銷售人員薪酬政策如何合企業的拍？

太陽黑子

除了要顧及行業特點、銷售模式、優秀員工招募的難易程度甚至企業文化等因素，銷售人員薪酬政策制定最關鍵的是要考慮企業發展周期。
　　
　　近年來許多企業喊出 “銷售為王”的口號，“銷售第一”、“銷售至上”成了企業發展壯大的金法則。從很多中國成功企業的發展軌跡來看，至少在發展初期把經營重心放在銷售上是他們得以稱霸市場的基石。從華為的“狼”部隊，到聯想的“貿、工、技”，無不可以看出這樣的規律。這使得薪酬政策這種對銷售人員行為進行引導和激勵的最有力手段，成為決定企業銷售的關鍵因素，甚至是影響企業發展的重要因素。那么決定銷售薪酬政策好壞的關鍵要素是什么?
　　筆者根據多年的咨詢經驗以及對多家成功企業的長期研究，總結出一條規律：影響銷售薪酬政策的最重要因素是企業發展階段；銷售人員的薪酬政策制定要充分考量企業的現實發展狀況，一定要與企業不同的發展階段合拍!
　　
　　創業初期：聚焦“激情”
　　
　　創業初期，企業的產品剛推出，尚未打開市場，或者雖然已經推出一段時間卻銷路不暢，這一時期企業的頭等大事就是“如何打開銷路”，“如何活下去”。因此，創業初期，企業薪酬政策的目的就是要創造銷售人員的“沖勁”和“野性”，聚焦“激情”，殺出一條“活”路。這一階段，企業適合采用“一低兩高”(即低固定、高浮動、高提成比例)的銷售提成制，尤其對于產品專業和技術性不強的行業，也可以嘗試全浮動或全提成的薪酬政策。
　　　　“一低兩高”銷售提成制的最大好處，是既保證了對高績效銷售人員的超強激勵，又能促使低銷售業績人員迅速退出，對于在短期內迅速提升業績，扭轉局面，是有奇效的。這種“不管黑貓還是白貓，抓到老鼠就是好貓”的完全業績和結果導向，不僅有利于充分刺激優秀人才的沖勁，還有利于防止業績差的銷售人員沉淀。“賽馬不相馬”的用人戰術，正是聯想創業初期成功的關鍵之一。
　　反之，如果在創業初期，企業采用高固定、低浮動的薪酬政策往往會抑制銷售人員的沖勁，導致銷售“激情不足，野性退化”。筆者曾為某企業做薪酬項目咨詢，發現該企業在尚未打開的新區域市場，照搬巳開發市場的薪酬政策和標準，結果銷售人員都“墮落”成了行政人員，整日“迷戀”在辦公室里，上網聊天，喝茶看報，過著“非銷售”的生活，而且嘴還沒閑著，抱怨工資不如研發人員多。該公司遲遲打不開該區域市場的原因就不難找出了。
　　企業在這一階段，不宜采用高固定工資的另一個原因，是市場尚處于開發階段，回款不穩定，現金壓力大，而企業的抗風險能力又弱，斷裂的現金流足以讓企業瞬間死亡，而不論企業的產品有多么好的市場前景。
　　一般來說，創業初期，不宜過早采用目標管理，這是因為市場的可預測性差，而且往往沒有歷史數據可以參考，目標設定比較困難，強行制定目標會弊大于利，而且無形之中會增加三個方面的成本：1．目標制定成本。雖然缺乏歷史數據，管理者為了制定目標還是要收集一些相關信息，而這往往是徒勞無益的。2．內耗成本。不準確的目標往往代表管理者同銷售人員銷售預期的差異。對差異如果溝通不善的話，沖突也就在所難免了，無疑這會影響銷售人員聚焦“激情”。3．錯誤導向成本。這是三者中最大的一塊成本，或高或低的目標都會削弱銷售人員的沖勁。所以說，任何銷售管理工具都是有成本的，尤其是在基礎數據平臺還未搭建好的時候，它會削弱“沖勁”，淡化“激情”。管理者要讓銷售人員將精力“聚焦”在業績上，而不要放在規則上。所以我們建議銷售人員可以干多少，提多少，事先不確定目標，也沒有封頂。
