奔跑的蜈蚣——以考核促進成長

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[font=宋體][size=12pt]【[/size][/font][b][font=宋體][size=12pt]高效、協調的“千足蟲”[/size][/font][/b][font=宋體][size=12pt]】[/size][/font]
[b][font=宋體][size=12pt]企業推薦[/size][/font][/b]
[font=宋體][size=12pt]管理，是中國企業在競爭中面臨的最大挑戰之一。本書結合大量案例，將種種為全球500強企業應用的管理方法，融合在一個系統之中，在這個完善的體系框架下，解決各級經理人必定會遇到的諸多煩惱問題，促進和評價各個方面的績效，管理和指導需要達到的結果,具有相當的實用價值。[/size][/font]
[align=right][align=right][font=宋體][size=12pt]——[/size][/font][font=宋體][size=12pt]新浪網[/size][/font][/align][/align][font=宋體][size=12pt]管理源自生活。本書獨辟蹊徑，通過寓言故事和生活實例將管理與生活聯系起來，通俗易懂，生動活潑。[/size][/font]
[align=right][align=right][font=宋體][size=12pt]　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——微軟(中國)有限公司[/size][/font][/align][/align][font=宋體][size=12pt]有思想，有理念，有創新，有案例，有圖表。為中國企業參與國際競爭提供了一套操作性很強的行動方案。[/size][/font]
[align=right][align=right][font=宋體][size=12pt]——IBM([/size][/font][font=宋體][size=12pt]中國)有限公司[/size][/font][/align][/align][font=宋體][size=12pt]卓越的管理，是一個企業的長遠發展的必要保證，本書結合大量案例，深入淺出地講述了管理知識，有一定借鑒作用。[/size][/font]
[align=right][align=right][font=宋體][size=12pt]　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——聯想集團[/size][/font][/align][/align][font=宋體][size=12pt]　　本書用可讀性極強的寓言故事，豐富翔實的案例來闡述如何以考核促進成長的問題，可謂深入淺出，厚積薄發。[/size][/font]
[align=right][align=right][font=宋體][size=12pt]　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中關村證券股份有限公司[/size][/font][/align][/align][font=宋體][size=12pt]　　身在企業，深感中國企業與國際一流企業在管理上的差距。本書將國際上領先的管理思想、管理知識和管理技能熔于一體，獨樹一幟，具有相當的實用價值。[/size][/font]
[align=right][align=right][font=宋體][size=12pt]　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中國遠大集團公司[/size][/font][/align][/align][b][font=宋體][size=12pt]簡 介[/size][/font][/b]
[font=宋體][size=12pt]中國中生代企業正處于創業之后的穩定發展時期，人員的增長、機構的膨脹帶來了許多管理上的問題：規范了管理制度反而造成部分之間的不協作，改革薪酬制度卻造成員工對企業的忠誠度降低、人員流動率大，實行目標管理卻無法起到激勵員工的作用，機構增多卻無法進行正確的監控……傳統的績效考核在現代經濟形勢中已經無法滿足企業發展的需求，而僅僅照搬國外的形式，不從觀念上徹底改變，是沒有辦法給企業的發展帶來新的突破點的。[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]本書引進國外先進的經營管理理念——目標管理、平衡計分卡、輪流負責等等，結合作者在中國十幾年在本土企業中的顧問實踐，提出了以上理念如何為中國的企業所理解、應用，并且創新性地提出了主基二元考核以及全面績效管理的理念，是國內在人力資源管理領域的一大突破。[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]本書以10個動物寓言故事作為每章的開始，結合眾多的案例和解說，理念導出深入淺出，實踐指導如身臨其境。80張圖和30個表格使本書的實用價值發揮到了極致，并且使本書成為企業內部培訓的最佳教材。[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]本書的出版，得到眾多國際國內領先企業——微軟、IBM、聯想、新浪、遠大、中關村證券等的鼎力支持和熱情推薦。書中的內容不僅涉及企業管理，而且涵蓋非盈利組織、政府事業單位，同時書中的很多內容也十分適合個人閱讀，以促進個人發展。[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　將先進的理念在中國本土落地、消化，再自我創新，本書具有極大的實踐指導意義！[/size][/font]
[b][font=宋體][size=12pt]前 言[/size][/font][/b]
[font=宋體][size=12pt]小時候，我經常參加學校運動會。其中有個項目是“2人3腿賽跑”，就是兩人一組，將兩個人的各一條腿綁在一起，先跑到終點的小組就是勝利者。這是一個需要協作的項目，兩個人之間如果缺乏默契，不要說跑了，就連走都很難。每年運動會我都報名參加這個項目，從來也沒得過名次。[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]從學校畢業后，先在企業工作，而后出國留學，再到顧問公司，不知不覺已經過去了好多年。在這些年里，我遇到了很多人，也遇到了很多事。與朋友交流，與經理人交流，與企業管理人員交流，發現大家最關心的一個問題就是如何發展、如何評估，或者說如何以評價促進發展這個問題。每當這個時候，我就會想起兒時的運動會，兩個人合作要想取得好成績都不容易，更不要說企業的運作了。如何使大家都能夠默契配合，最終實現企業的目標，其實是一個復雜的問題。[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]工作閑暇之余，經常和幾個要好的朋友到茶樓聚會，談話的內容涉及范圍很廣，從電子商務到企業信息化，從競爭情報到人力資源管理，從創業到資本運營。話題雖然廣泛，但每次最后都不約而同地落到一個問題——績效，因為績效存在于一切活動中。然而大家都有一個共同的感覺，目前關于績效管理的學說派別林立，雖然各有長處和優點，但在實際管理過程中，這些理論學說都有缺憾之處。[/size][/font]

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作為企業管理顧問，筆者在工作中感觸最深的一個問題是沒有一套很好的方法對企業的績效管理進行評估。目標管理、KPI、績效循環、BSC這些方法在具體的運用中，都存在一些局限性。
　　本書的初衷就是為了設計一套比較適合企業，尤其是在中國市場環境中生存的企業所運用的績效評價、管理的體系和方法。
　　筆者在本書每個章節前都加了一個小小的寓言故事，并以討論的形式進行敘述，以期能夠深入淺出地解釋這些復雜而又枯燥的理念。另外，績效的問題不僅是存在于工作和企業的運作中，在生活中也同樣存在。所以，我們盡可能地多列舉了一些在生活、學習中的例子，希望能讓更多的讀者理解、接受，乃至應用。
　　至于這個怪怪的書名，是因為蜈蚣號稱“千足蟲”，如果蜈蚣能夠奔跑起來，那么，它每一條腿的行動是需要多么協調，才能達到“奔跑”的效果。試想，一只正在“奔跑”的蜈蚣有兩只腳的“鞋帶”松了，它怎么能跑得快呢？這和企業一樣，如果我們企業的每一個人、每一個部門都能默契配合，創造出良好的績效，企業也就能夠實現其目標，飛快地成長。
　　在寫作過程中，筆者得到了很多朋友的幫助。在此要特別感謝在深圳荔枝公園一起聚會的朋友們，因為很多智慧的火花是在交談的過程中碰撞出來的。同時，還要感謝東方智庫的陳董與鄭總，他們提了很多非常有建設意義的意見。最后，感謝那些不知名的、沒有見過面的朋友，他們參與了本書的試讀，在文稿的修改過程中起了關鍵的作用。
引子 使自己進步
　新的世紀，人們渴望有效的交流，特別是在競爭愈來愈激烈的今天。
　　以蔡巍顧問、姜定維老師為主的幾十個人漸漸形成了自己的專業論壇。他們利用周六或周日休息時間，共同研討企業管理問題。在最近一段時間內，績效問題成為大家討論的熱點。
　　每個企業和個人都會面對績效問題。飛速變化的市場，使每個人都想更快一步。未來的贏家，不是大的吃小的，而是快的吃慢的。我們的合作伙伴和競爭對手，同樣也在琢磨如何更快地發展。因此論壇成員希望利用共同的智慧，一起研討如何以考核促進發展，包括企業和個人的發展。
　　王經理首先發言：“我覺得可以從三個方面入手：制訂計劃目標，進行考核，督促輔導。”
　　“好，”蔡顧問應聲道，“讓我們看看這三個方面，哪個最能說明問題呢？要進行考核，就得制訂考核內容。知道上司要檢查我這些工作內容，當然會努力做好嘍，我會為做好這些工作設定目標、做計劃。上司也知道該在那些方面給以指導。這就是考核的作用。”
　　“所以，如何提高績效，首先要討論的就是績效考核，包括考核內容和方式，探討整個績效管理體系。同時，績效問題不僅僅存在于企業，它還有更多的應用。績效還可能在哪里出現呢？”蔡顧問接著說。
　　生活中的績效問題
　　“我正在復習準備考研。如何提高效率，盡快達到學習目的，這就存在績效問題。還有，我的小孩快上學了，如何引導他學知識，也是個績效問題。”林經理搶先發言，引來了一陣笑聲。
　　“對，對，大家不要笑。”蔡顧問說，“每個人都可以說說身邊的績效問題，它的確存在。”
　　“追女朋友也有績效問題，要少投入多產出。”小唐非常感性，見有人忍不住笑，又補充道，“我是指不要投入太多的時間和金錢。可以把給她過生日、去見她家里人等幾個重要環節做好，穩定好關系，省下的時間可以干很多事嘛。”
　　“吃飯也存在績效問題，要少花錢又吃得好，就要知道哪家飯館好，要趕時間你還得知道哪些菜做得快，這樣你才能即吃得好，又吃得快。”王經理笑著說。
　　“生活中確實存在許多績效問題，比方說人際交往，熟人朋友經常通個電話，花不了多少時間，節假日聚一下，關系就很鐵。鍛煉身體也存在著績效，我過去只知道早晨跑跑步，每天早晨的大好光陰都浪費了，而且一有事情就不能堅持。現在每周去一趟健身房，有教練，還有各種器械，練哪個部位很清楚。有時約朋友一塊去，又能聯絡感情，真是一舉兩得呢。”陳總很有感觸。
　　大柱說：“據說國外有位教授做了一項很有意思的社會調查，分析人的第一需求。總共列了100多項，你們猜最后結果怎么著，第一需求是‘要使自己進步’。進步意味著什么，就是提高績效，所以人生就是提高績效的過程！”

