系列論文之一:企業生命周期及戰略應用

yuren925

系列論文之一:企業生命周期及戰略應用

            趙煉鋼

    假如世界上真有什么能使企業長生不老之藥，想必每個企業家都會毫不猶豫地選擇它。企業肌體的抵抗力太脆弱了，外界氣候稍有變化，就會傷風感冒，嚴重的甚至夭折。有人把企業比作行駛在茫茫商海中的一葉孤舟，時而被推上浪尖，時而又被卷入谷底。隨時可能迷失方向，也可能被巨浪吞沒沉入海底，永劫不復。

　　也許有人認為這種比喻太夸張，有點危言聳聽，但現實卻更殘酷。想當初，“三株”、“飛龍”、“愛多”等財力雄厚的大公司，產品進入千家萬戶，它們的名字可謂家喻戶曉，婦孺皆知。“三株”總裁吳炳新在1995年10月17日的新華社年會上，宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告。報告中宣稱：“我們研制成功的一個飲料產品，就連現在世界上的名牌飲料可口可樂也沒法與我們相比。我們準備馬上注冊專利，將來與可口可樂比高低，去占領國際市場。”可這些豪言壯語還沒從人們耳畔散去，“三株”就被一場官司擊倒了。曾幾何時，這些紅極一時的風云人物就如曇花一現，昔日轟轟烈烈的輝煌創業史，成了過眼煙云。

　　在當今這個優勝劣汰、弱肉強食的商品經濟社會中，商場如戰場，機會和陷阱并存，稍一疏忽，就會招致滅頂之災。在這場沒有硝煙的戰爭中，每天都有數以千計的公司誕生和倒閉。這種生生死死、死死生生的自然規律，就是本文論證的主題。

　　企業生命周期

　　世界上任何事物不論有無生命都存在著生命周期。比如人、植物和動物，都會生老病死，企業也不例外。這就是企業生命周期的基本概念。

　　“企業生命周期”這個專業名詞，認真分析起來，還真有那么點似懂非懂，令人捉摸不透的感覺。深刻理解它的內涵實屬不易，如何用比較形象的語言表達，更是不易。

　　企業生命周期不是具體的事物，它只是一種規律，一種看不見、摸不著，且人力不可抗拒的循環力量。它如同一雙無形的巨手，始終左右著企業發展的軌跡。如果把這雙手一分為二，左手代表企業的先天素質，右手則代表企業的后天發展。這兩只手合二為一，結合成企業生命周期的整體。

　　因此，分析企業的生命周期，首先應該一分為二，分別從企業的先天和后天兩方面進行分析，接著把兩者合為一體，進行綜合分析，便可以對企業的優劣勢做出正確的判斷。企業可根據這些優劣勢，揚長避短，發揮優勢。

　　先天不足的企業可以在后天發展過程中通過“造勢”來補充。《孫子•勢篇》中說：“……故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。”孫子所說的“勢”即是指“勢能力量”，也是指“運勢”。

　　如何運用勢能力量來改變企業生命周期的力量呢?筆者認為，孫子所說的“運勢”，指人為的后天努力。先天可影響后天，后天可改造先天，互相補充，達到平衡。只要運勢得當，可取得事半功倍之效果。比如，當企業生命周期進入“鼎盛期”，要把所有的潛能都發揮出來，順勢而上，這時候的勢能力量起到推波助瀾的作用。當企業生命周期進入“低潮期”，要采取應變的措施，趨利避害。這時候的勢能力量就起到減少不利和損失的作用。同時，在條件未完備、氣候不足的形勢下，千方百計去造勢，變不利為有利，化腐朽為神奇，這才是孫子“造勢”的本來目的，也是“英雄造時勢”的方式。時勢造英雄不足為奇，英雄造時勢才是真英雄。

　　毋庸諱言，企業生命周期是企業的生命線，直接關系到企業的生存與發展。可以說，掌握了企業生命周期的變化規律，就等于抓住了企業發展的脈搏。給企業把脈，其過程頗似老中醫診病的望、聞、問、切，全憑豐富的臨床經驗，以目前的癥狀來推斷日后的變化，才能對癥下藥。只有把準了企業的脈搏，企業才會有正確的自我定位和明顯的戰略目標。

　　筆者多年來一直致力于企業生命周期這個課題的研究，苦苦探索周期變化規律。當然，要想揭開企業生命周期神秘的面紗，并不是件容易的事。目前國內在這個研究領域還處于空白，缺乏前人的論著可供借鑒和參考。想開墾這塊處女地，一切必須從零開始。筆者在企業里從事戰略策劃工作，多年來，累計搜集整理了大小1400多家企業的案例，并針對這些企業不同的變化特點進行分類處理，反復分析、對比和歸納總結。然后把這些變化規律整理成文字，供大家參考。

　　企業生命周期變化規律

　　總的來說，企業生命周期變化規律是以12年為周期的長程循環。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。

　　以上所說的是企業生命周期變化規律所體現出來的共同特征，亦可稱總體規律。一般來說，企業發展是隨著不同的周期階段而變換著它的運行軌跡。由于不同的企業存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現不同的變化特征。盡管它們有共同的規律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發展軌跡也不同。筆者把這些不同的變化特征歸納為如下三種變化：

　　A、普通型。周期運行順序：上升期(3年)→高峰期(3年)→平穩期(3年)→低潮期(3年)。

　　普通型變化最為常見，筆者統計，60％左右的企業屬于這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩定，沒有大起大落。屬于普通型變化的企業，即使經營業績平平，但只要在低潮期不出現大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環。

　　B、起落型。周期運行順序：上升期(3年)→高峰期(3年)→低潮期(3年)→平穩期(3年)。

　　起落型變化比較復雜，不易掌握，屬于盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業的比例約占20％。它的運行軌跡在周期轉換過程中突發劇變，直接從高峰落入低谷。處于這個周期階段的企業，經營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，缺乏危機意識。往往會錯誤估計形勢，以為機不可失，時不再來，拼命擴大投資規律，準備大干一場。殊不知這種投資決策的失誤，結果導致前功盡棄，甚至全軍覆沒。

　　屬于起落型變化的企業應居安思危，必須“如履薄冰”地面對未來。就像IBM的總裁Gerstner所說的那樣：“長期的成功只是在我們時時心懷恐懼時才可能。不要驕傲地回首讓我們取得已往成功的戰略，而是要明察什么將會導致我們未來的沒落。這樣我們才能集中精力于未來的挑戰，讓我們保持虛心學習的饑餓及足夠的靈活。”

　　C、晦暗型。周期運行順序：下落期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平穩期(3年)

　　名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業與上述兩類變化相比，運轉周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的循環中，這類企業可供發展的機會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業的比例約占20％。

