診斷中小企業營銷

天昊

[align=center][b][color=red]診斷中小企業營銷[/color][/b][/align][b][color=#000000][/color][/b]
[color=#226644][color=black]      做小企業比較容易，做大企業也比較容易，但把小企業做大的過程很不容易。小企業做大的過程，既不能克隆原有的模式，也不能照抄大企業的營銷模式，小企業做大需要一種過渡模式。盡管不同行業的小企業差異巨大，盡管隔行如隔山，但在營銷領域卻顯示驚人的共性，隔行不隔理。
　　
　　[color=red]廣種薄收還是市場聚焦
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　　案例：一家小企業的年銷售額只有500多萬元，業務員只有10多人，但其市場卻遍布全國25個省。其中一名業務員有60多個市(縣)級經銷商，平均每年拜訪一次經銷商的功夫都沒有。這樣的營銷布局，企業能夠長大嗎?
　　診斷：中小企業經常“集體無意識”地犯一項共同的錯誤，即在做市場時遍地撒網、廣種薄收。這項錯誤不僅一個人會犯，一個企業的眾多營銷人會犯，中小企業也會集體犯這項錯誤。這項集體錯誤源于中小企業期望通過廣種薄收來尋找心理安全感，然而，這種“東方不亮西方亮”所虛構出來的安全感從來不可能真正實現。真正的營銷安全感來源于市場地位，只有在局部市場獲得前三位的市場地位，才能贏得對手的尊重，并獲得真正的安全感。
　　根據企業在市場的地位，我們把企業分為三類：強龍(行業龍頭企業)、地頭蛇(區域強勢企業，有根據地市場)、地龍(又稱蚯蚓，指有銷量但沒市場地位的企業)。真正有穩定市場地位的企業是“強龍”和“地頭蛇”。中小企業如果不能迅速從“地龍”變成“地頭蛇”，就永遠做不大。
　　在毛澤東建立井岡山根據地之前，瞿秋白、李立三也曾經采取過“遍地撒網、四處出擊”式的革命政策，然而只有毛澤東的根據地政策真正為中國革命奠定了基礎。紅色根據地的市場學意義就是“壟斷一個區域市場”，在區域市場建立“紅色政權”。紅色根據地能夠擊潰敵軍數倍數十倍的圍剿，就在于它有堅強的“市場地位”。
　　中小企業的生存之道就是建立根據地，然后復制根據地，最后把根據地連成片。我們在為一家中小食品企業咨詢時，發現該企業原來以省為單位劃分市場，派幾個業務員去開發，雖然有一定銷量，但很不穩定。我們認為該企業的規模根本不足以經營省級市場，于是確定了三步走的策略：
　　第一步，建立市場根據地。
　　基本策略是：以縣為基本營銷單元，一個鄉鎮一個鄉鎮地做市場，做成縣級市場的老大。
　　第二步，將縣級根據地連成片，成為區域強勢品牌。
　　當在幾個縣同時成為龍頭后，就可以發揮根據地之間的協同效應，并具備了做區域強勢品牌的基礎。
　　第三步，在眾多市場復制第一、第二步，最終發展壯大。
　　根據地策略又稱為市場聚焦策略，或稱珠穆朗瑪策略。中小企業可能在全國市場默默無聞，但只要成為區域龍頭，就可以在區域市場像珠穆朗瑪峰一樣有名。現代市場是勝者通吃的市場，市場地位是生存的基礎，有銷量沒市場地位不可能長期立足。勝者通吃的邏輯就是：老大吃肉，老二啃骨頭，老三喝湯，其余的喝西北風。
　　在為一家年銷量不足5萬噸的小型啤酒企業咨詢時，我們問老總：“你們在哪個縣銷量排名前三名?”老總回答：“沒有。”我們告訴老總：“一個縣的啤酒市場容量大約為1萬～2萬噸，只要扎扎實實做好幾個縣，就能實現5萬噸的銷量，而你們現在卻做了50多個縣，還不如集中精力做好幾個縣，把幾個縣做成根據地市場，然后再擴張。”
　　
　　[color=red]做品牌還是做銷量
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　　典型現象：中小企業的業務員和經銷商在總結業績不佳的原因時，往往要帶上一句“品牌知名度不高”。
　　案例：一家白酒企業，接受一家廣告公司的建議：欲做銷量，先做晶牌；欲做品牌，先做廣告。企業投資1千多萬元做了廣告，產品照樣賣不動。廣告公司說投入還不夠，又追加投入1千多萬元，產品還是賣不動。企業問廣告公司怎么辦，廣告公司說：花這么多錢都沒效果，我還能有什么辦法?