績效存在于人的一生
　　只要有目標，就存在績效！
　　“非常好。”蔡顧問總結道，“我們發現，績效存在于生活的各個角落，只要我們有需求、有目標、有喜好，就存在績效！績效問題始終伴隨我們左右：個人發展存在績效，孩子教育存在績效，人際交往存在績效，國家建設存在績效……一年又一年，一代又一代，績效問題始終存在。
　　“我們選擇了一個非常好的主題。績效貫穿于我們每個人的一生，也存在于與我們相關的各種組織、團體、家庭和其他方面。我們現在從企業經營、工作上討論績效，研究出一些理念、方法和工具，使大家可以舉一反三，從各方面降低成本提高效率，使我們生活得更有意義。”
【第一章        績效到底是什么，你說得明白嗎？】
績效就是我們想要的東西，也可以說是結果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。
動物選美
森林里的動物們準備進行選美大賽，很多動物都報名參賽，熙熙攘攘非常熱鬧。由北極熊、麻雀、老鷹、螞蟻、貓頭鷹組成的評委會，開始安排賽前的準備工作。這時，森林之王——老虎召集動物評委們，討論如何組織這次選美比賽。
　　老虎說：“要選美了，咱們首先要制訂出選美的標準——美麗是什么。北極熊，先談談你的看法。”

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北極熊說：“這個問題我已經想了很久了，選美是一件重要的事情，必須慎重。我們評選的標準首先應該是身體健壯。身體健壯才是美，就像我們熊的家族，個個都是動物界的大力士，我們有一種力量美。”
　　麻雀說：“我不同意北極熊的看法。美麗的動物一定要有漂亮的外表，比如我們鳥類家族中的孔雀，他的羽毛多美麗，氣質多優雅呀！”
　　老鷹說：“你們說的都不對，最美麗的動物應該是有一雙銳利的眼睛，那才叫迷人。我們鷹的眼睛是最銳利的。”
　　螞蟻說：“我不同意你們的看法，內在的美，才是最美。我們昆蟲世界里的蜜蜂，天天不辭辛勞地工作，那才叫美麗呢。”
　　貓頭鷹說：“你們的理解都有偏差，最美麗的動物應該是對森林最有貢獻的動物。比如說啄木鳥，天天忙著捉蟲子，沒有他們的努力森林里就會到處是蟲子，我們生活的環境就會很糟糕。”
　　動物們你一言我一語，各執己見，爭執不休。
　　老虎看大家爭半天也沒有個統一的意見，就說道：“我看大家對美的認識各有看法。咱們能不能綜合一下，把選美的標準定為：要有熊一樣的力量、孔雀般漂亮的外表、鷹一樣銳利的眼睛、象蜜蜂那樣勤勤懇懇，還要有啄木鳥的奉獻精神。按照這樣的標準來評選，一定能選出最美的動物。”
　　老虎說完后，動物們面面相覷，不知道說什么好，能有完全符合這些標準的動物嗎？到底該制定什么樣的選美標準呢？
　　這就涉及到了績效的考核標準問題了。那么，績效到底是什么？！
角度不同，對績效的看法會不一樣
陳總好像有了新的發現：“依我看，績效的因素可以是指令，就是你先前定好工作方案。你有什么指令，就會有什么結果。比如說，前次我叫員工辦事，沒說清楚，就耽誤了時間；再比如，年初的計劃一定要做好，否則肯定會影響當年的績效。”
　　“對，你要達到什么目的，就必須先規劃好。把你的意思傳達準確，你就會得到你想要的結果，否則，一切全白搭。”李總說。
　　小趙接茬道：“嘿，這倒有意思，你是說要得到好的結果，就必須注意產生結果的起因。有了最初的方向、目標、計劃，才能有好的績效。也對，好的開始是成功的一半。”
　　
　　張總道：“我認為績效就是產出。產出的多少就是多少績效。比如工廠，我們說它的績效，實際上是說它生產了多少東西。”
　　小王說了自己的高見：“你說的績效還是結果，只不過這是一個隨生產廠的生產結果變化的一個量。但有另一種情形，你沒有達到一定的量，你就沒有績效。比如體育比賽，你沒有拿到獎牌，那不管你是第幾，那都一樣，可以說你沒有績效。”
　　大柱說：“是啊，上次看到電視上有個科學家說，科學發明沒有第二名，第二名和以后的多少名都是一樣。我覺得外界用一個標準來看待體育比賽或科學發明，在標準之上就有績效，標準之下就無績效；而對于參加比賽的運動員或科學家自己，他們每次努力的成果就是績效，每次都會有績效。”
　　蔡顧問說，“這就是以不同的角度去要求績效，進行績效管理。我們今天就是把各種情況的績效含義找出來進行比較，或者說把達成績效的因素找出來，看看績效到底是什么，也算我們有結果嘍，這樣我們也有績效啦。”
　　“哇噻，我們也在績效之中，太有意思了。”大柱一臉興奮。
　　“那當然，干什么事都會有績效，績效存在于所有情況下。只要你對做事有要求、有目標、有說法，就一定存在績效。”姜老師說道。
績效是最終成果 ？
　　“‘績效’其實是研究管理的學者所創造的名詞。”李總解釋道，“我們平常只是說，這個人怎么樣，干得好不好，等等。如果硬要拿出來單獨說績效的話，可以說績效是最終的成果，也就是說你是否盈利，盈利多少；你要是虧損的話，就沒有績效可言。”
　　丁總附合道：“對，績效是最終成果。我要求你做什么，無論你采取什么方法只要把它做好，達到我的要求，就是有績效。我聽說有一個企業的老總，為了宣傳和揚名，不計成 本，上電視、發新聞，錢花老了，不過只要能成功，就值，就算是有績效。”
　　大柱接著李總的話問：“如果績效的含義是說一個企業的最終成果，那么一般企業員工的績效是什么含義呢？”
李總說道：“員工沒什么，非常簡單，他們按照上司的吩咐好好干就是績效。”
大柱問：“人不是機器，不同的人，叫干啥就能干得那么到位嗎？即使是同一個人，在不同的時間，干同一種活，他可以多出力，也可以少出力呀。但工作結果，也就是工作績效是不一樣的。”
　　丁總接過話：“你要是這么說就復雜了。我才不管那么多呢，只要大家按要求把事情做好就行了。”
　　小趙問：“那你認為把事情做好的標準是什么呢？或者說你怎樣要求才對，才能達到你所希望的績效呢？”
　　李總答：“那是我的問題，底下員工的職責就是把事情做好。嗯，這是兩方面的績效。”