　　在具體操作過程中，有兩種方法可以選擇：一種是收入的浮動部分隨著銷售量或者銷售額的增長按照一恒定比例提取；另一種是超額銷售提成，即隨著銷售量或者銷售額的增長，將其劃分為提取比例依次遞增的銷售區間，銷售越多提成比例越大。相比較而言，第二種更能夠體現拉開差距、充分刺激的目的，但是隨之也會帶來管理問題：如銷售員操縱銷售指標等，從而會增加管理成本等。
　　
　　快速發展期：守“天條”
　　
　　拼過了初期的最困難階段，企業迎來了快速發展期。這時，企業的頭等大事已經由“如何活下去”讓位給“如何讓高速行駛的企業不翻車了”。
　　一旦企業進入快速發展期，“兩高一低”銷售提成制就必須調整，因為它雖然具有短期拉動業績的神奇效果，但是同時具有無法消除的“原罪”：誘使員工為達目的不擇手段。如干擾公司銷售策略的執行，破壞公司產品價格的統一和產品區域政策的貫徹；侵吞贈品，操縱考核指標，賺取灰色收入；把持重要的客戶信息資源，使企業面臨客戶資源流失的風險。這種“短期有效，長期傷身”的薪酬政策，長期使用必將企業引入絕境。三株就是一個活生生的例子。
　　企業進入快速發展期后，銷售人員“無底薪或固定工資+銷售提成”的薪酬政策應退出舞臺，讓位于同“行為過程考核、計劃管理”相匹配的薪酬政策。快速發展期，銷售人員的薪酬政策可以有兩種選擇：一種是“固定工資+浮動工資+銷售提成”，另一種是“固定工資+業績獎金+銷售提成”。其中，浮動工資和業績獎金是以銷售人員工作實績為導向的，同時兼顧行為、過程。而兩者的差異在于前者是做減法，后者是做加法；前者的優點是由于提高了工資的總額，從而更容易招募到優秀的銷售人員，但減法是一種負向激勵，會讓員工始終籠罩在被懲罰的氛圍中。
　　企業快速成長期，一般來說是企業逐步由企業家的“經驗管理”向以“法制”為特點的職能管理轉化的過程。創業期，以“兩高一低”為特點的提成獎勵方式是一種自成體系的薪酬模式，這種模式在運作過程當中，一般會和組織其他成員的薪酬體系產生摩擦，產生眾多的矛盾，會帶來諸如內部不公、增加管理成本等方面的問題。因此，在快速發展期，建議企業在組織結構、職位設置相對穩定，崗位職責分工比較明確等條件已經比較成熟的情況下，適時導入基于職位的薪酬體系。
　　在快速成長期，雖然企業已經不像創業期那樣有緊迫的現金流之虞，但是為了刺激銷售人員開拓市場，在整個薪酬結構中，高浮動的薪酬結構還是不會輕言放棄的。顯然，這種薪酬政策會影響新員工的滿意度，為防止一時無法實現目標業績的“未來之星”因收入過低而憤然離去，在快速成長期，企業可以對新員工采取瓜分制的薪酬政策。事實上，對于專業技術要求高，用人門檻必須較高的行業，即使在創業初期，瓜分制的薪酬政策對他們也是必須的。(所謂“瓜分制”，就是企業將全體銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算。)
　　
　　成熟期：“三講” 　在中國，一部分企業家和銷售管理者越來越深刻認識到，機會導向、關系銷售、沖量致勝這些法寶，隨著組織的發展和市場的成熟，其效果越來越有限；品牌拉動，銷售戰略和策略致勝，越來越成為銷售業績提升的主要驅動因素；組織整體銷售能力的高低，對銷售業績的影響越來越大，團隊銷售越來越多地被采用，甚至成為主要的銷售組織方式；銷售人員能力的提升狀況，成為影響組織銷售業績長期、持續成長的重要因素。