　　一個正常運作的企業，如果處于不景氣的低迷狀態中達6年之久，后果當然是嚴重的。不光眾人士氣低落，企業決策者也面臨嚴峻的考驗。這個周期階段的企業決策者，容易產生以下兩種心態：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業自生自滅。另一種則出于孤注一擲的賭徒心理，拼命擴大投資，采取破釜沉舟、背水一戰的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但于事無補，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取。

　　晦暗型變化的企業雖有諸多弊端，但也具備獨特的優勢，它在經歷下落和低潮兩個小周期階段的低位循環后，運行軌跡突發劇變，直接從低谷：中上高峰。鑒于這個變化特點，企業決策者要權衡利弊，揚長避短，充分利用這一優勢，把不利轉化為有利因素。“塞翁失馬，安知非福”。企業處于低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時間也給企業提供了一個休養生息、調整組合的太好機會，智者必采用相應的戰略調整，著眼于中長期目標的投資。

　　簡單概括，采用“蓄”字方針。也就是兵家所說的“養精蓄銳”，積蓄的時間越久，爆發的力量越強。就好比水庫里蓄滿了水，一旦沖壩而出，勢不可擋。筆者小時候常見到一種名叫“量尺蟲”的小蟲，行走的姿勢頗為奇特，先把蟲體弓起，然后伸直前行，每進一步都同一動作，一伸一縮，就像裁縫量尺寸。其實，它在完成身子弓起這個動作時，看似倒退，實際上是為下一步做準備，這是一個“蓄勢待發”的過程。看來小小蟲子天生的本能并不輸于人類，這種以退為進的策略，很值得我們借鑒。

　　特別需要指出，上述三種不同類型的變化規律，是筆者從1400多家企業的案例中總結歸納出來的，符合大多數企業生命周期的變化規律。當然，凡事都有例外，這三種變化規律并不包括極少數企業的特殊變化規律。

　　以上三種不同類型的企業生命周期變化規律，讀者可自行參照。筆者再把4個小周期階段發生變化應在哪幾年的時間開列于下：1991年，1994年，1997年，2000年。

　　讀者可根據以上界定的時間為標準，推上移下，三年一變，也可轉換成公式推算。

　　有了以上這些數據，就可以具體操作了，首先要弄清企業生命周期變化的總體規律。再參照三種不同類型的變化特征，對號入座，認準自己屬于哪一類變化的企業。然后根據界定的時間，推算出企業各個周期的時間段。最后一步是根據這些數據，把企業生命周期各個階段的發展軌跡繪制成圖表，以供參考。
周期戰略的應用
　　所謂周期戰略，顧名思義，即是針對不同的周期采取不同的戰略。周期戰略主要是為企業的總體戰略提供參考，從而使企業的總體戰略更具前瞻性、目標性和可操作性。

　　眾所周知，企業的總體戰略是企業居于指導地位的戰略，它決定企業的發展方向和今后較長時間內的奮斗目標，它的正確與否直接決定著企業的興衰成敗。

　　依照企業偏離戰略起點的程度，可將企業的總體戰略劃分為如下三種：
　　發展型、穩定型和緊縮型。
　　如果說企業總體戰略為我們提供了以上三種戰略，而周期戰略則能為我們實施這三種戰略提供最佳的時機。分述如下：
　　一、發展型戰略，又稱進攻型戰略。
　　這是一種使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展的戰略。采取發展型戰略最宜選擇在企業生命周期變化階段的上升期和高峰期，時間為6年。

　　二、穩定型戰略，又稱防御型戰略。
　　它是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期內所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平的戰略。采取穩定型戰略最宜選擇在企業生命周期變化階段的平穩期，時間為3年。

　　三、緊縮型戰略，又稱退卻型戰略。
　　它是指企業從現有的戰略基礎水平往后收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的戰略。采取緊縮型戰略最宜選擇在企業生命周期變化階段的低潮期，時間為3年。

　　以上三種戰略中，可以說所有的企業最不希望采用的是緊縮型戰略，因為這與他們發展企業的愿望背道而馳。這大概是許多企業即使在時機不成熟的條件下也寧愿采用發展型戰略而不愿采取緊縮型戰略的原因所在。其實從戰略的角度考慮，有時候戰略上的退卻比進攻更有成效。常言說：“創業容易守業難”。這道理人人明白，真正做起來并不容易，因為“守”的確比攻“難”。

　　在筆者整理的案例中顯示，大約有80％以上的企業因在低潮期沒采用緊縮型戰略而采取發展型戰略，結果功虧一簣。這些廠長經理們無不感嘆：“想不到前幾年辛辛苦苦創下的產業，結果一、二年就敗光，辦企業真難啊”！

　　有鑒于此，筆者認為，對企業來說，發展型戰略固然重要，緊縮型戰略也絕對不容忽視，厚此薄彼，其結果是得不償失。企業要生存并獲得發展，必須把這兩種戰略擺在同等重要的戰略位置上。企業戰略貴在變通，不能死搬硬套，要善于靈活應用，把周期戰略應用于實戰。進可攻，退可守，進退自如，方能立于不敗之地。

　　企業的總體戰略正確與否直接關系到企業的生死存亡，企業決策者在選擇采用何種戰略時千萬不可掉以輕心。現今中小企業經營者極容易走入一個誤區，認為只要做大做強，企業就能生存發展。于是，在這種經營思想指導下，采取發展型戰略進行盲目擴張。在企業生命周期的高峰期采用此種戰略會取得一定成果，一旦進入低潮期就適得其反，后果不堪設想。

　　說到這里，筆者要補充說明一個問題：為什么企業生命周期變化階段會出現低潮期?筆者在上文說過，企業生命周期是一種循環力量，我們就從力學上來分析，企業生命周期變化階段中有4個小周期，在低潮期前有3個小周期階段的循環過程，這種循環力量轉入低潮期已是強弩之末，因此，企業生命周期變化階段的低潮期是周期循環力量衰竭的產物，是必然的發展趨勢。

　　企業在低潮期采用緊縮型戰略，其目的主要是為了保存企業的實力，為日后的東山再起做好準備。這種收縮和撤退的戰略，我們可從自然界的龜蛇大戰中得到啟發。在人們的印象中，烏龜行動遲緩，而蛇卻靈敏快捷，雙方相比，實力懸殊，可龜蛇大戰的結局偏偏以烏龜勝利而告終。其實烏龜取勝的秘訣在于它克敵制勝的戰術，它在遭遇強敵襲擊時，迅速把頭和四肢縮入體內，以堅硬的龜殼作堡壘，使敵人的攻擊無處下手，同時它在伺機出擊，一旦有機可乘，它會快速出擊，狠狠咬住對方致命的部位。烏龜克敵制勝的方法，其中就包含了我們人類的進攻和退卻兩大戰略，尤其它在時機的把握和動作的配合上可說是天衣無縫，恰到好處。