　　蔡顧問說：“好，李總說了兩個績效含義，一個是組織績效，或者說是集體績效，等于是最終成果；另一個是個人績效，就是按照規則去做事，也就是怎樣進行工作的過程。我們就是要這樣討論，把各位的意見、見識、經驗都說出來大家分享。”
是對勤勞的表揚？
大柱說：“我看績效就是辛勤勞動。比如蜜蜂，有一份耕耘，就有一份收獲。”
　　林經理搖搖頭：“那要是方法不對呢？付出了很多勞動，反而收獲甚微。要是方向不對，干得越多，反而浪費越多。我看績效不能以工作量為標準。”
　　“總要對辛苦的人表示一下吧。在同一環境下那么多人一起工作，對勤勞工作的人就應該表揚。”大柱說。
　　“我們談的是績效，不是表揚。我們不能支持傻干蠻干，現在的社會需要用頭腦做事。”林經理說。
　　“對了，績效可以是管理。常有這樣的情況，一個單位的業績不好，我們會說他們管理不行。”丁總說。
“可以這么說，這是在衡量和比較單位之間的效益差異時常說的話。這樣說來，績效也可以說是環境，工作環境不好，績效也不會好到哪去。就拿我說吧，和旁邊的小張個性不合，老互相較勁，工作沒情緒，最后不得不同別人換了位置。”一個年輕人說。
　　“對，績效還可以是工具、方法，這些方面不好，績效就好不了。”
　　“你說的是一些條件下的績效，不是直接績效。”
　　“……”
　　討論進入了白熱化狀態。
　　“不要反對別人，頭腦風暴是讓人們說出各種觀點。”蔡顧問出來維持談話秩序：
　　“我看績效可分為個人績效和單位績效兩類，兩者互相關聯又有區別。單位績效注重團結、協調、組織、管理，個人績效注重個人的一些特質和對個人績效的管理。
　　“單位績效好，個人績效不一定都好。個人績效都好，單位績效也不一定好。”
是工作者的能力和態度？
　　“我認為，績效是按規則或紀律辦事。生產線上的工人，流水線速度是一定的，只需按流程工作就可以了；而辦公室的行政人員按制度辦事就行。”

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“你說的是一個方面，規定是死的，事情是活的，環境也在不斷地變化。人人都按規則做，結果也不會完全相同。工作者要有主動性，適當情況下必須創新才能做得好。”
　　“對，你說的這里面存在一個辦事者能力和態度的問題。同樣按規則辦事，能力高的人，可以顯現出好的效果；還有就是是否用心的問題，你真正用心了，就會有好的結果。”

　　“你們的意思是績效是做事的過程。一是這個過程必須按要求的方式、方法、規則進行；二是這個過程加入了做事者對做事的促進和保證，就是剛才說的發揮能力、工作積極用心、工作態度好等。”
　　“我認為績效是愛動腦筋，頭腦靈活。一次我去人才市場招聘，隊伍排得老長。一個小伙子走上前給我遞了張紙條，剛開始我還以為是有什么特殊關系呢。打開一看，上面寫著：‘尊敬的先生，我排在隊伍的第二十二位，我相信自己會是貴公司出色的員工，請在沒有面試我之前不要做出用人的決定，謝謝！’嘿，我一看還挺特別，就多招一個把他招進來了。結果這小伙還真行，他的經理說他遇事肯動腦子，比別人強。”
　　“是的，我們單位也有這樣的人。凡事在他手上，他就想著法子把事情做好，往往越難做的事他做起來越出色。”
　　“你這是矛盾的，又要做事者按規定的方式、方法做，又要他自我發揮、進行創新，這不是矛盾嗎？”
　　“他是說首先要按規則來，在規則允許的范圍內發揮能力進行創新。”
　　“這不好說，誰能知道哪些允許，哪些不允許，只要按要求盡力做就是了。”
是感覺，是關系？
　　“我認為還有一個含義，績效是員工給我的感覺。我手下的人有的做事處處順，出成果有績效；有的總是磕磕絆絆，你就知道他不行，產生不了多少成果。”
　　“你這種感覺是你內心里對下屬有個評判標準，比如聽話、不倔強、態度好、工作積極等等。事實上這種人也確實比較容易產生績效，所以你遇到這種人時，就認為他一定能出成績。”
“不光是說以后出成績，現在就能看到他工作做得好啊！”
　　“也許是你印象好的人，始終給你好的印象。印象不好的人，你也不相信他好的一面呢。”
　　“對，肯定不可避免。”
　　“有的人善于把你認為好的一面展示給你，而另一些人不注意掩飾自己有問題的一面。實際上很多時候正是這些出問題的人解決了問題，才讓整個事情成功。”
　　“那——這不是怨枉了這些人嗎？”
　　“現實中這些愛出問題而實際上做出貢獻的人，還有那些性格不那么完美的人，始終被放在不公正對待的狀態。他們做好了事情，成績卻記在別人身上，這是因為目前社會對人還沒有一個公正的評價系統。”
　　“我們單位就有一些老好人，要是看工作成績，也沒什么，但人們對他們的評價卻很好，而且每次都這樣。”
　　“有些企業就是這樣，處處講人際關系。對工作有特點能出成績的人，總去挑他的毛病，給他們的評價也不高，相反倒是那些不得罪人的老好人混得開。”
　　“不過善于處理關系的人，確實是有績效的。因為他與同事關系處理得好，工作協調得好，就容易出成果；和客戶關系處理得好，客戶愿意同他打交道，自然會為公司帶來利益。”
　　“還有，我也常見到那些客戶關系處理得好的員工，客戶就認他。即使有些方面做得不到位，但客戶認可，事情就能做成，就會有成績。”
　　“對，績效是八面玲瓏，會來事。我們公司行政部小張，人非常活潑，善于結交，朋友特別多。遇到一些問題，只要他出面總能很快解決。因此他上班時間就是出去搞關系，領導特別允許的。”

原來，績效可以是所有的事情
　　幾十個人，七嘴八舌，又是意見，又是爭論，吵吵嚷嚷兩個多小時。最后，蔡顧問發話了：“好了，來來來，我們可以把各種情況列出來，總結一下。結果……因素……表現……環境條件……品德……價值觀……制度……”
　　“咱們今天的討論有了重大的發現，這是一個過去從未系統研究的問題，績效可以是所有的事情！看這個表和圖。”兩位顧問舉起一頁表格和一頁圖片。

表1-1常見績效表示法
　　姜老師給大家解釋道：“這個表說明績效是能為你帶來好結果的所有東西！績效最終講的是結果，但是，根據對產生結果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當其他因素都穩定時，我們關注于某一特定因素，它的變化會對績效有促進或阻礙作用，我們自然就把這個因素與結果密切聯系起來了，或者將它與績效等同起來。在我們看來，這個因素的變化就是績效變化。這也就可以解釋為什么動物選美時評委的標準都不一樣。
　　“再比如說當大家都講微笑服務的時候，某個營業員反從分析顧客的心理狀況入手售賣貨物，提高了自己的銷售業績，這種方法和技術就是績效的決定因素。咱們剛才談到的指令、關系、動腦子等，在特定的條件下都可成為績效的因素。從大的方面說，你用了新方法，你與別人不一樣；如果你的結果比較好，你有績效，這個績效可以說就是被你出奇制勝的方法所催生的。這實際上就是創新。所以偉人說‘創新是人類進步的階梯’就是這個道理。
　　“我們現在面臨的是一大堆對結果有影響的因素，所以我們對于控制和把握績效，就會產生不同的意見。事實上，每個對結果有促進或阻礙作用的影響因素都是績效因素。這給我們績效管理提供了思路，我們要管的就是那些影響績效的因素。哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，我們就關注和考核那些因素。”
總 結　潛在績效因素圖
　　以下這張圖把可能成為績效的因素分為五個部分：

