價格戰的游戲規則

金角

價格戰的游戲規則
               
            很多人都認為兩點之間直線最短，但英國著名戰略家利德爾·哈特在研究了古代到二戰前的幾百次重大戰役的結果后指出，間接路線要比直接路線更有效、可靠，并由此提出了他著名的間接路線戰略理論。然而當人們在采取行動、尤其是在采取市場行動時，本能地還是傾向于走直接路線，價格戰即是一例。
                 
                發動價格戰需具備三大條件
               
            實際上任何一個企業發動價格戰都是這些企業理性選擇的結果，這是它們的權利，因而無可厚非。有人用囚徒理論來論證價格戰的弊端，但囚徒理論成立的條件過于嚴苛，只適宜于某些特殊的行業，如沒有創造性選擇的行業(石油、農業等資源性行業），而對于有創造性選擇即可以不斷推出新產品、應用新技術的行業來說，囚徒理論就不能成立。但這并不是說任何一個企業都可以采取價格戰策略，更不是說價格戰策略一定能取得市場成功。
                一般地說，一個企業要采取價格戰策略，需要具備以下三個基本條件：
                1?產品質量達到業內較高水平，并得到目標顧客的認同。
               
            這樣降價就不至于使顧客產生質次價低的印象。這是價格戰成功的基礎。企業如果沒有這方面牢固的基礎，就只會吸引那些對價格敏感的和貪圖便宜的低端顧客，最終可能得不償失。英特爾和各大國際電腦廠商都經常降價，但顧客仍然認同他們的質量和技術，因此他們能一直引領市場的主流。
                2?價格戰必須以新產品上市作為先導和后續手段。
               
            利用降價引人注目的時機推出新產品或高檔產品，既可以降低推出新產品的廣告費用，也可以通過新產品吸引更多的非價格導向的顧客，沖淡價格低、檔次低的思維定勢，還可以減少因降價而產生的利潤損失。沒有新產品的推出，價格戰就失去了靈魂，難以產生持久的效果。比如，價格戰搞得最兇的格蘭仕，每次價格戰都推出一系列的新產品。
                3?發動價格戰的企業要有一定的生產規模。
               
            一般認為生產能力達到整個市場容量的10％是一個臨界點，達到這一點之后，企業的大幅降價行為就足以對整個市場產生震撼性影響。同時，這一規模也是企業形成規模經濟的起點。許多企業為了向這一規模發起沖擊而發動價格戰，沖擊成功會大大改善自己的市場地位，沖擊未果將使企業從市場上銷聲匿跡。
               
            1996年長虹和格蘭仕發動價格戰，基本上都符合這三個條件，所以，效果也比較理想。但是，就目前的情況來看，格蘭仕與長虹的情形又完全相反。格蘭仕不僅在中國，而且在世界市場上都基本上立穩，而長虹連續兩年銷售下滑，庫存積壓，老大的地位受到挑戰，所以，近期長虹的降價效果就十分不理想。因此價格戰是否能成功，除了以上幾個內部條件外，還要看外部的條件尤其是產品的生命周期和企業的市場地位。
                 
                發動價格戰的最佳時期
                一般來說，在產品的成長期進行價格戰比較容易產生積極效果，而產品處于成熟期時進行價格戰則容易產生消極效果，原因如下：
               
            1?產品處于成長期時，市場擁有巨大的成長空間。企業通過價格戰，可以加速市場的成長，同時也比較容易迅速擴大自己的銷售量和市場份額、實現薄利多銷。
               
            2?產品的成長期時發動價格戰，不至于對其它企業尤其是市場上的主導企業構成最直接的威脅，價格戰不至于演變為自相殘殺，而是通過價格戰共同得到消費者的關注和青睞，擴大整個市場容量，可以在一定程度上實現多贏。今年5月，空調比去年同期增長30％以上，說明價格戰對空調消費有一定的刺激作用。
               
            3?成長期的價格戰一般不容易引起連鎖反應，其他企業還可以走服務、品牌、品質、創新、特色等道路，可以避免在一條路上堵死。如果大家都爭相降價，則容易引起消費者持幣待購的局面。
               