　　人們常說：“謀事在人，成事在天”。這個“天”指天時，也可理解為時機；“人”指人謀，可解為計謀、策略。企業戰略就是人謀的產物。所以，企業戰略只有選擇最佳的時機，才能取得成功。周期戰略的應用目的正在于此。

　　本文寫到這里要結束了，筆者還有幾句題外話不吐不快。企業戰略理論是60年代美國學者安紹夫(H•Jansoff)提出的一門新興的學科。90年代，西方的經濟學家們又展開了“周期性經濟理論”的探討。在我國，企業戰略的研究與應用尚處于起步階段，有關周期性經濟理論研究領域還處于空白。筆者之所以要選擇企業生命周期這個課題，意在引發這方面內容的廣泛探討，因為萬事都有個開端。

　　既然是開端，所以本文難免存在著一些錯誤的觀點和見解，不當之處，筆者真誠地希望專家學者們給予指正。同時，筆者也歡迎企業界參與實戰的廠長經理們多提寶貴意見。

引自<<企業研究>>2002年6月上半月刊


系列論文之二:企業周期性危機及投資戰術

            趙煉鋼
       人口危機、生態危機、能源危機……
      危機，一次又一次地向人類敲響警鐘!

      人類起源至今，為了生存，一直沒間斷過同各種各樣的危機抗爭。在遠古時代的漁獵經濟生活中，原始落后的生產力和生產方式，先民們根本無法抗御洪水猛獸和各種自然災害的襲擊。為了能生存下去，先民們不得不學會從自然界的變化中去捕捉危機發生前的征兆。通過長期觀察，總結出一套預測危機的經驗，如“洪前鼠遷”、“震前鯰躁”等，就是他們觀察到自然界的動物在災害發生前的異常征兆。

　　年復一年，月復一月，我國古代先民就憑著與洪荒廝搏中所開發出來的感知危機的潛能，在一次又一次的危難中化險為夷。

　　時至今日，人類的紀元已跨入21世紀。然而，即使是在現代這個高度文明的商業化經濟社會，依然不能擺脫危機的侵擾。在市場經濟的海洋中，不時發生的經濟危機就好比從熱帶海洋上刮來的強勁颶風。颶風所帶來的災難是毀滅性的，縱然是萬噸級以上的遠洋巨輪也難逃折戟沉沙的噩運。

　　經濟危機導致市場蕭條、企業破產、工人失業，給國家、企業和個人造成不可估量的損失。

　　危機的風暴往往是來無影，去無蹤，似是一只“無形的手”在操縱。這一現象引起了西方經濟學家們的普遍關注，于是他們殫精竭慮、不畏艱難、苦苦地從這只“無形的手”去探求有形的成分。后來他們終于發現，經濟發展的運動存在著周期性的規律，而危機則是引起周期波動和震蕩的根源。為此他們發表了大量有關“經濟周期”和“周期性危機”的著作。

　　既然經濟發展的運動存在著周期性危機，那么，企業是市場經濟的主體，當然也不會例外。這就是本文論證的主題。

　　企業周期性危機

　　什么是企業周期性危機?要弄懂它的基本概念，必須從企業生命周期的循環規律說起。

　　筆者在拙著《企業生命周期及戰略應用》(載《企業研究》2002年6月上半月刊)一文中指出，企業生命周期的變化規律是以12年為周期的長程循環。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。這4個小周期分別為上升期、高潮期、平穩期和低潮期。一般來說，企業發展是隨著不同的周期階段而變換著它的運行軌跡。


　　企業生命周期這4個小周期的循環，其實與自然界一年四季所經歷的春夏秋冬相似，其盛衰榮枯，都要經歷一定的發展變化過程。西方經濟學家把經濟周期所經歷的循環分為繁榮、危機、蕭條、復蘇四個階段。為了便于分析研究，筆者把企業生命周期4個小周期的循環分別用這四個階段來表示。繁榮階段相當于這4個小周期中的高潮期，危機階段相當于平穩期(繁榮后期)，蕭條階段相當于低潮期，復蘇階段相當于上升期。

　　上文說過，企業是市場經濟的主體。那么，經濟周期經歷的四個階段，必然要通過企業這個市場經濟的“晴雨表”來反映。如果說經濟周期是個總體宏觀的框架結構，企業周期就是具體微觀的系統工程。兩者之間，存在著相似的運動規律。筆者正是利用兩者之間的共性，把兩者合為一體做一個綜合分析，試圖借此來闡明周期性危機產生的過程。

　　繁榮、危機、蕭條、復蘇四個階段的轉化過程是通過傳動機制來傳導的。要了解危機產生的全過程，必須研究它的傳動機制。研究傳動機制主要是研究從周期的一個階段傳導到另一個階段時是哪些變量在起作用。關鍵是弄清繁榮與危機、蕭條與復蘇之間是哪些變量在相互影響以及它們之間的因果關系。這是四個階段中兩個至關重要的轉折點，是量的積累到質的飛躍過程。

　　毋庸贅述，我們已初步理解企業周期性危機的基本概念，即企業在周期循環過程中所經歷的普遍危機，稱周期性危機。筆者之所以要借助經濟周期的四個階段來引出企業周期性危機這個論題，意在尋根溯源，從企業生命周期的變化規律中去探索危機產生的源頭， 旨在尋求預防和消除它的“良方”。

　　探索危機產生的源頭，我們必須知道危機的四個階段。

　　危機一般具備四個不同的階段，即潛伏期、爆發期、后遺癥期、解決期四階段。毫無疑問，危機的源頭是在潛伏期。

　　讓我們再來回顧一下上文提過的企業生命周期的4個小周期， 即上升期、高潮期、平穩期、低潮期。

　　那么，我們來看看，危機的潛伏期究竟產生在哪一個周期階段呢？

       繁榮的高潮期潛伏危機

　　眾所周知，企業生命周期中的高潮期是企業最繁榮的階段，可誰也不會想到，就在這時候，危機接踵而至，悄悄播下了它的種子。正如西方制度學派周期理論代表人物韋斯利&#8226;米切爾(WesLey C&#8226;Mitchell)在1913年寫的《經濟周期》一書所說的，“周期的每一個階段都要傳導到下一個階段，經濟所經歷的是一個累積的變化過程。因此衰退的種子總是可以在以前的繁榮中找到。”米切爾所說的“衰退的種子”，指的就是危機。