一是工作者自身的因素，包括工作者工作時的態度、擁有的工作技能、工作相關知識、為工作促進的人際關系等等；
二是工作本身，包括開始工作的目標、計劃、資料準備，工作過程中的程序、規定、需求，結束工作的標準、時間等等；
　　三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作協調、工作組織等等；
　　四是工作環境，包括信息、條件、場地等等；
　　五是管理機制，包括激勵、檢查、監督等等。
　　“其中工作本身、工作方法是與工作者本人關系最密切的，工作環境與管理機制還與其他工作的體系有關。
　　“我們把這個圖叫做潛在績效因素圖，因為這些因素在特定的條件下都可能對績效有較大的影響。
　　“一般說來，五個部分中的每一個具體因素或細節都可能對績效產生影響，若固定其他因素，變動某一特定因素，它就與結果建立了緊密的聯系，成為績效的代名詞。如果一部分因素變動，另一部分因素固定，這就是我們常看到的情形，形成了比較復雜的局面。對于具體工作，五個部分中有的對績效的影響明顯一些，有的弱一些，這使得我們不能全面地認識這些因素。
　　認真去尋找影響績效的因素，你會發現任何一個因素中都有更細分的因素，可以說是無窮盡的，我們常常談到的只是一小部分而已。這也給我們一個提示，如果你要窮盡影響績效的因素，或者說績效的組成部分，無論如何是找不全的。我們只能抓住主要因素，同時關注那些影響作用即將增大的因素。
　　“哇，這么晦澀，這么科技呀！”大柱悄聲說道。
　　“別吭聲，我們跟著聽跟著學，慢慢就會懂，也會分析了。”林經理道。
　　“就是，我們前面談到的東西都在這個圖里了。”研究生小王說。
　　“現在聽有些部分可能費勁一點，”蔡顧問說，“沒關系，大家一起參與進來思考分析，把自己工作生活中的例子對應上，慢慢就會明白，也會跟上思路的。
　　“在咨詢中，客戶也是這樣，剛開始可能不習慣，因為大家平時這方面思考得少，往往按照習慣方式做，按上級指示做，或照著別人教給的方法做，而對問題的實質沒有深入思考，也沒有將實踐上升至邏輯思維。現在我們大家一起討論，一起思考，我們兩個管理顧問從你們的實踐中學到新知，你們從我們的思維中學到方法。大家思想互相碰撞，一定能夠搞清楚績效問題的。今天的收獲就是一個最好的例證。”
　　“我們就是要這樣分析問題，這才能有收獲呢。回單位我也給他們上上課。”張總興奮地說。
　　“對，工作者個人績效的影響因素與‘德能勤績’好像有相通之處，‘德能勤’也是對績效有影響的重要因素。”林經理道。
【第二章        干嘛要談績效】
“為了確定績效成績，好按勞付酬、分配獎金啊。許多企業都是這樣的，平時不談績效，只有到年底需要發放獎金時才評績效高低，根據績效成績或績效等級發放獎金。”
為了報酬
蔡顧問說：“今天開始我們說了，為了提高績效，我們才討論績效問題，包括績效考核。那么一般情況下，人們為什么要談績效呢？每天按計劃、照程序、聽安排，或者憑感覺，認真工作就行了，干嘛非要費勁談績效呢？”
　　“為了確定績效成績，好按勞付酬、分配獎金啊。許多企業都是這樣的，平時不談績效，只有到年底需要發放獎金時才評績效高低，根據績效成績或績效等級發放獎金。”
　　“難道平時都不談績效嗎？”
　　“是啊，很多企業平時是不談績效的，一方面談績效會產生很多問題，另一方面是他們認為績效還可以，基本能滿足老板的需要。”
　　“并不是能滿足老板的需要，是不知道如何考評績效吧。”
　　“注意注意，我們不管他是否在談績效，我們現在是要看如果談績效，他為什么要談？”
　　“就是為了評價你的工作是否認真，為你剛才說的‘認真工作’提供準確的依據唄。”
　　“這還不是為了發工資發獎金。你認真工作，就可以多拿獎金，偷奸耍滑就什么都甭想。”
　　“不只是為獎金，主要是為了讓不認真工作的人意識到：你落后了，你要改正，下次工作必須努力，否則你就不符合單位的要求。”
為了進步
“對，是為了警告你，讓你找原因：是什么使你績效不夠好，是方法不對還是自己努力不夠。以后工作時就能有針對性地把工作做好。”
　　“就是為了改正錯誤，發現工作中的不足，然后記錄下來，下一次碰到了就不會犯同樣的錯誤。”
　　“為了總結經驗，使下次工作更熟練。”
　　“為了鞭策你，績效落后就要被淘汰。”
　　“唉唉唉，來點創新好不好，別一個勁地附和，你說得具體點、仔細點好不好？”
　　“可以讓企業員工擰成一股繩，大家都為企業的績效做貢獻，配合企業的重點工作，把自己負責的部分搞好。”
　　“談績效就是要求工作者要不斷創新。你總是按老方法工作，績效就不會提高；改變一下思路和方法，說不定績效就能提升，因此要提倡創新。”
　　“績效可以檢驗學過的知識、技能是否學到位了，或者這些東西是否管用。”
　　“績效可以檢驗決策是否正確。常說‘走著瞧’，意思就是我這樣做了，最終是正確的，這才是有績效的決策。”
　　“績效可以檢驗你的工作方法對不對。有個故事說，老大老二上山砍柴，老大天不亮就出去，太陽落山才回來；老二睡了懶覺，可是把斧子磨得鋒利，早早回來，還比老大砍的柴多。這說明老大方法不對，要向老二學習。”
　　“績效可以促使人進步，一個剛參加工作的人，不斷進行自我評估或接受他人評估，可以幫助自己保持好的績效，掌握好的工作方法，保持良好的心態，這樣就能進步。”
　　“照你這么說應該提倡時時處處談績效嘍。”
　　“那當然，西方基督文明的核心就是比績效做貢獻，每個人每天都在向上帝匯報自己做了什么，努力了沒有。沒做好還要懺悔，下決心改正，所以西方社會發達起來了啊。”
潛在的績效因素
我們在討論績效是什么的時候獲得了一個重要的成果——潛在績效因素圖。如果我們把所有因素固定，再一個個變動其中的因素，這些單個的因素就成為績效。所以我們也可以說在一定的條件下，圖里面所有的內容都可以是績效。我們知道了績效潛在的構成部分，但這些只是‘可能’影響績效的因素，只有在我們研究透績效后才能明白每個因素到底起多大的作用。
　　談績效的目的之一是吸取經驗，找到影響績效的因素，以便提高以后工作的績效。我們看下圖，A是將加入工作序列的員工，B是所有潛在績效因素，C是績效。從B到C是明白績效的過程，C就是B明白績效后的反饋。C分兩部分，分別為⑤與工作者自身相關的績效和⑩與工作者不直接相關的績效。

　　我們把圖中的序號細列如下：
　　①即將進入工作狀態的工作者
　　②正在進行工作的工作者
　　③與工作者相關的績效因素
　　④與工作者相關的績效的明白行為
　　⑤與工作者相關的績效
　　⑥給以工作報酬的行為
　　⑦與工作者相關的績效的明白行為及明白后可反饋回原績效體系的行為
　　⑧與工作者不直接相關的績效影響因素
　　⑨與工作者不直接相關的績效的明白行為及明白后反饋回原績效體系的行為
　　⑩與工作者不直接相關的績效
　　注：其中③包括②，③+⑧=B，⑤+⑩=C。
明白績效的目的和作用過程
由上圖我們可以總結成下表：
表2-1績效明白行為過程