　　診斷：上世紀90年代末，當品牌成為營銷主流詞匯，以至不談品牌就似乎沒有品位時，我們就提出過“不做品牌做銷量”、“不是名牌也暢銷”的思路，讓那些陷于品牌迷思中的營銷人猛然醒悟，給沒有做品牌資本和能力的企業指出了一條生存之路。
　　銷量是名牌的原因還是結果?一般人認為晶牌是產品暢銷的原因，實際恰恰相反，品牌是產品暢銷的結果，晶牌的載體是產品而不是傳播媒體。中小企業微小的銷量根本不足以承載做品牌的巨額投入。不少陷于品牌迷思的中小企業就因為在品牌領域的過度投入而曇花一現。一家銷售額10億元的企業可能很輕松地承擔2000萬元的品牌投入，而一家銷售1億元的中小企業甚至無力承擔1000萬元的品牌投入，甚至不能奢望品牌效應新增的銷量承擔如此巨大的投入。
　　通過媒體大投入，在短期內做成全國知名品牌，很多企業走這條捷徑獲得了短期成功，也刺激了眾多中小企業躍躍欲試。但對這些品牌暴發戶的跟蹤研究表明，走品牌捷徑的企業大多在幾年后走向衰亡，以至于我們很難找出例外者。
　　我們不反對品牌，但反對刻意“做品牌”。
　　中小企業做大的過程，就不能再滿足于“不做品牌做銷量”，更不能急于成為品牌暴發戶。作為過渡，中小企業發展過程中必然經歷一個構建區域強勢品牌的過程。區域強勢品牌是走向全國強勢品牌的起點，其投入額度也在中小企業能力承載范圍之內。奶制品、白酒、啤酒等行業的區域強勢品牌讓那些強勢品牌也無能為力。
　　
　　[color=red]資源有限，創意無限
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　　案例：飼料通常分為預混料、濃縮料、全價料三種，鄭州一家新創立的企業新開發一種飼料，即介于預混料和濃縮料之間的“核心料”，這是一個沒有對手的新領域，在很短的時間內就取得了市場突破。
　　診斷：在韓國最大的鋼鐵企業參觀時，參觀者能看到廠區內有一幅醒目的標語：資源有限，創意無限。幾乎所有看到此標語的參觀者都感慨萬千，一個企業發展最重要的資源確實應該是“創意無限”啊！
　　一些中小企業召開銷售會議時，業務員在為業績不佳辯解時的理由不外乎“質量不如對手好”、“價格不如對手低”、“廣告不如對手多”、“政策不如對手優惠”。其實，只要是中小企業，它在這些方面不如對手是一種正常現象，這些恰恰是中小企業營銷所要面對的現實，而不是辯解的借口。即使質量、價格、廣告、政策都比對手“更好”，也不一定能勝過對手。中小企業要獲得營銷突破，一定要“創造”競爭優勢。創造競爭優勢的關鍵又在思路。如果沒有“有形的競爭優勢”就創造“無形的競爭優勢”。
　　一些企業面對名牌產品咄咄逼人的營銷攻勢，往往一籌莫展，一個企業可以缺資金、缺產品知名度等，但一定不能缺思路。以小博大是中小企業戰勝名牌產品的秘訣。如果
沒有“全面優勢”和“整體優勢”，就創造“局部優勢”和“單項優勢”。如可口可樂夠厲害，但是非常可樂一樣可以在農村長驅直入。對于小企業來說，“以農村包圍城市”、“讓開大道、占領兩廂”、“做對手不屑做的市場”等是最有效的創造局部優勢營銷策略。大企業也許可以大把大把地花錢，小企業如果有“吃盡千辛萬苦，踏遍千山萬水，走進千家萬戶，想盡千方百計，說盡千言萬語”的精神一樣可以贏得競爭優勢。
　　上述飼料企業就是因為創造一個讓對手“無法比”的競爭優勢，即創造了一個新品類，在這個新晶類里，該企業無疑比對手“更好”。因此，產品創新往往是小企業崛起的發端，而產品創新最重要的又是“品類創造”，即開創一個全新的品類。
　　中小企業不要在對手的強項上與對手比高低，更不要期望比對手做得“更好”，更好是沒有希望的，因為別人是標桿，是“正宗”，比對手更好也是“不正宗”。