　　由此可見，繁榮的高潮期就是危機產生的源頭，危機的潛伏期。也可以說，它是整個企業生命周期中最危險的階段。為什么這么說？這是因為它最大的可十白之處在于，外表的繁榮掩蓋了潛藏的危機，一般人都會被它的表象所迷惑。未能及時地預防和消除潛在的危機，一旦危機爆發，已到了不可收拾的地步。

　　今年上半年流行的非典，至今恐怕人們還心有余悸。其實，非典最可怕的是其無處不在、無孔不入的傳染源，它像一個無形的殺手，悄悄地潛入人體，在潛伏期內，沒任何癥狀，一旦到了爆發期就很難醫治了，如果在得病前就采取必要的預防和消毒措施，控制和消除它的傳染源，非典就沒有那么可怕了。企業的危機就像非典的病毒一樣，只有從源頭上去預防和消除它，才是反危機的最為有效的方法。

　　據統計，我國中小企業的數量已經超過800萬家，占全國企業總數的90%。在這眾多的企業中，只有極少數能存活，更多的是自生自滅，不留“痕跡”。

　　我國企業的生命周期如此之短，的確讓人觸目驚心。究竟是什么原因造成的呢？為此，筆者曾仔細分析研究過數以千計的企業案例，結果發現，這些企業都屬非正常死亡，其主要原因都是在高潮期未能及時消除潛在的危機，以至在危機大爆發時不幸夭折。國內企業如此，國外企業又如何呢？

　　根據民營企業亞都老板何魯敏先生介紹，1992年10月，美國紐約州立大學經濟學家翰森先生來中國調查中小企業的狀況，他到亞都了解情況。他聽說亞都正處在神速的發展階段，對此他并不是給予贊揚，而是說出一段出乎人們意料之外的話：“亞都正處在一個比較危險的階段。”這是什么原因呢？


　　翰森先生解釋道，他只是根據美國企業發展的一般規律，感覺到亞都的危機。在美國平均每年要注冊50萬家企業，可只有不到10%的企業能上升到中型企業，或者稱之為穩定企業。1000家企業里900家都是在小型企業的水平線上退下來的，其中95%在3年之內必定破產，其余的就永遠停留在小老板的行列中。

　　那么，到底是什么原因阻止小企業興旺發達呢?翰森認為，公認的原因有三條：即機構迅速膨脹，管理不力；財務的擴張，導致財務失控；人性的弱點。所謂人性的弱點，在翰森看來，實際上就是人們普遍缺乏危機感。他解釋說：“對企業創業者來說，當擁有1000萬美元資產的時候，就容易產生惰性。一是坐享財富，二是自滿不進。這種自滿不僅一個人會產生，企業的許多人，都會以各種不同的形式產生自滿。于是導致貪圖安逸，計較名利得失，狂妄自大，從而導致奮斗的精神減弱等等。”


　　翰森先生是根據美國企業發展的一般規律，感覺中國企業的危機狀況，根據他的推理，企業神速的發展階段，正進入一個比較危險的階段，這和筆者所說的高潮期是危機潛伏期是同樣的道理。由此可見，經濟的發展規律是不分國界的，西方企業的發展規律同樣適用于我們東方。下面我們來剖析一下企業在繁榮的高潮期究竟潛伏著哪些危機。


　　一、心態危機。所謂心態危機，其實就是翰森先生所說的“人性的弱點”。翰森所指出美國企業存在的三種心態危機，中國企業不但都占全了，甚至可說是有過之而無不及。筆者這么說絕無貶低中國企業的意思，因為本人就是個中國人，但你卻不得不承認一個事實，即東方人普遍比西方人缺乏危機意識。歸根結底，這是東西方文化的差異所造成的。


　　中國人缺乏危機意識所引起的心態危機，是有其歷史根源的。中國是幾千年歷史的農業文明大國，人們習慣于“面朝黃土背朝天”生活方式，土地成為農民惟一的生活依賴。市場經濟大潮的沖擊，一下子打亂了他們這種固定的生活方式，于是，一大批弄潮兒率先棄農從商，向一個完全陌生的領域進軍。起初，他們甚至還不知市場經濟為何物，更不用談什么是危機了。他們不管市場如何、技術如何，先把土地圈起來，廠房蓋起來，工人招進來，機器設備引進來。壓根兒就沒考慮什么技術升級、市場拓展、人才整合和企業文化建設。在他們心目中，搞企業就像農民向土地索取糧食一樣簡單。新加坡《聯合早報》曾發表過一篇題為《資本時代與新思維》的文章，作者韋達認為，在東方社會，“傳統農業式思維仍占主導，從領導者到普通人，不同程度地抱有靠經驗、靠偶然和靠權威，以及反實踐、反邏輯和反科學的成分，為社會發展、文化進步帶來了不少負面影響。經驗式思維是一種封閉式思維，而科學思維才是開放式思維。”韋達先生文中所指出的“傳統農業式思維”模式，也是企業管理者的心態危機之一。

　　不容否認，在計劃經濟向市場經濟轉型時期，由于市場不規范，加之國家的一些經濟政策上存在漏洞，的確有一大批人先掘到第一桶金，糊里糊涂地發了財。他們把短缺經濟下偶然成功的經驗，當咸無往不勝的武器使用，不斷向其他產品和領域進軍，人人都做起了“老板夢”。在這種心態的驅使下，他們開始盲目追求有形資產的擴張，并美其名曰“規模經營”。一些曾經風云一時的企業更是雄心萬丈，動不動就要“王者天下”，做“超級大國”。“稱霸中國、做大企業”成為企業界最大、最高的夢想。以“延生護寶液”成名的沈陽飛龍集團，由于產品創新乏力而折戟沙場。總裁姜偉反省道：“企業高速發展、什么都來不及細想，夢特別多，而且盡是美夢”。

　　自滿、狂妄、不思進取……凡此種種，都是因為缺乏危機意識而引起的心態危機，這些心態危機在企業里造成了很大的負面效應：成功時得意忘形，危機時手足無措。

　　企業在取得暫時的輝煌后，危機也就接踵而至了。要想消除這些潛在的危機，必先清除心態上的危機，才有可能樹立起真正的危機意識。否則，反危機就無從談起。

　　二、管理危機。小企業一般不存在管理上的危機， 當企業發展到相當于一個集團公司規模時，家大業大，這個家反而不那么好當了，這正好應了俗話所說的“小有小的好處，大有大的難處”。