            與以上三點相對應，產品處于成熟期則不適宜于搞價格戰，而應以創新和服務為主。長虹去年的降價未能收到預期效果即是一例。在成熟期降價，還有另外一種危險，那就是降低產品在消費者心目中的價值感，從而過早地使該產品退出熱點關注的消費產品，這樣對整個行業的發展不利。彩電、VCD和燃氣熱水器都是如此。根據上述分析，冰箱、洗衣機行業由于目前正在進入成熟期，不太適宜搞價格戰，而手機、電熱水器、家庭影院是近兩年最有可能爆發價格戰的市場。
                 
                什么企業最不適宜打價格戰
               
            一般地講，價格戰對有一定規模但還沒有建立自己市場地位的中型企業有利，而已經建立了穩固的市場地位或規模最大的企業則不適宜發動價格戰。原因如下：
               
            1?大企業搞價格戰，容易樹大招風，遭致同業的共同阻擊，可能得不償失。尤其是業已在消費者心中建立了特定價位的企業，更不能發動價格戰，因為那會破壞企業已經建立的市場定位。例如海爾、科龍、格力這樣以質量著稱的空調廠家，就不適宜于發動或追隨價格戰。
               
            2?大企業尤其是業內的領導企業發動價格戰，還容易導致給較小的企業以過大的壓力，迫使他們進行聯合或者投靠競爭對手，共同對抗價格戰的發動者。這在跨國集團覬覦中國市場和企業間流行兼并的今天，顯得更為現實。
               
            3?對于那些產品線較寬或同一產品品種較多的大企業，其生產成本結構并不一定具有優勢（品種多可能導致某些品種虧損而增加產品的平均成本），而在銷售方面，由于市場范圍大、服務體系龐大，廣告方面的投入也要相應增加，若不在管理上下硬功夫，其成本方面的規模優勢也難以體現。因此大企業發動價格戰，有時會遭到那些規模較小，集中于單個或少數品種的企業的圍攻，就象無數小獵狗可以置一只大象于死地一樣。
               
            然而前不久科龍空調從"絕不降價"到突然跟風降價的行為就有些出人意料。因為科龍一直以品質進行定位，這次加入價格戰行列，可能實屬無奈。如果不降價，在目前形勢下難以提升空調的規模，離三甲位置將越來越遠。但是，一旦科龍的價格降下來，將來就難以升上去，品質定位就難以凸顯。這還會影響其相關產品的定位。因此它一方面在空調上跟隨價格戰的發動者，另一方面又誓言在冰箱上不降價。這說明科龍在價格戰的問題上處于兩難境地。
               
            相對而言，海爾在這次空調價格戰中處境更為艱難。因為加入價格戰的企業會吸引大量的新增顧客，從而侵蝕海爾的市場份額，但海爾的品牌定位和成本結構又不允許它大幅降價，這樣它在國內空調市場上的地位就會受到最嚴峻的挑戰。從最近海爾洗衣機的"節水事件"中，就可以看得出，海爾已有些按捺不住。
                 
                打價格戰不適于短期促銷
               
            無論企業發動價格戰的真實目的何在，根據我們追蹤研究幾個家電市場的結果，價格戰在短期（3個月）內不足以有效地提升自己的市場占有率，因此如果企業發動價格戰僅僅是為了短期促銷，結果往往是得不償失。因為發動價格戰的企業往往要面臨其它企業異常激烈的反擊，這種反擊有時是短期的，有時則是長期的。但是，如果企業的確擁有成本領先的優勢，在產品生命周期的成長階段，持續的價格優勢足以提升企業的市場占有率。但是市場占有率并不是決定企業成敗的唯一的東西。片面追求市場占有率和規模擴張的惡果，在98年韓國經濟危機時可見一斑。對我國企業目前來說，重要的是有明確的戰略定位，同時要培育自己管理顧客、管理市場和管理擴大了的資本的能力，促使企業管理的規范化和現代化。價格競爭雖然不是低層次的競爭，但卻是一種更為直接的策略，這種策略就象一把雙刃劍，在刺傷對手的同時，也可能會傷害到企業本身。因此，企業只有在其它策略都難以奏效時才可采用，而且只能偶一為之，一而再、再而三地搞價格競爭，就不能算是上策。