　　策略創新往往也是小企業的突破口。當強勢企業已經打出牌子時，小企業也去闖牌子，怎么比得過別人。因此，那些敢于喊出“不做品牌做銷量”、“不是名牌也暢銷”的企業，因為策略創新就有了崛起的機會。當“鋪貨”已經成為“營銷人都知道”的策略時，鋪貨做得比對手好的意義也不大，此時，做好“回貨”的企業就比做鋪貨的企業有更多的機會。
　　
　　[color=red]低價是否更有利
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　　典型現象：市場上賣得最差的產品，通常也是價格最低的產品。
　　診斷：中小企業沒有品牌優勢，只有通過低價競爭。這又是一些中小企業的“集體錯誤”。我們的實證研究表明，價格戰對品牌知名度高的企業有用，而對品牌知名度低的企業無用。我們曾經跟蹤過一些行業，價格最低的產品通常也是銷售最差的產品。
　　營銷界對消費者的最大誤解就是“消費者愿意買便宜的產品”，而實質卻是消費者愿意購買“占便宜”的產品。便宜的產品如果不能給消費者占便宜的感覺，消費者也不會輕易購買。知名度高的產品之所以降價策略有效，首先因為它是知名產品，消費者認為它應該值錢，如果它的價格又低，消費者就有“占便宜”的感覺。中小企業的知名度低，如果產品價格也很低，消費者就會認為它不值錢，不會得出“占便宜”的感覺。
　　價格策略成功的關鍵不在于高價或低價，而在于營造感覺價格與實際價格的落差。只有當消費者對產品的感覺價格與實際價格有落差，才會有“物美價廉”的感覺，產品才會受到消費者的追捧。
　　中小企業在價格運作上，“高價低成交”是比較有效的操作模式。“高價”是用于定位的，用來反證產品好。消費者的概念是“一分價錢一分貨”，而不是“一分貨一分價錢”。“低成交”就是消費者在購買時，把實際價格降下來，比如通過促銷等方式。“高價低成交”的目的就是給消費者“占便宜”的感覺。
　　對中小企業，低價是一劑毒藥。低價不僅會在產品上市初期就給人“不是好貨”的印象，還會侵蝕企業的操作空間。因為低價把企業逼上絕路時，廣告費、促銷費都沒有出處，市場自然無法活躍。根據我們的經驗，在商超最暢銷的產品，通常不是品牌知名度最高的產品，也不是價格最低的產品，而是市場表現最活躍的產品。市場活躍主要靠高價創造操作空間。
　　
　　[color=red]終端銷售：機會還是威脅
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　　典型現象：面對超級終端這些龐然大物，中小企業不敢進、不會進、進不起。
　　診斷：大賣場、連鎖超市等超級終端的出現，被大多數營銷人認為有利于大企業，似乎只有大企業比較容易跨過超級終端的高門檻，大批中小企業被超級終端的門檻擋在外面。其實，只要透過現象看清本質，就可以發現超級終端恰恰是中小企業的機會。
　　超級終端的商業品牌具有強大的影響力，以至于出現商業品牌覆蓋制造商品牌的現象。基于消費者對商業品牌的信任，“愛屋及烏”式地擴展至所有品牌，“只要進入超級終端的產品，都是可信的”。這種心理可以延伸至所有中小企業的產品，這種品牌覆蓋現象有利于中小企業。
　　超級終端的貨架空間大，對品牌和品種的容納能力強。傳統終端每個品類可能只選擇二三個強勢晶牌，超級終端卻可以每個品類容納幾十個幾百個品牌，這使中小企業的產品有更多的上架機會。
　　中小企業由于資源有限，無力進行大投入的宣傳推廣。超級終端的出現，使中小企業可以派出導購人員進行高密度現場推廣，由于現場推廣的費用支出屬于“邊銷售邊支出”，解決了中小企業宣傳推廣資源不足的問題。
　　中小企業與超級終端規模的不對稱性，促生了一批專門替中小企業做超級終端的經銷商，這些代理商的出現，不僅解決了中小企業做超級終端的費用問題，也解決了中小企業做超級終端經驗不足的問題。
　　以前，通路的下移空間很大，中小企業有比較大的操作空間。隨著通路下移至極限，中小企業的通路操作空間受到壓縮。中小企業不應將超級終端當作威脅，而應當作機會。
　　
　　[color=red]找大經銷商還是找小經銷商