　　筆者曾仔細考察過這些企業的組織機構和管理模式，并把它與國內外一些先進的大公司相比較，結果終于發現了它癥結所在，那就是“形似而神非”。平心而論，這些企業確實具備大公司的“形”，如富麗堂皇的辦公大樓，部門林立的組織機構等等。但遺憾的是，這些企業卻沒有學到它的“神”，所謂“神”，指的是企業管理的精髓。這種形似而神非的現象，導致企業組織機構與管理之間嚴重失衡，甚至斷裂，給企業管理帶來諸多的危機。產生這種危機的主要原因是外部膨脹，內涵不夠。企業迅速膨脹的速度與企業資金、人才、文化的積累不成正比，企業內在綜合素質的提高滯后于企業銷售額的擴張。要根治它，必須采用內外兼治的治療方案：

　　一是采用手術治療。精簡企業重疊的機構，裁減多余的人員。當然，這是個治標不治本的方法，因為割去的脂肪還會長出來，但在短期內卻會收到很好的效果；二是在企業內部“充電”，通過加強學習來提升企業的內涵：三是加強鍛煉，在競爭中不斷地進化，提升企業的核心競爭力。總之，企業在繁榮階段應實行危機管理，未雨綢繆，才能防患于未然。

　　三、產品危機。一般出現在企業的繁榮晚期，即筆者提到的平穩期。其主要原因為投資過熱，生產過剩而導致產品危機。

　　企業在此階段產品的總銷售額仍處于上升趨勢，但由于生產成本上升，企業獲得的利潤減少。表面上是購銷兩旺，供不應求的局面，設備利用率達80—90%的高水平。但隱蔽的生產過剩已經存在，再加上日益增多的企業把同類產品擠入市場，在激烈的市場競爭中經營狀況逐漸惡化，它的下降與產品危機同步出現。

　　以房地產為例。表面上看是購銷兩旺，供不應求。實際上是一大批投機商看好房地產有利可圖，大量購進樓盤，使它們暫時脫離流通領域，人為地造成缺貨假象，進一步抬高樓盤價格，然后以投機性的超額利潤進行銷售。這種投機性囤積掩蓋了生產過剩，一旦樓市價格下跌，積壓的樓盤就會被成批地拋售出來，隱蔽的生產過剩就會像一顆具有巨大破壞力的定時炸彈一樣爆炸開來，進而加劇樓市價格猛跌。

　　根據筆者對房地產發展周期的預測，今年剛好轉入平穩期(繁榮晚期)，這個時期就是筆者提到的危機階段，今年下半年市場建筑材料價格猛漲，這是危機發生的前兆，照此發展下去，2006年以后房地產周期將轉入低潮期 (蕭條)，在此，筆者提醒從事房地產的企業千萬不可掉以輕心。

　　凡事預則立，不預則廢。企業應加強預警規避因投資過熱、生產過剩而引起的風險。

       投資戰術應用

　　上文所述的諸多危機，都是由人為的因素造成，尤其是企業投資決策失誤所導致的后果最為嚴重，它對企業周期性危機的爆發起到推波助瀾的作用。

　　既然是由人為因素造成的危機，同樣也可用人為的手段去改變它，這是反危機的惟一可行之法。筆者多年來一直致力于企業生命周期這個課題的研究，苦苦地探索破解它的方法和手段，通過反復的實踐驗證，總結出一套針對企業投資決策而制定的戰術，筆者把它稱之為“周期投資戰術”。在此，筆者把它奉獻給廣大讀者，供大家參考。

　　周期投資戰術應用。企業周期階段的上升期采用中線投資方案；高潮期、平穩期采用短線投資方案；低潮期采用中長線投資方案。

　　眾所周知，戰略和戰術是戰略管理學領域內兩個既相區別又有緊密聯系的概念。戰略的目的在于謀求企業長期穩定的發展，因此具有原則性、穩定性、持久性和整體性，而這些恰恰需要戰術的針對性、多變性、暫時性和局部性來貫徹實現的。周期投資戰術屬于后者，它主要為企業的投資決策提供方案，從而使企業的投資決策更具針對性和目標性。

　　企業周期中的上升期是企業進入新一輪經濟成長階段。中線投資方案主要是針對下階段的高潮期而設置，其目標是促使企業在高潮期的經濟發展更上一層樓。

　　高潮期是企業最繁榮的階段，它好比股市正處于牛市，快進快出的短線投資能加快資本的增長。企業也一樣，高潮期的短線投資方案是針對本階段而設置，目的是推動企業經濟在高潮期的快速增長。

　　平穩期階段屬繁榮晚期，企業在此階段的總產值仍處于上升的趨勢，但由于生產成本提高以及企業的產品在市場上競爭日趨激烈等原因，導致企業獲得的利潤明顯減少。企業在這個階段采用短線投資方案，仍有利可圖。

　　筆者在大量企業案例調查中發現，很大一部分企業都是因為在這個階段投資決策失誤，采用多元化發展戰略進行盲目擴張，到頭來不得不吞下自釀的苦酒。


　　造成投資決策失誤原因主要有兩條。一是由于企業經過高潮期繁榮階段的發展，經營者擁有一定的資本積累，因而雄心勃勃，準備進行大規模擴張：二是由于企業在平穩期階段增長速度減緩，贏利能力下降，因此，企業經營者急于開辟新的投資領域，以增強企業的獲利能力。

　　平心而論，這兩種想法都無可非議，錯誤的是沒選好投資的時機。因為多元化發展戰略需要一定的投資周期，結果往往是投資項目剛完成，企業的周期恰好進入低潮期階段，到時投資的資金就會像股票一樣被套牢。很大一部分企業因此遭致毀滅性的打擊，僥幸不死者，也只能茍延殘喘，慘淡經營。

　　人們通常喜歡用“不能把雞蛋放在一個籃子里”來說明多元化的好處，但筆者認為，把雞蛋分開幾個籃子放，顧此失彼，難保自己手中籃子的雞蛋也會打破。更何況一旦危機爆發，大樹將傾，覆巢之下，焉有完卵。

　　低潮期是企業最不景氣的階段，短期投資不能獲利。很多投資者在企業出現虧損的情況下，拼命追加投資想挽回敗局，這種急功近利的做法，不但于事無補，還適得其反。因此，處于低潮期的企業，投資者一定要懂得“欲速則不達”的道理，要有足夠的耐心，采用“放長線釣大魚”的中長線投資方案。其操作方法與股市投資同理，熊市來時，股票猛跌，股民們恐慌性地拋售手中的股票。這時候大部分投資者因不看好股市行情持幣觀望，只有一小部分投資者卻看準了這個商機，挑選幾只有潛力的股票，低價時大量吃進，待日后股價升高時再拋出，這種低進高出的投資手段是投資者賺大錢的不二法門。

　　這種反其道而行之的投資理念，筆者把它稱之為“超常規的逆反思維”。明智的投資者應具有異乎常人的投資理念，從風險中捕捉機遇，從被人忽略的縫隙中尋找機會，善于發現冷門中的大熱門，就等于抓住了商機。步別人后塵，不僅風險大，而且永遠只能賺小錢。