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　　我們通過③⑦⑨的績效，明白行為產 生的績效結果C，從而知道了具體工作體系的績效影響因素；再返回績效產生體系B，從而即有方向又有內容地提高績效。
表2-2明白績效目的及其作用過程

　　這樣我們對“為什么要談績效，績效的內容和結果是怎樣的，它們的行為過程和作用原理是什么樣的”這些問題就清晰了。
　　對這些問題的清晰理解有助于我們進行績效管理、績效考核和績效評價，有助于我們設計考核體系和考核內容，從而提高績效。
【第三章        這樣考核，行嗎？】
我們發現，考核與管理思想密切相關，這些思想不但可用于企業經營，而且可以用于我們前面談到關于促進績效的各方面的事情，包括個人、家庭、生活和發展。
不能讓猴子偷懶
山里面住著一群猴子，由猴王管理著整個猴群。猴群中有明確的分工，有些猴子負責哺育小猴，有些負責保護猴群的領地，有些則外出尋找食物。最近一段時間，猴王發現外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少。仔細一調查，原來是一些猴子在偷懶。這些猴子每次不把找到的食物全部帶回來，而是只帶回一部分，因為反正有食物拿回來就能交差，帶多帶少一個樣。而不偷懶的猴子發現后，就覺得干多干少差不多，也跟著偷懶了。于是猴王決定改變這種狀況，要在猴群中舉行一次評選先進與后進的活動，獎勵先進，懲罰后進。但是猴王卻為如何評選先進、后進犯了難。
　　到底采取什么樣的方式來評選先進呢？猴王想出了幾種評價手段：按照是否勤勞、帶回食物的多少或者是兩個猴子一組對比來評價。但仔細一想，又都有問題。

　　如果按照是否勤勞進行評價，會發現這種方式很難操作。猴王不可能天天看著每只猴子，這就導致善于在猴王面前表現自己的猴子被選中，而這將嚴重打擊真正辛勤勞動的猴子們的積極性。如果讓猴群內互相評價，也存在很多問題，互相評價的結果可能導致猴子們互相照顧，誰也不公正地評價誰；或者互相提意見，影響團結，起不到評價的目的。
　　如果按照帶回食物的數量來評價，可能會出更多的問題：因為猴子有分工，不是所有猴子都要去尋找食物；那么，不負責尋找食物的猴子就沒有機會被選中，但是這些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照這種評價方式，猴子一定都會爭著在猴群附近尋找食物，沒有人愿意去遠處的村莊——距離遠，又有危險，而實際上村莊地里的苞谷對于猴子的生活很重要。
　　如果兩個猴子一組互相比較來進行評價一樣會出問題，因為除了猴王對很多猴子不了解之外，這樣評價的工作量非常大，并且不同工種的猴子之間如何比較呢？
　　不評價可以嗎？干得好的猴子和干得差的待遇都一樣，這不是鼓勵后進嗎？不能讓干得好的猴子吃虧。
　　猴王想來想去也想不出一個很好的解決方案。于是猴王將猴群的長者叫過來，讓長者給出個主意。
　　長者問猴王：“大王，您想要我出個什么樣的主意呢？”
　　“其實也很簡單，我要一種能夠公平、公正，而且要簡單可以操作的評價方法。”猴王說。
　　長者捋了一把胡子，也犯難了。怎樣才能又簡單、又公正，而且又要能夠操作呢？說起來簡單，真正操作起來可就復雜多了。
有哪些績效評價方法
研究績效的目的是促進績效，怎樣促進？——通過管理活動，這管理活動范圍可就廣了。人們普遍有個共識，一說要進行績效考核，被考核者肯定會注意績效，因為誰都不想自己的績效被評得低，這就是績效考核對績效的牽引作用。實際上制訂考核內容，被考核者就會做好這些內容的工作；制訂考核制度，被考核者就會受考核制度的引導，在制度規定下做好績效，這就是考核對績效提高做出貢獻的原理。這也是我們為什么從考核入手來研究績效管理、促進績效的原因。
　　“績效考核是個復雜的事情，企業都想做，卻都很難做好。為了今天的討論，黃博士和姜老師研討了幾個回合，總結出這個‘考核方法及應用簡表’。為了這個表，黃博士翻閱了幾十本書，還上網查了很多資料才有了這個成果，我們可以認真看一下。來，黃博士，你給大家解釋一下。”蔡顧問開始點名了。
表3-1考核方法及應用簡表

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　　“這么多呀，你們嚇死我了。”李總說。
　　“這里列了50余種考核法，乍一看挺嚇人，但我給大家解釋一下就明白了。這里列的都是相對規范的叫法，或者說是學者們的叫法，實際中我們并沒有稱我們的考核是什么法，但可能用的就是其中的一種或是多種的結合。”蔡顧問說。
　　黃博士把各種考核方法都介紹了一遍：“考核用途可能是多方面的，但考核內容基本就是上面列出的幾項：有的從傳統的‘德能勤績’入手，有的從表現過程入手，有的從職位要求入手，有的從特別的問題、工作改進、工作習慣入手，不過比較多的是從結果入手，畢竟考核就是要考你取得什么成績嘛。考核結果的表現形式也有多種，你們看，考核分只是眾多形式的一種。”
　　“這個表格總結得很好，”姜老師說，“它幾乎把所有的考核方法、考核內容、考核結果的形式都列出來了，而且也列出了幾種整體性參與深層管理的績效考核和績效管理方法。”
　　“常說‘德能勤績’，這里提到的‘情知廉體’中，知是知識，體是體能，情和廉是什么？”
　　黃博士說：“情是情意考核，即規律性、協調性、積極性、責任性等，是態度的一種細化方面。廉就是廉潔。”
　　有人插嘴說：“廉就是：不準白天‘仁義道德’，晚上吃喝嫖賭；不準在單位人模狗樣，下了班卻包二奶三奶。”
組織考核模式
“前面我們說的考核基本上是應用于個人考核，當然也有部分可用于對部門組織的考核，如整體連貫性的考核本來就是可以從公司考到部門再考到個人。但這個表從整體上感覺它們應用于個人的考核比較多，現在我們請王碩士談談部門和公司考核。”蔡顧問說。
　　王碩士上前把他準備好的兩張表貼到白板上，說：“對組織的考核沒那么多花樣，一般企業也不對沒有明確工作成果的管理事務性部門進行考核。我這里列的是對組織考核不同的側面，它們與組織的特性及針對的組織問題或組織處理的問題有關。仔細觀察這7種模式，我們多少有點似曾相識，都用到過。我們常用這些觀點去要求一個企業或一個部門，并且有時也以這樣的指導思想去檢查或調查企業或部門的工作，實際上，這就是我們對組織的考核。”
表3-2組織考核模式

　　“大家看下一張表，”王碩接著說，“做過國企領導工作的同志都知道這個表的意義。這是2002年國家財政部、經貿委、中企工委、勞動保障部、國家計委聯合發文規定的企業績效評價指標及權重，這項工作是從1999年開始的，然后逐步修正成為今天的指標體系表。我們平時上級要求下級企業某些經營成果數據要達到多少多少也是這樣，只不過這張表是國家對國有企業每年進行的考核，這就是考核指標，也指明了考核方向。國家財政部還頒布了《2002年企業效績評價標準值》，把各行業各類企業統計的結果數據全部列出來，作為對企業經營成果的比較參考資料。”
表3-3企業效績評價指標體系