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　　典型現象：大企業找小經銷商，小企業找大經銷商。
　　診斷：大企業之所以找小經銷商是因為大企業本身的營銷能力強，廠家并不希望把市場運作的全部功能交給經銷商，因此，它希望找“聽話”的小經銷商，廠商之間通常是管理與被管理的關系。中小企業找大經銷商，是因為自身營銷能力差，不會做市場，希望借大經銷商帶動產品的銷售，自己當甩手掌柜。可惜的是，中小企業的良好愿望通常難以實現，極少有大經銷商把中小企業的產品“帶”起來。
　　我們注意到，企業的成長往往伴隨著一批經銷商的成長。有人說：“經銷商是被廠家養大的。”此話在多數情況下是成立的。當然，我們也見到少數例外，如有些廠家已經快垮了，但個別經銷商還做得紅紅火火，但個別經銷商不可能挽救廠家。
　　中小企業尋找經銷商的正確思路應該是既不找大經銷商，也不找小經銷商，而是尋找有發展潛力的經銷商，與經銷商共同做大。這樣既不會產生“店大欺客”，也不會產生“客大欺店”現象。
　　怎么與經銷商共同發展?肯定不是經銷商幫廠家，而是廠家幫經銷商。具體做法是：
　　1．先在局部市場探索一套合適的營銷模式，然后讓經銷商們到“樣板市場”開現場會，通過樣板市場的“示范效應”帶動經銷商發展。
　　2．安排業務員協助經銷商做市場。
　　普通企業業務員找到經銷商后，基本上處于無事可干的狀態。此時，廠家應安排業務員與經銷商共同做市場，甚至當經銷商的銷售主管或“二老板”。在必要的情況下，廠家還可以派出一支突擊隊協助經銷商啟動市場。
　　
　[color=red]　賒銷只會使銷售更加困難
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　　典型現象：不做賒銷，沒有人愿意做經銷，做賒銷，產品卻更難銷售。
　　案例：一家生產保健品的小企業，推出一種美容保健酒。該企業找到了幾家主要的保健品經銷商，好說歹說將自己的產品擺在了人家的貨架上，因為是新品，一沒品牌，二是產品質量也沒有保證，風險很大，經銷商不想受理，無奈，企業只有先行賒銷。幾個月下來，市場走勢一直是萎靡不振，產品堆在經銷商倉庫里蒙了一層灰，經銷商沒有看到希望，當然就無法回款了，這樣該企業以賒銷來打開市場的美夢就此化為了泡影。
　　診斷：不少中小企業問計于我們：“如何追收應收款?”我們的回答經常出人意料：“最好的辦法就是不賒銷，因為追款是一件比推銷更困難的事。”
　　中小企業在銷售時經常面臨下列困境：如果堅持不賒銷，可能找不到經銷商；如果賒銷，銷售的第一步解決了，營銷的后續工作卻可能更加困難。如果產品賣不動，產品可能還得退回來。
　　通路環節的賒銷猶如飲鴆止渴，賒銷來的產品，經銷商沒有壓力，大不了退回去。只有經銷商真金白銀花錢進的貨，經銷商才會想方設法賣出去。否則，他將寢食難安。
　　賒銷表示經銷商和業務員對自己的產品沒有信心，而企業是不能讓沒有信心的經銷商和業務員做銷售的；賒銷還可能使貨物成為經銷商的“人質”，逼著廠家做廣告、給政策；賒銷還會使業務員把大量時間用于追討貨款，從而無法集中精力做市場。
　　有人認為只有強勢企業才有資格拒絕賒銷，而強勢企業的回答通常是：正是因為不做賒銷才成為強勢企業，千萬不要把邏輯關系搞顛倒了。
　　付款策略與經銷商策略一脈相承。如果堅持找大經銷商，賒銷幾乎是必然的；如果找小經銷商，現款交易的可能性就大增。
　　在為中小企業咨詢時，我們堅持絕不做通路環節賒銷的原則，不論銷售多么困難都是如此，最后竟然都能堅持下來。我們認為，經銷商之所以不敢拿現款進貨，主要是對產品沒有信心。只要解決了經銷商的信心問題，就一定能說服經銷商。比較好的辦法是：幫助經銷商把產品賣出去，以此讓經銷商獲得信心。因此，銷售的第一步是把產品賣給經銷商，第二步是幫經銷商把產品賣出去。