　　尤其在像家電、飲料以及其他家庭日用品等更接近完全競爭市場的行業，其中占有相對穩定市場份額的企業，管理者尤其關注以下問題：如何保證公司的總體銷售策略尤其是品牌策略落地為銷售人員的日常銷售活動?如何激勵員工更好地進行團隊合作?如何更有效促進銷售人員的成長，迅速提高銷售能力?此外，困擾成熟期企業銷售管理者的另一個更大問題是：如何留住優秀的銷售人員?翰威特曾對《財富》100強公司的銷售經理進行調查，請他們描述未來1-3年內面臨的主要挑戰，結果有80％的參與者認為，如何留住高績效銷售人員是最重要也最難以解決的管理問題。
　　顯然，快速發展期那種低固定、高浮動、強調個人業績的薪酬政策已經不能“與時俱進”，必須“順勢而變”——講策略和品牌、講團隊、講能力，此謂“三講”。
　　創業初期甚至快速發展期，企業銷售的組織形式是古惑仔“單挑”式的單兵作戰，因此在薪酬政策中采用突出個人、直接兌現的提成工資制；但是，成熟期后，銷售組織形式轉變為品牌“制空”、市場“火力支援”、渠道“跟進”、信息等部門“補給”，明確分工、統一協調的“陸、海、空”聯合作戰，銷售業績在很大程度上取決于團隊共同協作的結果。因此，強調個人的提成工資將逐步向突出團隊的團隊業績關聯式工資轉變，浮動收入的發放周期也將因此延長，一些企業根據實際情況可以引入年薪制。
　　創業初期以及快速發展期，銷售人員薪酬的著力點是業績。基于業績的收人體系的一個很大弊端，就是在員工之間尤其是新老員工之間建立起了一道阻止知識、經驗互相交流的鐵墻，從長期來看不利于員工的成長，從而也不利于企業長期業績的提高。解決的方法，是在企業成熟期，將薪酬的著力點由業績向能力轉移。
　　在增加固定，減少浮動的基礎上，能力薪酬由兩種主要操作模式：一種是基于職位管理體系的能力薪酬模式；一種是基于能力管理體系的能力薪酬模式。
　　基于職位管理體系的能力工資是目前國內使用最為廣泛的一種能力工資形式。基于職位的能力薪酬模式，是在浮動薪酬部分弱化業績比例，而提升能力比例。
　　基于能力管理體系的能力薪酬，國內企業還很少使用，屬于比較“前衛”的薪酬模式。它一般需要先開發銷售人員的任職資格等級，然后通過對銷售人員銷售能力水平的測評、銷售知識掌握程度的認證以及銷售業績和經驗的考評，來確定員工的任職資格等級，而任職資格等級同基于能力的薪酬體系直接掛鉤。
　　基于能力管理體系的能力考核的優點是：1．基于能力的任職資格等級體系，為銷售人員開發了獨立于“官道”的另一條職業發展通道，有利于穩定優秀銷售員隊伍，降低流失率；2．任職資格的能力要項是結構化的等級體系，有利于實施有針對性的企業培訓和自我提升，實現對銷售人員能力提高的牽引。
　　基于能力體系的銷售人員任職資格開發，在專業技術性上要求較高，所以在具體操作時必須處理好一些關鍵點：1．能力不能完全脫離業績空談。2．能力要項需要借助關鍵事件來進行描述，否則不容易清晰界定能力的程度差別。3．對行業、產品、技術等銷售知識掌握等級的評定時，要通過嚴格、科學的書面考試；專家組對銷售人員能力的測評，要盡可能以銷售過程中的關鍵行為作為依據，盡可能避免定性評價和主觀判斷。
　　對于促進組織學習，還有一種可以參考的方法，就是薪酬的著力點可以適當由業績向工齡轉移。日本企業的組織學習能力是全世界著名的，其原因一方面有民族文化的因素，但是不得不說年功序列薪酬制同樣發揮了關鍵作用。

學習至上

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liuyudong777

好，很好，相當好。

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