　　“哇，真沒想到國家對企業也有考核，而且還明確制訂了這么詳細的考核指標。”林經理感嘆道。
老板判斷，紅包越包越多
　　“周總，你是怎么考核員工的？”大柱問。
　　“我的員工我自己都很清楚，”周總說，“我在社會上混了這么多年，哪個員工心里想什么，干得怎么樣，我心里有底。咱不會那些考核方法，所以就用你們說的簡單判斷法。年底感覺要發獎金了，我就根據我對他們工作的了解，悄悄給他們發紅包。”
　　“有沒有碰到什么問題，或者有什么讓你頭痛的事嗎？”小唐問。
　　“有啊，”周總皺起了眉頭，“現在的員工，自私得很，能聽話好好干的越來越少了。員工們好像私下也知道彼此紅包是多少，經常向我暗示他們有多大多大的貢獻，應該再給多點，搞得我紅包包得越來越多。現在我那幾個骨干，每年不給十幾萬都不行，所以一到年底我心里就發慌。就這，上次發獎金小李子還不愿意，到現在還別扭呢。”
　　黃博士說：“你這是根據績效給以勞動報酬，員工認為你判斷得不公正，獎金無法成為激勵因素反而成為阻礙工作進步的工具。你看，發錢員工還不滿意，這樣反而影響工作。”
　　“你個人的判斷只是你所看到的，你沒有看到的方面就不會對工作起任何作用。”林經理說，“我有個同學，信心十足地換了個公司，可他馬上就覺得很不適應。上次我們在一起分析了原因。我了解他，在學校時他就左右逢迎，做事挑挑揀揀。在以前公司時，他經常在老板面前表現，很討老板歡心，待遇也比較好。但是新公司講真實的工作結果，進行客觀的考核，他一向做事不用心，根本沒學到多少技能，當然吃不開了。找到原因后他反而埋怨以前的老板沒

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[font=宋體][size=12pt]有發現和指出他的缺點與不足，讓他失去了鍛煉的機會。因此我這個同學現在非常希望能在新公司里得到鍛煉。”[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　“僅以老板個人的眼光判斷員工績效好壞是不完全的，”王經理說，“我過去個女同事，經常在老板那里撒嬌討寵，而老板并不知道她其實常常得罪客戶，工作也老出問題。一次我陪老板和客戶在一起吃飯，她不在場，老板當著眾人的面夸她很有靈性，有眼力架，知道什么重要什么該做。可老板并不知道我兜里正揣著客戶退回的發票，就是她心不在焉地給開錯了。這樣的事不只發生一次。飯后另一個同事就說：一美遮百丑，老板眼中只有漂亮小姐，公司不會有大發展的。”[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt][/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　林經理接著說：“就是，我有一個朋友也這么說。他現在賣力地工作只是為了鍛煉自己，等學會技術，能力提高了就跳槽。我問他為什么，他說他們公司并不以能力和業績看人，老板喜歡的是在他面前喳喳呼呼變著法子表現的人。這些人對老板服服帖帖，但對其他員工橫行霸道，什么事都不做，也做不成事，就是為了那幾個錢，沒有什么本事。在他們公司，工作做得再好也抵不上關鍵時刻在老板面前表現一下。你抓住機會表現了，就能得到提升又能漲工資。他現在的上司就是那樣，他很不服氣，所以早晚會離開那兒的。”[/size][/font]
[b][font=宋體][size=12pt]模糊判斷，誰都拿不準[/size][/font][/b]
[font=宋體][size=12pt]“[/size][/font][font=宋體][size=12pt]你說不能但評個人判斷，要進行科學的考核，我也想對員工好好進行考核，給他們一個公正的說法。我用了幾種考核方法，但覺得還不是一樣需要判斷，也沒什么標準嘛。”周總說，“前兩月我從其他企業找了一份考核表，今天帶過來叫你們評評，是我判斷好還是這個考核表考得好。你們看，它不過是將我的判斷稍微細分了一下，也是評判斷給分，給什么分有依據嗎？”[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]表3-4 XXX考核表(部分，例)
[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　“雖然用這張表考核，員工可以大體知道他的不足和缺點，有助于他改善工作，并且增加了列舉事實，但還是憑一個人看到的、感覺到的在給分。在這種情況下哪有什么科學，所以我也沒有采用。”周總繼續說。[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　“的確，我們公司以前也類似這樣，只不過評比的項目比這多。”林經理說，“我就認為這是考核者憑當時的感覺在給分，而這種感覺是隨當時他的心情和對員工的印象，時間和心情變了分數可能也就不一樣。這一點還真得到了證實。有一次一個員工的考核表不見了，我要求他的主管給他重填一張，當拿回他新填的表后，我又找到原來的表了。兩張表一對比，竟然有四分之一的部分打分不一樣。我當時以為可能是這位領導糊涂，后來的一次試驗更說明這個問題。一次考核前，我想對部門經理進行培訓，統一考核標準。我給他們每人發了一個模擬員工的資料，請他們打分，結果也是各打各的，根本統一不起來。這說明判斷的考核方法不科學，經不起驗證。”[/size][/font]
[b][font=宋體][size=12pt]絕對考核，扼殺創新[/size][/font][/b]
[font=宋體][size=12pt]“[/size][/font][font=宋體][size=12pt]不要老板判斷，那你用什么方法考核員工？”[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]　　“我們單位有考核，但也做得不好，我拿了一張考核表，按照前面黃博士的說法，這應該是行為固定考核法的一種考核量表。”[/size][/font]
[font=宋體][size=12pt]表3-5 XXX崗位考核表(簡寫，部分，例)
[/size][/font]

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這個表做得很好，考核的點位都找到了，對誰都可能考，是公平的，就應該這樣考核。”
　　“看起來它是一個很好的考核量表，將正負評價法、減點評價法、行為固定考核法等方法的結合起來。但我們用了一段時間后，慢慢發現它也存在一些問題。
　　“首先是每個崗位做這樣一個固定的考核量表有一定難度，要求這個崗位的工作相對固定，要求對該崗位了解得透徹；二是你得找出崗位要求的工作和工作結果的各個方面，但你無法找全。你要是仔細挖掘，可以找到很多考核點，這樣我們做考核表的成本就太高了，而工作一變，考核表的內容也得變；第三，這些重要的工作要素找到后，要通過權重表示他們的重要程度。但每個人優缺點技能是不一樣的，有的工作對某個人來說很好做，但另一個人卻總也做不好，而且這樣的情況很多，顯得考核對員工個性的弱點關注得不夠；第四，考核表中有些內容也是需要判斷的，像工作主動、達到要求呀，都有彈性的成份，可能最終考核分都趨于一致或都很高，但實際工作并非很出色；第五，它固定了考核內容，從而也就抹殺了工作中的創新、改善、進步。”
　　“哇，這種方法本來我覺得已經夠好的了，叫你這么一說還真是有問題，那還有什么方法呀？”

指標數字化，想說愛你不容易
林經理說：“還有一種是設計各種指標，用指標的結果來判斷工作，進行考核。我也拿來了幾張考核表，你們看，這是設備部的考核表。”
表3-6 XX公司設備部月度考核表

　　小唐一看，感覺挺好，說：“嘿，用指標考核就應該能把問題把握得比較準了吧。”
　　林經理道：“這個表看起來指標很多，但實際應用你會發現它并不全面，一些未包括進去的工作就可能會出問題；另外，這些指標也不好打分，因為指標不可能完全量化，對于不可量化的指標，你要判斷何時扣1分，何時扣2分、3分，不能憑當時的感覺，否則你的評判就不準、不穩定，沒有縱橫可比性；對可量化的指標，不同分數區段的工作所付出的努力是不一樣的，想認真就會搞得很復雜；評分標準也不是那么容易制訂的。還有本身這些指標也不好找，這是一個找得比較多指標的例子，就這還有很多地方需要再斟酌呢。”

