的時(shí)間是在做準(zhǔn)備，如果能夠把相同的事合并，就免除了不必要的準(zhǔn)備時(shí)間。同時(shí)，工作一旦合并，原來在工作與工作之間的零碎時(shí)間就可以集中起來運(yùn)用了。
Æ 重組
重組就是把工作重新組合、分配，讓它權(quán)責(zé)明確并消除重復(fù)工作。
工作如果權(quán)責(zé)不明，就不會(huì)有人認(rèn)真去做；如果做了很多重復(fù)工作，就會(huì)造成人力的極大浪費(fèi)。所以，消除權(quán)責(zé)不明和重復(fù)工作很有必要。
Æ 簡(jiǎn)化
簡(jiǎn)化是運(yùn)用工具及方法，讓工作和流程更快速，更簡(jiǎn)單。

問題管理

1.假象與真因
方法改善首先要從差異點(diǎn)和問題切入，而問題又往往包括真的問題和問題延伸出來的假象，即真因和假象。

【案例】
小和尚的故事
少林寺有一個(gè)規(guī)定，要練少林功夫，必須先把分配的工作做完，有了多余的時(shí)間才能參加練功。所以小和尚們?nèi)绻刖毠Γ紫染鸵芘Φ毓ぷ鳌?
有個(gè)小和尚被分配掃落葉，可是掃完落葉后，不多久葉子又落下來了，他由早掃到晚，怎么掃都掃不完。后來小和尚才發(fā)現(xiàn)，樹之所以不斷地落葉子，是因?yàn)闃涓衫镩L(zhǎng)了蟲，因?yàn)殚L(zhǎng)了蟲所以容易落葉，于是他就請(qǐng)下山的和尚幫他買來了殺蟲藥，殺完蟲，落葉少了，工作也就輕松了，由此便可以去練功夫了。
這或許是一個(gè)虛構(gòu)的小故事，但從中仍然可以得到啟發(fā)，在解決問題的時(shí)候，是應(yīng)該掃落葉，還是應(yīng)該殺蟲呢？落葉不是真的問題，真的問題是樹干里的蟲，如果不殺蟲，不解決真正的問題，而是拼命地掃落葉，問題會(huì)層出不窮，永無止境。所以，要談方法改善，首先要找到真正的問題，真正的問題沒有找到，所有的對(duì)策都不會(huì)有效。

2.解決問題的步驟：Find、Filter、Figure、Face & Follow
西方將解決問題的步驟稱為5F法，分別是Find, Filter, Figure, Face 和Follow。
Æ Find是指收集數(shù)據(jù)；
Æ Filter是指過濾數(shù)據(jù)，把沒有用的數(shù)據(jù)過濾掉；
Æ Figure是指分析數(shù)據(jù)，按照數(shù)據(jù)影響的程度做一個(gè)排列，把影響度大的放在前面，影響度小的放在后面；
Æ Face是指面對(duì)問題，提出對(duì)策；
Æ Follow是指檢討這個(gè)對(duì)策是否有效，研究結(jié)果。
5F法的前三個(gè)步驟都是研究數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)對(duì)了就能提出有效的對(duì)策，然后討論對(duì)策結(jié)果，如果結(jié)果不好，則需要再一次進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。

3.解決問題的方法：找出真因、標(biāo)本兼治、再發(fā)防止、標(biāo)準(zhǔn)化納入日常管理體系
東方文化中解決問題的步驟分為四步，具體內(nèi)容如下：
Æ 找出真因
和5F法相比，找出真因就相當(dāng)于之前的三個(gè)步驟。問題在于，真因如何去找？靠領(lǐng)導(dǎo)的英明睿智或者瞎猜，都是不科學(xué)的。由此，可以借鑒5F法中前三個(gè)步驟，通過具體的數(shù)據(jù)分析來找到問題發(fā)生的真正原因。
Æ 標(biāo)本兼治
借用中醫(yī)理論，企業(yè)的問題也要標(biāo)本兼治。

【案例】
主管們的困惑
如今在國內(nèi)某些企業(yè)，主管有時(shí)候很矛盾，自己是應(yīng)該任由事故和異常發(fā)生，然后四處去解決問題，以博得老板的欣賞呢？還是將一切事故隱患消除，然后因?yàn)樽谝慌詻]事，而被老板開除？或者因?yàn)樽约阂呀?jīng)將所有的事情安排好了，自己沒有事干，老板更加賞識(shí)自己？
毫無疑問，英明的老板當(dāng)然會(huì)欣賞一個(gè)“無所事事”的主管。因?yàn)樵谄髽I(yè)中，對(duì)待問題要求標(biāo)本兼治，治本勝于治標(biāo)，切不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，那樣只會(huì)讓問題繼續(xù)發(fā)生。
Æ 再發(fā)防止
再發(fā)防止，就是進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)傳承，避免重蹈覆轍。例如，今天把一個(gè)問題解決了，得到了一個(gè)教訓(xùn)，那就要把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)傳承給其他的人，讓其他人不犯相同的錯(cuò)誤。

【案例】
中國人的兩個(gè)劣根性和企業(yè)的發(fā)展
中國人有兩個(gè)劣根性，第一是家丑不可外揚(yáng)；第二是見不得別人勝過自己，自己倒霉也希望別人和自己一樣倒霉。今天我們的企業(yè)，如果能做到經(jīng)驗(yàn)傳承，避免重蹈覆轍，這個(gè)企業(yè)肯定強(qiáng)大；如果所有人都要犯一次相同的錯(cuò)誤，這個(gè)企業(yè)的代價(jià)肯定很高。
Æ 標(biāo)準(zhǔn)化納入日常管理體系
如何進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)傳承，防止其他人犯同樣的錯(cuò)誤？可以把這套經(jīng)驗(yàn)留在公司的標(biāo)準(zhǔn)上，納入公司的日常管理體系，不管什么人來，只要這套制度在，新手也不會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。
追根究底四步驟比5F法更加宏觀也更加遠(yuǎn)大，但弱點(diǎn)在于它沒有用科學(xué)的方法去分析。如果能夠?qū)煞N方法同時(shí)應(yīng)用，則彼此的缺點(diǎn)都能彌補(bǔ)。

