員工發(fā)展靠什么？

海邊放牧

在硅谷，許多新創(chuàng)公司的領導者都夢想著自己的企業(yè)有朝一日能夠被大型企業(yè)收購，以便可以成功套現(xiàn)。然而，醫(yī)療器械生產商Kyphon公司的 CEO莫特（Richard Mott）卻與他們有所不同，他認為Kyphon完全可以依靠自己的努力發(fā)展成為業(yè)界巨頭。實際上，莫特和公司董事會都意識到了Kyphon具有無限的發(fā)展機遇，前提是他們能夠將具有合適技能的員工安排到合適的崗位上。

　　不過，說起來容易，做起來難。除了對員工進行專業(yè)化的培訓，Kyphon也需要培養(yǎng)員工掌握多種常用的技能。公司的基礎設施已經無法滿足企業(yè)快速增長的需要，如果員工沒有這些技能，企業(yè)的進一步發(fā)展就將受到牽制。因此，在多個領域督促員工進行學習，對公司的持續(xù)增長和成功是至關重要的。

　　舊金山的李-霍夫曼（ Patricia Lee-Hoffman）也面臨類似的挑戰(zhàn)。她是Triage顧問集團的創(chuàng)始人。該公司致力于幫助醫(yī)院確認和收回被拖欠的醫(yī)療保險金。

　　Triage面臨的挑戰(zhàn)在于：員工不可能在被聘用時就對公司的專業(yè)化系統(tǒng)了如指掌。公司必須盡快培訓他們。嚴格的商務旅行安排（員工在4個月中就有3個月是在出差）經常令銷售人員疲憊不堪，也造成了很高的員工流失率（高達22%）。

　　毫無疑問，Triage和Kyphon有許多相似之處。它們都迫切需要對員工進行有效的培訓和培養(yǎng)，兩家公司也都非常有效地解決了這個問題。在Kyphon，有44%的管理崗位是由內部選拔的員工來擔任的。2005年，公司所有的崗位空缺都是由內部員工來填補。

　　然而，這兩家公司進行員工培訓和培養(yǎng)的方式有所不同，它們根據(jù)自己特有的經營模式和業(yè)務上的考慮來完成這項工作。