　　大柱說：“哎喲，這種考核指標的方法也不好使用啊。”
　　“是的，原來我們沒用的時候，曾聽說它多么多么好，可真正用時碰到問題了，人又說我們指標制訂得不對，與被考核部門沒有很好地溝通等等。我問了一些采用這方法的人力資源部經理，他們感覺和我一樣，這說明我們還沒有找到合適的考核方法。”
　　“指標法的確存在很多問題。過去我們對一個企業或一個老總的績效評價都是用財務指標，畢竟這是最直觀的，可以對比和感覺得到的，但在實際工作中就會碰到一些致命的問題。”馬小姐說道，“我們公司是專業生產木皮和裝飾板的企業，大家看家具、裝修用的木板，它們表面漂亮的木紋都是將各種各樣原木切成非常薄的木皮貼上去的。我們公司有三個廠同時生產木皮和裝飾板，木皮可用于貼在購來的三夾板上做成裝飾板賣，也可直接賣給家具廠做家具的貼面。因為是三個廠，就有了可比性。公司在制訂年度計劃與考核指標時，基本上是從財務方面考慮的，而且這樣也可以讓三個廠競爭比較。今年我們有個廠帳面利潤很好，但是卻快要倒閉了，最后老板不得不將它與另兩個廠合并。”馬小姐介紹說。
　　“利潤很好，卻要倒閉了？”林經理不解的問。
　　“對，你聽我解釋。這個廠的廠長是個年青人，頭腦很活，上半年廠子的生產形勢也很好，熱火朝天的，產量很高，但銷售跟不上來。廠長眼看經營目標難完成，就加大了銷售力度。你們知道從原木上切下的木皮會有各種花色品種和大小，這決定了木皮的價值。不同規格和花色的木皮的價值是隨市場需求而變化的，一旦市場不需要這種木皮了，它可能就根本賣不出去。
　　“我們這個廠長根據市場把好銷的木皮全銷了，不好銷的就堆在庫房里。好銷的木皮利潤很好，從帳面上反映有收入和利潤，而不好銷的木皮只是記著制造成本和待攤費用。在別的廠還只是略有盈余時，這個廠的利潤已經很高了。把好的木皮全賣了，可那些庫存木皮可能永遠都賣不出，它們始終掛在帳面上，可以說完全是無效資產，沒有任何意義。所以當這個廠運轉不動時，它還有帳面利潤1500萬元。老板這時才知道財務數據的危害，不得不將這個廠合并。”
　　蔡顧問說：“馬小姐這個案例講得非常好，還有很多考核方法中存在具體問題，我們以后再慢慢討論。現在時間不多了，我們來總結一下。”
績效考評方法大全
前面黃博士將50多種績效方法都找出來了，大部分方法我們平時都在用卻叫不上名，這里我們把它們進行歸納總結：
　　對個人的績效評估可劃分為下列四類：
　　觀察印象法。指對某人工作行為過程進行觀察，根據觀察者所留下的印象，與觀察者
大腦中自我認定的工作行為標準進行比較，得出評估結論。如上級領導對下級員工的口頭評價，向周圍同事口頭征尋被調查者的評價等。這種方法在簡單績效評估時經常使用，特別在傳統的企業中。
　　德能勤績法。指對一個人的工作過程和結果從思想品德、工作能力、勤奮程度、工作成果等方面依次與有一定針對性的標準進行比較，得出各個方面的評估結果，然后再進行綜合的方法。這種方法在對管理人員進行評價時經常使用。
　　績效要素法。指對工作的過程步驟、組成部分、結果表現，工作者針對該工作的行為活動、績效支持和保證因素等各個方面進行分解，用分解的要素作為考核內容的績效考核方法。
　　目標指標法。指對被評估者評估期的工作行為、工作結果預先設立要達到的標準或評估指標；待評估期末，依此評估達到標準的程度或達到的指標值，得出評估結果的方法。典型的目標指標法是目標管理考核法，事先制訂工作任務的目標，中間參入過程管理，最后看結果達到與否。
　　至于述職法、關鍵事件法等等，均可為這四種方法的組合。
　　我們明確一下概念，指標是某方面考核內容的單位刻度，也同化為考核的某個方向；目標是工作要達到的點位，是一個指標上的數值；就好比指標是尺子，目標是尺子上的某一點。
　　對組織的績效評估可劃分為下列四類：
　　全面總結法。指一個組織對其在評估期內各方面的工作進行系統的回顧與評述，列出分類進步、成績、不足、改進措施和下一期的工作計劃，最后得到上級管理者或上級組織對該總結認可的評估方法。
　　目標任務法。指依據事先設定的目標標準或被上級組織認可的指標，對一個組織在評估期內主要工作任務的成果進行評估的組織評估方法。
　　財務指標法。指依照事先設定的收入、利潤、投資收益率等財務指標，對一個組織的業績進行評估，評判各項財務指標達到的程度的評估方法。
　　綜合指標法。指對一個組織的業績評估依據事先設定的多項指標，評判各項指標達到程度的評估方法。
　　個人績效評估與組織績效評估各種方法的應用對比見下表：
表3-7評估方法優缺點比較表

　　各種組織的要求不同、其評估技術的成熟度不同，以上方法均有采用。
績效考評中績效的含義
績效評估發展中產生的各種評估方法，均有其產生的條件和應用的環境，它們表達了各自的對“績效”的理解和特定的含義。下表展示各種方法中隱含的“績效”含義。
表3-8不同績效評估方法中“績效”的含義

　　各種績效含義作用不同，對工作的影響也有差異。
表3-9常見績效評估中的“績效“的含義及其影響作用

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.既全面，又重點
　　考核必須對工作的方方面面都要照顧到，還得重點突出，使需要做好的工作內容突顯出來。
　　2.既客觀，又主觀
　　考核既要根據客觀事實，使考之有據，又要把事實后隱藏的問題找出來，需要進行主觀判斷。
　　3.既簡單，又復雜
　　考核既要簡單容易操作，使考核者與被考核者都能運用自如，又要對具體細節問題進行詳細考核，使績效清晰明白。
　　4.既量化，又質化
　　考核要以數據形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準確定性，將定量與定性相結合。
　　5.既局部，又整體
　　考核要把局部考核與整體考核結合起來，也就是個人考核與團隊考核相結合，和企業整體考核相結合。
　　6.既普遍，又特殊
　　考核方法普遍適用，不但大小企業都適用，而且其既能在一個集團公司的各個產業子公司、各種業務部門、各類崗位普遍適用，又能針對每一個具體應用者給出其特殊的應用。
　　7.既獨特，又關聯
　　考核對于個體，其成績具有縱向可比性；對于整體，其成績與其他個體的成績相比，具有橫向可比性。
　　8.既短期，又長期
　　考核系統既要能考短期績效，同時在這個系統中又能夠將長期績效考評出來。
　　9.既計劃，又應變
　　考核能考常規的工作，又能將突變的臨時任務納入進來一起考核。
　　10.既考評，又管理
　　考核不僅僅是一次最終的績效評價，它是一項管理活動，它具有一定的管理思想和管理主張在其中，它與管理活動的其他方面有密切的聯系。

這就是我們需要的考核方法
　　“哇，這是對考核的要求嗎，我們怎么能要求一張紙既白又黑，既方又圓呢？”林經理感嘆地說。
　　蔡顧問說：“問得好！正是我們有了這些要求，才會覺得前面提到的考核方法存在問題，這也是正我們進步的源泉。我們發現，考核與管理思想密切相關，這些思想不但可用于企業經營，而且可以用于我們前面談到關于促進績效的各方面的事情，包括個人、家庭、生活和發展，因此我們想借咱們這個論壇把問題分析透，理出一些線索，找到一套工具，解決系列問題。”
【第四章        層層負責到位——目標管理】
KPI本身是根據組織發展需要而分解下來的，并不完全與工作任務對應，所以它的考核也是對眾多指標進行分配權重考核后計算總分。這樣對于某一指標，對它目標管理的成份就很小。
白兔子得馬拉松冠軍的秘密
兔子王國每年進行馬拉松比賽，參加比賽的有白兔子、黑兔子、花兔子、長毛兔等，每只兔子選手在賽前都經過了精心的準備與訓練。
　　今年的比賽開始了，白兔子“一兔當先”沖了出去，一路領先，獲得了冠軍。兔子記者采訪白兔子，問到：“白兔子先生，您是如何獲得冠軍的呢？”白兔子深沉地說：“我跑馬拉松是依靠智慧。”
　　兔子記者很困惑，跑馬拉松是依靠體力，依靠耐力，怎么是依靠智慧呢？看來白兔子是在賣關子。
　　第二年，白兔子依然得了冠軍，第三年依然是這樣，面對兔子記者的提問，白兔子的回答都是一樣的。