合理化四步驟

改善不可操之過急，一定要按部就班地改善，否則很可能欲速則不達(dá)。方法改善可以定成合理化的四個(gè)步驟，這四個(gè)步驟分別叫做消化、融化、活化和同化。

1.消化：了解目的，熟悉方法
消化是了解目的、熟悉方法。目的不對(duì)，方法不會(huì)成功，比如做5S目的是什么，做六個(gè)西格瑪目的何在，為什么要做ERP。很多企業(yè)盲目地去做，最后失敗的也多。
企業(yè)必須要知道自己做的改善，目的究竟是什么。如果只是聽了一些時(shí)髦的詞，上了自以為很有用的課，就囫圇吞棗地去做改善，這肯定是不會(huì)成功的。一定要消化，弄清楚目的和方法之后，再進(jìn)行下一步。

2.融化：調(diào)試可用的企業(yè)體質(zhì)及文化
一個(gè)企業(yè)有歷史就有文化，有文化就有不同的體制，體制不同了絕對(duì)不能原封不動(dòng)地移植其他企業(yè)成功的文化，而是要經(jīng)過調(diào)試，讓它適合本企業(yè)的文化及體制了再去移植。

3.活化：PDCA的循環(huán)
引進(jìn)來之后要做到活化，活化就是PDCA循環(huán)，這一點(diǎn)在以后會(huì)有較詳細(xì)的介紹。很多人都知道PDCA，但PDCA要如何循環(huán)，恐怕很多企業(yè)做不到。

4.同化：形成經(jīng)營(yíng)理念，達(dá)成全員共識(shí)
同化就是形成經(jīng)營(yíng)理念，達(dá)成全員共識(shí)，這是一個(gè)永無止境的過程。例如，公司的品質(zhì)政策每一個(gè)基層員工都知道嗎？如果連執(zhí)行者都不知道，也不認(rèn)同，那又如何能夠貫徹品質(zhì)政策呢？公司不斷地有新人進(jìn)來，原有的人員又要不斷地提升，如果不知道，又如何能達(dá)成全員共識(shí)呢？所以形成經(jīng)營(yíng)理念，達(dá)成全員共識(shí)，是永無止境的努力目標(biāo)。

PDCA循環(huán)不已

再差的管理，只要實(shí)行PDCA循環(huán)，都能提升成為適用的管理；再完美的管理，如果不能實(shí)行PDCA循環(huán)，最后都會(huì)成為不堪用的東西。如果沒有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的話，是很難做到PDCA循環(huán)不已的。那如何讓PDCA循環(huán)不已？


1.正常計(jì)劃、異常計(jì)劃、優(yōu)勢(shì)計(jì)劃
PDCA里面最重要的內(nèi)容在于P（計(jì)劃）。計(jì)劃的重要性，前面已經(jīng)有過非常詳細(xì)的介紹，但為什么最后這個(gè)計(jì)劃不能執(zhí)行呢？這是因?yàn)樵谥贫ㄓ?jì)劃的時(shí)候，可能只作了一切順利的正常計(jì)劃，而沒有其他的預(yù)備方案。實(shí)際上所作的計(jì)劃應(yīng)該包括正常計(jì)劃、異常計(jì)劃和優(yōu)勢(shì)計(jì)劃。
Æ 正常計(jì)劃
設(shè)想在一切順利的情況下，就能成功的計(jì)劃。
Æ 異常計(jì)劃
設(shè)想在一切不順利的情況之下，應(yīng)該采用哪些對(duì)策來應(yīng)對(duì)這種不順利局面的計(jì)劃。
Æ 優(yōu)勢(shì)計(jì)劃
計(jì)劃執(zhí)行完成之后，自己要進(jìn)步，與同業(yè)比要有優(yōu)勢(shì)的計(jì)劃。

2.人人有責(zé)，各自負(fù)責(zé)
很多公司的檢查，即PDCA中的C, check做不好。
管理中常說，異常查核，人人有責(zé)。但在實(shí)際工作中雖說是人人有責(zé)，卻往往是人人無責(zé)。所以要做好C，就要確定個(gè)人查核點(diǎn)，各自服從。每個(gè)人把自己崗位上的異常檢查出來，其他事不要管。

3.異常比率控制在不影響正常工作的范圍內(nèi)
只是人人有責(zé)、各自負(fù)責(zé)還不夠。如果異常多于正常，那就會(huì)查不勝查，連正常工作都做不好了。這個(gè)時(shí)候檢查是沒有用的，應(yīng)該回過頭來修改計(jì)劃。因此說，必須把異常查核的工作比率控制在不影響正常工作的范圍之內(nèi)。查核出異常不必強(qiáng)調(diào)改正，它正是檢查的副產(chǎn)品，查到異常，自然會(huì)去改正。

4.落實(shí)與貫徹
PDCA中，A, Action叫改正，改正有兩點(diǎn)：
Æ 糾正違規(guī)
如果動(dòng)作不標(biāo)準(zhǔn)，造成異常，就要去糾正。
Æ 修訂標(biāo)準(zhǔn)
如果標(biāo)準(zhǔn)有問題，就要去修正不合標(biāo)準(zhǔn)的行為或者修訂不合適的標(biāo)準(zhǔn)。