　　筆者在和一些廠長經理們聊天時，常把投資比喻為“水”，水只能靠不斷地流動，才能加大它的流量，一旦停止了流動，變成一潭死水，就有干涸的危險。企業的低潮期就好比一潭死水，必須引來足夠的水源，死水變成活水，才能使它流動起來。

　　毋庸置疑，低潮期是企業生命周期中的低谷，是最蕭條的階段。但筆者堅信，只要投資者善于從蕭條中捕捉商機，采用中長線投資方案，企業經過危機的陣痛后，必能走上復蘇的軌道。

轉引自<<企業研究>>2003年12月上半月刊

系列論文之三:怎樣掌控企業生命周期
                    趙煉綱

    在這個高度文明的商業化經濟社會里，經濟周期的波動和危機，已經和普通老百姓的命運緊緊地聯系在一起。隨著這次宏觀調控的不斷深化，“宏觀調控”，這個常掛在經濟學家嘴邊的口頭語，通過電視、網絡、報刊等媒體的傳播，已經家喻戶曉，深入人心。如今，它不僅僅是企業家關心的話題，也成為普通老百姓茶余飯后的熱門話題。

    周期性經濟波動和危機是市場經濟的運動規律。由于它經常給社會帶來震蕩和不安，西方經濟學家早已致力于探索它的原因，尋求消除它的手段。1929——1933年的大危機給西方各國敲響了警鐘，西方經濟學家在這次危機中達成共識，不能讓經濟力量自由運用，必須由政府來約束或指導。于是，主張通過加強“國家干預”經濟來克服經濟波動和危機的凱恩斯主義應運而生。隨著羅斯福“新政”的推行，西方國家普遍開始運用立法、財政、金融政策等手段對國民經濟進行宏觀調控。

    根據美國全國經濟局的統計資料，戰前從1854——1938年的21個周期中，收縮期平均為26個月，擴張期也為26個月。戰后從1945——1982年8個周期中，收縮期平均11個月，擴張期平均44.6 個月。同時危機的深度有所減輕，危害較前縮小。

    以上的統計資料顯示，通過宏觀調控，經濟周期的運動形態起了很大變化，宏觀調控的效果十分明顯。由此可見，美國之所以從戰前的世界經濟大國一躍成為戰后的世界超級經濟大國，與美國政府實施反經濟周期波動和反危機的政策措施有很大的關聯。西方國家的立法成果，提供了可供中國借鑒的寶貴經驗。

    與西方先進國家相比，中國經濟還處于剛剛擺脫幼兒時期的初級起步階段，社會主義市場經濟的體制剛初步建立，經濟運行中既帶有轉型之前原有計劃經濟體制下的一些特點，還帶有不成熟市場經濟的一些特點。在這種情況下，如果國家不對經濟過熱或過冷進行宏觀調控，任其自由發展，其結果必然是陷入經濟危機的泥潭不能自拔，1929——1933年的經濟大危機足以使我們引以為誡。

    這次宏觀調控對于中國企業來說，是經歷一場優勝劣汰的考驗。那些依賴國家政策扶植，銀行喂奶而發展起來的企業，本身根基就不穩固，在這次宏觀調控中，銀行斷奶，這些企業就舉步維艱，大都面臨著倒閉的危險。

    中國的大多數企業存在著先天不足，后天發育不良的狀況。抗風險能力差，缺乏自我調節功能是這些企業的共同弱點。根據零點調查、清華大學公共管理學院危機管理課題組和中國惠普有限公司2003年8月共同合作完成的“企業危機管理現狀”調查結果，被訪者認為：45.2%的企業處于一般危機狀態，40.4%的企業處于中度危機狀態，14.4%的企業處于高度危機狀態。這份調查資料顯示，中國半數以上的企業處于中度以上的危機之中！

    如此觸目驚心的統計數據，足以向中國企業界敲響警鐘！如此看來，如何用人為的措施去克服危機，延長企業的生命周期，是中國企業界的當務之急。

    筆者多年來一直致力于企業生命周期的研究課題，苦苦探索企業生命周期的變化規律以及產生周期波動和危機的原因，以尋求消除它的手段。為此，筆者利用企業顧問身份，在企業實戰中進行大量的實踐驗證。實踐表明，對企業生命周期進行宏觀和微觀調控，是反周期波動和反危機的最為有效的方法.

    經濟周期和企業生命周期原本就是宏觀和微觀的關系，兩者之間，存在著相似的運動規律，既然對經濟周期可進行宏觀調控，那么對企業生命周期進行宏觀和微觀調控的可行性也毋庸置疑，這也是筆者之所以要借助西方經濟學的經濟周期理論加以論證的目的所在。筆者用宏觀調控這個熱門話題來引出今天這個論題，意在趁熱打鐵，與企業界同仁和諸位讀者一起來探討這個主題。

       企業生命周期的宏觀調控

    所謂企業生命周期的宏觀調控，就是從企業生命周期運行的全局出發，采用人為的措施進行宏觀調節。其目的是為了防范周期運行出現大起大落，使企業保持健康穩定發展。這種方法頗似中國傳統醫學提出的“扶正祛邪”的治療原則，從人體全局出發，選用具有補益、強壯的方藥，來補充人體陰陽、氣血、營衛、津液等不足，以增強人體免疫功能。企業也是如此，通過采用一些有益的調控措施，以增強企業的自我調節功能。

   企業生命周期的宏觀調控，是見之于未萌、防之于未然的主動調整，這就要求企業經營者必須宏觀把握全局，冷靜地把握“火候”，掌握好節奏，才能贏得先機，掌握主動權，宏觀調控才能取得防患于未然的理想效果。如若不然，等到經濟過熱了再去降溫，經濟過冷了再去加溫，勢必處于被動挨打的局面，這種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的調控手段，非但不能取得理想的效果，其結果很可能是適得其反。

   人們常常關心危機的處理手段，而忽視危機預防的措施，這是十分錯誤的理念。因此，評價一個企業醫生（顧問、咨詢師）的醫術是否高明，不應該單單看他處理危機的手段，關鍵是看他防范危機的措施是否得當。對于企業來說，防患于未然的重要性遠遠高于病后的治療。

   世人只知道古代名醫扁鵲精于醫術，卻未聞扁鵲的二位兄長更精于此道。最近筆者碰巧讀過這篇文章，讀后頗受啟發，覺得很能說明問題。好在這篇小文章剛好與本題有關，筆者正好借此機會把它獻于讀者，與大家一起分享。文章說——

   魏文王問名醫扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫術，到底哪一位最好呢？”

   扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”

   文王再問：“那么為什么你最出名呢？”

   扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事前能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我扁鵲治病，是治于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血，在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。”

   文王說：“你說得好極了。”

   從以上這個富有哲理的小故事中，我們可以引伸出一個真理，即事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。對企業生命周期進行宏觀調控，事前控制是上策，事中控制是中策，事后控制是下策。可惜的是，很多企業經營者均未能體認到這一點。病在肌膚諱疾忌醫，病入膏肓又無法醫治，這是人類的通病，當權者尤其容易如此。往往都是等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，已是亡羊補牢，為時晚也。

    也許對于所有的企業來說，事前控制之法固然是上上之策，實際操作起來卻是困難重重。因為事后諸葛亮人人會做，事前諸葛亮就不是那么好當了。

   對企業生命周期進行宏觀調控……，首先，你必須搞清楚自己企業生命周期的運行軌跡，才能宏觀把握全局，有方向有目標進行調控。否則，你只能退而求其次，不得不采用中、下策了。

   筆者在拙著《企業生命周期及戰略應用》（載《企業研究》2002年6月上半月刊）一文中指出，企業生命周期的變化規律是以12年為周期的長程循環。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。這4個不同階段的小周期分別為上升期、高潮期、平穩期和低潮期。一般來說，企業發展是隨著不同的周期階段而變換著它的運行軌跡。

    對企業生命周期進行宏觀調控，一般可分為兩種方法，一種是緊縮型宏觀調控，另一種是擴張型宏觀調控。

   緊縮型宏觀調控的最佳時機是在企業生命周期階段的平穩期。調控時間為3年。擴張型宏觀調控的最佳時機是在企業生命周期中的低潮期，可一直延續到高潮期，共3個小周期，為期9年。

   按照常規的做法，緊縮型宏觀調控應選擇在低潮期進行，而擴張型宏觀調控則應選擇在上升期和高潮期兩個階段進行。那么，筆者為什么要違背這個常規呢？

    上文說過，企業生命周期的波動和危機是市場經濟的運動規律，而反周期波動和反危機的唯一有效的方法是采用人為的措施對企業生命周期運行全局進行宏觀調節，這件事本身就是有違常規的做法，這與農民在冬天用大棚保溫種出反季節疏菜的做法同一道理，兩者之間，有異曲同工之妙。

      企業生命周期的宏觀調控時間必須比常規法提前一個周期進行。唯有這樣，才能像扁鵲長兄那樣事前鏟除病因，達到防患于未然的理想效果。如按常規行事，先機已失，落入被動應戰的局面，宏觀調控根本不起任何作用。

      根據筆者多年來的研究心得，在企業生命周期4個小周期的循環中，其中有2個小周期是全局運行中兩個至關重要的轉折點，一個是平穩期，另一個則是低潮期。這2個小周期正是筆者多年來苦苦尋找的兩個突破口，找到了這兩個突破口，你就找到了對企業生命周期進行宏觀調控最佳的切入時機，尤其是平穩期的宏觀調控，在全局調控中起到決定成敗的關鍵作用。

      筆者在拙著《企業周期性危機及投資戰術》（載《企業研究》2003年12月上半月刊）一文中把企業生命周期4個小周期的循環分別用經濟周期所經歷的繁榮、危機、蕭條、復蘇四個階段來表示：繁榮階段相當于企業生命周期中的高潮期，危機階段相當于平穩期（繁榮后期）、蕭條階段相當于低潮期，復蘇階段相當于上升期。

      在以上四個階段的傳導過程中，平穩期（繁榮后期）處于危機階段，周期運行至此，循環力量已顯后勁不足之勢，需要一個調整的過程。從平穩期到低潮期有3年緩沖期，有足夠時間進行調整。平穩期進行緊縮型宏觀調整主要是為反危機而設置，它一方面可防范企業在低潮期陷入危機，另一方面企業可在此階段保存實力，積累資金，為下階段進行擴張型宏觀調控打下良好的基礎.

     筆者用周期投資戰術在數十家企業中進行過實踐驗證，均取得比較理想的效果。其中一個比較典型的企業案例，這家公司在低潮期投入重金研發高科技醫用產品，結果獲得很大的成功。由此可見，企業在低潮期進行產品創新，可以推動企業經濟的復蘇。

      企業在低潮期進行擴張型宏觀調控主要是為反周期波動而設置，其目的主要是延長企業生命周期中的繁榮階段。眾所周知，低潮期是企業生命周期運行的低谷，如上階段沒加以調控，企業必陷入重重危機之中，生存尚且困難，更不用說擴張了。所以，低潮期進行擴張型宏觀調控必須建立在上階段進行調控的基礎上，否則就無從談起。企業在低潮期進行擴張型宏觀調控有助于企業經濟的復蘇，對延長企業生命周期的繁榮高潮起到推進器的作用。

      企業生命周期的微觀調控

      宏觀和微觀調控是兩個既相區別又有緊密聯系的概念。宏觀調控之目的在于謀求企業長期穩定的發展，因此具有原則性、穩定性、持久性和整體性，而這些恰恰需要微觀調控的針對性、多變性、暫時性和局部性來貫徹實現。

      對企業而言，企業戰略屬于宏觀調控的范疇，而企業管理、企業投資、人力資源、市場營銷以及企業文化等等，都隸屬微觀調控的范圍。

       筆者從事企業顧問工作多年，由于職業關系，經常和一些企業老總接觸，從中了解到，大多數企業經營者有輕戰略重管理的傾向。在他們看來，企業戰略可有可無，企業管理才是實實在在的東西。其實，這種本末倒置的觀念是十分錯誤的。宏觀的戰略與微觀的管理，兩者之間原本就是整體與局部的關系，豈可分開來論。古人云：“物有本末，事有始終，知其先后，則近道矣！”先賢的這幾句話，足以使我們明白事物的本末之間的關系以及先后始終的道理。

      美國未來家阿爾溫&#8226;托夫勒曾經說過這樣的話：“沒有戰略的企業，就像在險惡氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中空行，最后很可能迷失方向。即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞！”

     托夫勒把沒有戰略的企業比作在險惡氣候中飛行的飛機，這種比喻實在恰當，可謂一針見血。由此可見，一個企業，如果沒有正確的戰略指導，其微觀的管理領域也會迷失方向。同樣道理，如果光有正確的戰略指導，其微觀管理領域不配合貫徹執行，企業同樣不能達到預期的目標。

      企業戰略不屬本文討論的范疇，不過借此來闡明宏觀戰略和微觀管理之間的關系，就此略過不提，讓我們再回歸本題。

      眾所周知，企業是通過投資來獲取利潤的，投資決策的正確與否，直接關系到企業生死存亡的命運。在企業生命周期的微觀調控中，企業投資最為重要，因此本文重點加以論述。

      筆者在拙著《企業周期性危機及投資戰術》一文中提到過周期投資戰術的應用。企業生命周期階段的上升期采用中線投資方案；高潮期、平穩期采用短線投資方案；低潮期采用中長線投資方案。

