中間商的選擇與管理

hrdong

[color=#000000][size=12pt][font=Times New Roman]1.[/font][/size][font=宋體][size=12pt]中間商的選擇[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman] [/font][/size][/color]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]企業(yè)配置經銷商，應依據以下條件選擇：[/color][/size][/font][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]（1）經濟商的服務對象，與自己的目標市場相一致。[/color][/size][/font][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]（2）零售商應位于顧客流量大的地段；批發(fā)商應有較好的交通運輸及倉儲條件。[/color][/size][/font][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]（3）有經銷該產品必備的知識、經驗和技術，較強的售前、售中、售后服務能力。[/color][/size][/font][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]（4）信譽好，形象好，及時付款。[/color][/size][/font][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]（5）熱心經銷本企業(yè)的產品。[/color][/size][/font][/size]
[size=3][color=#000000][font=宋體][size=10.0pt]2.[/size][size=10.0pt]中間商的激勵[/size][/font][/color][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]銷售渠道由各渠道成員的結合構成。一般來說，各渠道成員都會為了共同利益而努力工作。但是，由于中間商是獨立的經濟實體，在處理供應商、顧客的關系時，往往偏向顧客一邊，或過分強調自已的利益，并影響到其為企業(yè)分銷產品的積極性。因此，企業(yè)還必須在了解中間商的需要和欲望的基礎上，用行之有效的手段對其進行激勵。[/color][/size][/font][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]（1）合作。企業(yè)利用有關手段，刺激中間商更加積極的努力。比如各種積極的手段，如較高的職能折扣，合作廣告，舉辦展銷，組積銷售競賽，提供交易中的特殊照顧，發(fā)放獎金、津貼等等。偶爾，企業(yè)也用一些消極的激勵手段，諸如威脅要減少折扣、推遲交貨，甚至中斷關系等，使用消極的手段要慎之又慎，否則會產生較大負面影響。[/color][/size][/font][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]（2）合伙。企業(yè)著眼于與有關中間商建立穩(wěn)定、長期的伙伴關系。通過研究，明確各方在銷售區(qū)域、產品供應、市場開發(fā)、財務、技術指導、銷售服務和市場信息方面的相互要求。然后根據可能，共同商定這些方面的有關政策，并按中間商信守承諾的程度予以獎勵。[/color][/size][/font][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]（3）關系管理。把企業(yè)與中間商雙方的需要結合起來。企業(yè)的市場營銷部門里，可以設立相應的經銷商關系管理機構。其任務是了解中間商的需要，制訂市場營銷計劃，幫助每一個中間商以最佳方式經營。通過該機構或有關人員與中間高的共同工作，引導中間商深刻認識雙方之間彼此依存、共同得利的關系。美國的一些制造商，便派出人員深入經銷其產品的超級市場和商店，協助中間商策劃市場營銷。[/color][/size][/font][/size]
[size=3][color=#000000][font=宋體][size=10.0pt]3. [/size][size=10.0pt]中間商的調整[/size][/font][/color][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]對中間商的工作績效，要定期評估。內容包括銷售額或銷量指標的完成情況，平均庫存水平，與企業(yè)有關戰(zhàn)略與計劃內的使用情況，貨款回收狀況，為顧客所提供的服務等。掌握這些情況，既可用于選擇激勵中間商的手段、方法，又可用調整中間商的依據。[/color][/size][/font][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]中間商的調整，有以下方式：[/color][/size][/font][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]（1）增減渠道成員，即對現有銷售渠道里的中間商，進行增、減變動。企業(yè)要分析，增加或減少某個、某些中間商，會對產品分銷、企業(yè)收益等帶來什么影響，影響的程度，比如，企業(yè)決定在其目標市場增加一家批發(fā)商，就不僅要考慮這么做會帶來的直接利益；如銷量的增加，還應考慮對其他經銷商的需要、成本和情緒會發(fā)生什么影響。[/color][/size][/font][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]（2）增減銷售渠道。如果增減渠道成員不能解決問題，企業(yè)可以考慮增減銷售渠道的做法。這么做需要對可能帶來的直接、間接反應及效益作廣泛地分析。有時候，撤銷一條原有的效率不高的渠道，比開辟一條新的銷售渠道難度更大。[/color][/size][/font][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]（3）變動分光彩系統(tǒng)。即企業(yè)對原有的分銷體系、制度，進行通盤調整。這類調整難度最大。因為它不是在原有渠道基礎上的修補、完善，而是改變企業(yè)的整個分銷政策。它會帶來市場營銷組合有關因素的一系列變動。[/color][/size][/font][/size]
[size=10.0pt][font=宋體][size=3][color=#000000]增減渠道成員屬于結構性調整，著眼點在于增加，減少某些中間層次或具體的中間商；增減銷售渠道和變動分銷系統(tǒng)屬于功能性調整，目的是將分任務在一條或多條渠道的成員中重新分配。中間商是否需要調整以及調整到什么程度，取決于銷售渠道與分銷任務是否平衡。值得注意的是，顧客購買方式的變化，市場的擴大或縮小，產品生命周期的更替，新的競爭者興起，以及分銷政策的變化，常常會對企業(yè)提出調整中間商的要求。[/color][/size][/font][/size]
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