　　某小企業的業務員開發市場時，所有經銷商都提出要求賒銷，否則不做。當業務員向我咨詢時，我說：“你找的都是實力強大的老經銷商，你的談判地位低，他們當然要求賒銷。如果經銷商比你的地位更低，就可以不做賒銷了。關鍵是誰的地位比你更低呢?”業務員回答：“新經銷商的地位低。”于是，我提出“找有發展潛力的新經銷商”的銷售模式。找新經銷商雖然可以解決賒銷問題，但他們的劣勢是經驗不足，下線客戶少。其實，只要廠家能夠給新經銷商提供足夠的指導，再加上本身具備發展潛力，新經銷商快速上手并不是一件很難的事。
　　說服經銷商拿現款進貨，最好的辦法不是用嘴說服經銷商，而是通過業務員的協銷，用實際行動征服經銷商。只要幫助經銷商解決了銷售問題，經銷商當然愿意拿出真金白銀去進貨。曾經有一名新業務員，他進入市場的第一件事，就是找經銷商要前任業務員賒銷的貨款。由于經銷商的貨還壓在倉庫里，貨款要不回來，業務員就留下來幫助經銷商銷售。短短幾天時間，業務員就幫經銷商把產品賣出去了。新業務員不僅拿回了前任業務員賒銷的貨款，還拿回來了第二批貨的預付款。于是，業務員悟出解決賒銷的有效辦法就是；幫經銷商賣出信心。
　　
　　[color=red]家族企業與家族管理[/color]
　　
　　典型現象：家族企業不可怕，家族管理才可怕。對于小型企業，家族企業不可怕，企業要做大，家庭企業才可怕。
　　診斷：當專家們對家族企業大加討伐的時候，創業成功的企業家卻說“沒有家族成員的支持就沒有創業成功”。創業初期資源有限，甚至白手起家，前景不明，自己不是梧桐樹，引不來金鳳凰。正是家族成員無條件地支持，才幫助創業企業渡過最艱難的創業期。
　　對中小企業，家族企業有先天優勢，如幾乎沒有監督成本，議事規則約定俗成。家族成員經常是創業成功的功臣。但當企業規模發展到一定時候，企業擁有更多的資源，家族企業的優勢開始喪失，必然面臨著轉型的問題。企業發展史上固然有大型家族企業成功的案例，但這些只是特例。
　　職業經理人進人家族企業，通常面對的不是一個人，而是家族成員的“集體敵視”、“集體排外”，以功臣自居的家族成員經常把職業經理人當作“不可靠的人”，家族成員非正式場合的協商體制經常在沒有職業經理人的參與下作出決策，從而成為典型的“排外體制”。外聘人員經常感嘆永遠不可能打進家族圈子，“掏心窩子也得不到信任”。家族成員經常體制外運作，對外聘人員的不滿可以越級上告。上告方式可能是吹枕邊風；可能是家庭聚餐時，也可能是享受天倫之樂時。因此，創業成功的企業，經常面臨“創辦人陷阱”，企業此時面臨著“淘汰功臣”的關鍵時刻，但中國的傳統文化不利于淘汰功臣。
　　“職務只授予有能力的人，而不是有功的人。”創業成功的企業面臨著現代用人原則與中國傳統文化的沖突。在這個過程中，必然經歷一個過渡過程，即先由“家族企業”轉變為“有家族味的現代企業”，再過渡到“現代企業”。家族企業采取“休克療法”脫胎換骨通常不現實，可能引發震蕩而失敗，因此，可以先改造成“有點家族味的現代企業”，即可以吸收家族成員參與管理，但必須對家族成員的參與作出“體制性限制”，對家族成員同樣采取優勝劣汰的考評方式，確立家族成員“私人場合莫談公事”的家族紀律。
　　家族企業并不可怕，可怕的是家族管理。家族企業，指的是產權結構。家族管理，指的是管理結構。家族企業也可以聘請職業經理人，讓家族成員從管理領域退位，可以先從管理層退到決策層，再從決策層退到股東層。
　　還有一種被稱為“類家族企業”的企業，像家族企業一樣可怕，即幾個“哥們兒”創辦的企業，“哥們兒”情義往往超越管理制度，同樣成為“排外體制”。[/color]
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很有感觸，分析的非常深全面,是中小飼料企業學習的好教材

天昊

好文章值得時常拿出來看下.