      緊縮型宏觀調控的最佳時機是在企業生命周期階段的平穩期。筆者的周期投資戰術是平穩期采用短線投資方案。其實這個短線投資方案也是配合宏觀調控的反危機而設置的。筆者把平穩期（繁榮后期）說成是危機階段，決不是危言聳聽，因為它的最大危險之處在于，表面上看不出任何危機。企業在此階段的總產值仍處于上升的趨勢，但由于生產成本提高以及企業的產品在市場競爭日趨激烈等諸多原因，導致企業獲得的利潤明顯減少。在利益的驅動下，企業經營者通常都會投資一些熱門產業進行擴張，以增強企業的獲利能力。結果往往投資項目尚未完成，接踵而來的低潮期使企業陷入重重危機之中。筆者把平穩期稱之為“多元化擴張危險期”，就是基于這個原因。

      平穩期的投資方案原則上是取消和壓縮企業的重大投資項目，尤其是中長線的投資項目。因此階段企業仍有利可圖，所以采取短線投資方案，以增強企業獲利能力。

      擴張型宏觀調控從低潮期開始，一直延續到高潮期，主要為反周期波動而設置，目的是為了延長企業生命的繁榮階段。因此，與其配套的周期投資戰術充分體現了這個意圖，所以無論是低潮期的中長線投資方案、上升期的中線投資方案以及高潮期的短線投資方案，都是為高潮期做鋪墊，其目的都是為推進企業經濟在高潮期的快速發展。

      在擴張型宏觀調控過程中，企業生命周期中的高潮期是危機潛伏期，會給企業管理帶來諸多危機。如組織機構膨脹，人浮于事以及企業內在綜合素質的提高滯后于企業的擴張等等。企業應采取危機管理法及時為企業消除隱患。在緊縮型宏觀調控過程中，企業經營者要采用低成本管理法來獲取利潤。

      在企業文化方面，中國企業時興喜鵲文化，西方企業時興烏鴉文化。筆者認為，喜鵲也好，烏鴉也罷，兩種文化都是為企業服務的，理應配合企業宏觀調控大局，因時而異。比如，在企業生命周期中的高潮期，偶爾聽幾聲烏鴉的聒噪，可喚醒人們的危機意識。而在企業生命周期中的低潮期，聽幾聲喜鵲的叫聲，可增強人們戰勝逆境的信心。

     由于企業生命周期的微觀調控的涉及面太廣，限于篇幅，筆者也不一一而論了。

       企業案例

      2000年6月，我被浙江華特實業集團董事長聘為企業高級顧問。當時該集團剛成立不久，工業區正在搞擴建，新辦公大樓還沒建造。情況表明，這正是一家發展中的企業。

      一進公司，我便對企業開展全面調查，根據調查資料顯示，這家企業的前身是一家鎮辦小廠，創辦至今已有16年發展歷史。97年轉資為民營企業，此后，經過雞生蛋、蛋孵雞式的滾動發展，一直發展到今天這個規模。

      我是搞企業生命周期研究課題的，多年來一直把它應用于企業實戰。因此，我先對這家企業的生命周期進行詳盡的預測，然后寫下一份企業經營戰略策劃書，遞交董事長審閱。在這份策劃書中，我首先分析了企業的優劣勢，指出該企業是先天有余而后天不足。優勢是有16年經營企業的豐富經驗，企業獲得穩步發展。劣勢是企業在后天發展過程中沒抓住機遇。兄弟企業后來者居上，是他們抓住后天發展機遇的結果。接下來，我把該公司的企業生命周期劃分3個階段進行宏觀調控。第一階段：2000年——2003年7月，是企業生命周期中的高潮期，進行擴張型宏觀調控。第二階段：2003年7月——2006年10月，為平穩期（繁榮后期），進行緊縮型宏觀調控。第三階段：2006年10月——2010年1月，進行擴張型宏觀調控。最后指出：“2001年，公司將面臨大好的發展機遇，企業必須進行擴張型宏觀調控，以適應企業發展的需要，完成企業從小到大的擴張過程。”

      董事長看了策劃書后，約我商談。從他的話語中聽出，他對我提出的擴張型宏觀調控有所顧慮。這也難免，因為當時還沒有任何跡象表明該公司2001年會有大發展。

      2001年，該公司產銷兩旺，形勢一片大好，企業的產值和利潤都創下了超歷史的紀錄。隨著工業園區完工，新辦公大樓建成，企業面貌煥然一新，公司知名度大大提高，規模和資產得到進一步擴展。至此，宏觀調控已初見成效。

      2003年，華特集團設立了投資公司，準備進入其他領域進行擴張，還到外省購買地皮，準備投資房地產。根據擬定的計劃，公司已進入平穩期，應及時調整戰略，進行緊縮型宏觀調控，但公司的做法卻完全是反其道而行之。作為企業顧問，我深知事態的嚴重性，根據我對公司宏觀周期的把握以及對房地產發展周期的預測，2006年后進入低潮期，兩家的周期剛好是信息同步，如果選擇這個時機進入房地產，直接關系到企業的生死存亡。企業顧問如不能在這關鍵時刻發揮作用，那就失去了顧問的應有價值。盡管投資房地產是董事會的決議，憑我一人的反對意見很難改變，我仍想做最后努力。

      董事會最高決策者是董事長，我了解他的為人和氣度。他不是獨斷專行的人物，應該聽得進不同意見。因此，我一次又一次找董事長進行推心置腹的長談，反復陳述和分析企業在此階段進行多元化擴張的危害性，并極力主張企業進行緊縮型宏觀調控。

     董事長采納了我的意見，做出了撤消投資公司和撤消投資房地產的決議，對企業實行全面性的緊縮型宏觀調控措施。

      2004年，隨著國家宏觀調控的不斷深化，銀根緊縮給很多企業帶來危機。由于華特集團事前在企業內部進行了緊縮型宏觀調控，因此在國家這次宏觀調控中沒受任何損失，企業運行在良性循環軌道。顯而易見，這次在國家調控之前,企業主動而自覺地進行的宏觀調控效果十分明顯。

      2006年以后，華特集團將實施擴張型宏觀調控。筆者堅信，華特集團已邁出了關鍵成功的一步，下一周期的宏觀調控，必能取得預期的效果。
引自<<企業研究>>2004年11月

ctbyaode

好文筆！:tiaotiao:
值得借鑒1

222118

好文章,有借鑒意義