　　第四年，還是白兔子得到了冠軍，兔子記者又去采訪他。
　　“白兔子，您如何每年都能獲得冠軍呢？外界的傳文很多，有的說你有一個祖傳的秘方，吃了以后耐力特別好；有的說你的腿動過手術，和一般兔子的腿都不一樣。”
　　白兔子笑了笑，回答說：“今年是我最后一次參加比賽了，所以我想是公布我的秘密的時候了。哈哈，其實我得冠軍的道理非常簡單，比賽之前我會仔細觀察每個地方的地形，記住什么地方有一棵樹，什么地方有一個小土包，而且在每個地方都做一個標記。在賽跑的時候，我就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠軍了；過了小土包后我就想下一棵樹。每到一個做了標記的地方，我都會這樣想。快跑不動的時候，我就想，后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一個標記處他就追不上了。就這樣，我每年都得冠軍啦。”
　　“原來是這樣呀，好像很簡單嗎！怪不得你總說你是依靠智慧獲得冠軍的。”兔子記者恍然大悟。
　　白兔子為自己每個階段都設置了目標，并且給自己精神動力，所以他成功了。
為什么拿不出成績？
蔡顧問講完故事，請臺資企業的王總給大家講講他的煩惱。王總工作很忙，這是第一次參加聚會，還帶來了他公司的課長張小姐。蔡顧問剛把故事講完，他就迫不及待地發言了。
　　“大家好，我們廠是生產玩具零配件的企業，廠子雖然只有400多人，但是是該類產品世界第二大的企業，第一大是日本公司。我們廠有22年的歷史，前20年都是在臺灣生產。全球稍有些名氣的玩具企業沒有不知我們公司的，因此我們從來不缺訂單。但我們現在問題是滿足不了訂單，常常出問題。”
　　王總的話一下吸引了大家的注意，都請他詳細談談企業的情況。
　　這個企業由劉先生夫婦22年前在臺灣創建，從家庭作坊開始。由于做工細、質量高、品種全、服務好，深得客戶歡迎。而且公司專注于做高檔玩具的零配件，不做玩具、不經銷玩具、不開商店，只向全世界的大玩具企業和經銷商供貨。企業業務量越做越大，一直做到全球知名的第二大公司。
　　5年前劉先生開始在大陸設廠，為降低成本，兩年前把臺灣的生產部分也全部搬到了深圳，商務部分還留在臺灣。深圳廠子的前三年是原臺灣廠的一個年輕人當廠長干起來的，后來他自己創業去了。劉先生夫婦就選定臺灣廠的副廠長作為大陸廠的接班人，并準備把股份逐漸轉讓給他，自己到美國定居。“911”以后劉先生打消了這個念頭，自己以76歲的高齡來到了深圳準備親自做。但夫婦倆發現工廠的管理問題很嚴重，原來大陸廠拖延的訂單，臺灣廠可替補，現在臺灣廠沒有了，擔子全壓在大陸廠上，拖延訂單、樣不對貨、色度差別、得罪小批量客戶等問題愈來愈嚴重，他們只好換廠長。但在隨后的一年時間內連續換了四任廠長仍然不行，劉先生只得親自上陣，結果累得實在招架不住了，不得不把內弟王總從菲律賓招回來當總經理。
　　“你們廠管理狀況怎么樣？”蔡顧問問。
　　“我們廠的管理可以說是很好的，你想想，在臺灣二十年的辦廠經驗，各種規章制度、各種流程一應俱全。有些部分可能不適應現在的條件，但應該比其它企業好多了。常有電話問我們做不做ISO9000，我想我們企業的標準是行業領頭的，同類企業都千方百計向我們學習，你ISO9000對我只能算是小兒科。我是硅谷出身，談管理談理念我精通得很。我前面有一任廠長，花了3個月訓練員工紀律性，吃飯、外出、熄燈、早會等管理制度，非常到位，你到我們飯堂一看就知道，員工吃飯時桌面一直保持干干凈凈的，不會浪費一粒糧食。”
　　“你們臺灣的經驗是怎么植入大陸企業的？”姜老師問。
　　“你知道的，臺灣人力成本很高，我們每次派臺灣廠的人來三五天，上課、手把手教、研究技術問題、一起裝卸模具等等，我們的模具也是一流的。”
　　“你認為問題在哪里呢？”有人問。
　　“員工素質低，都是農民。素質高的人不愿意到制造業工作，我即使給他們特別津貼他們也不愿在這干多久。而且我試用了幾個人，他們心不在這，不能專心對待工作。再有就是管理文化的差異，我們在臺灣干得好好的，到大陸就不行了。這里人和我們的不一樣，臺灣人兢兢業業，他們知道年底老板會給一個大紅包，這里人是拿到手了才相信有紅包。來大陸以前我在菲律賓當廠長，和這里一樣的工資，員工都是大學生，很好管的。在那里我有一個很好的人力資源經理，美國的MBA呢，我交待的事她理解很快，也能很快辦好，所以企業一直運轉很好。我建議劉先生到菲律賓建廠，我給阿羅約寫過提高菲國競爭力的報告，以后菲律賓肯定更具優勢。現在我想我們需要一個HRM經理，可是找不到，所以參加你們俱樂部，想認識些人，請你們幫忙。有些問題你們可以問問張小姐。”

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.既全面，又重點
　　考核必須對工作的方方面面都要照顧到，還得重點突出，使需要做好的工作內容突顯出來。
　　2.既客觀，又主觀
　　考核既要根據客觀事實，使考之有據，又要把事實后隱藏的問題找出來，需要進行主觀判斷。
　　3.既簡單，又復雜
　　考核既要簡單容易操作，使考核者與被考核者都能運用自如，又要對具體細節問題進行詳細考核，使績效清晰明白。
　　4.既量化，又質化
　　考核要以數據形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準確定性，將定量與定性相結合。
　　5.既局部，又整體
　　考核要把局部考核與整體考核結合起來，也就是個人考核與團隊考核相結合，和企業整體考核相結合。
　　6.既普遍，又特殊
　　考核方法普遍適用，不但大小企業都適用，而且其既能在一個集團公司的各個產業子公司、各種業務部門、各類崗位普遍適用，又能針對每一個具體應用者給出其特殊的應用。
　　7.既獨特，又關聯
　　考核對于個體，其成績具有縱向可比性；對于整體，其成績與其他個體的成績相比，具有橫向可比性。
　　8.既短期，又長期
　　考核系統既要能考短期績效，同時在這個系統中又能夠將長期績效考評出來。
　　9.既計劃，又應變
　　考核能考常規的工作，又能將突變的臨時任務納入進來一起考核。
　　10.既考評，又管理
　　考核不僅僅是一次最終的績效評價，它是一項管理活動，它具有一定的管理思想和管理主張在其中，它與管理活動的其他方面有密切的聯系。

這就是我們需要的考核方法
　　“哇，這是對考核的要求嗎，我們怎么能要求一張紙既白又黑，既方又圓呢？”林經理感嘆地說。
　　蔡顧問說：“問得好！正是我們有了這些要求，才會覺得前面提到的考核方法存在問題，這也是正我們進步的源泉。我們發現，考核與管理思想密切相關，這些思想不但可用于企業經營，而且可以用于我們前面談到關于促進績效的各方面的事情，包括個人、家庭、生活和發展，因此我們想借咱們這個論壇把問題分析透，理出一些線索，找到一套工具，解決系列問題。”
【第四章        層層負責到位——目標管理】
KPI本身是根據組織發展需要而分解下來的，并不完全與工作任務對應，所以它的考核也是對眾多指標進行分配權重考核后計算總分。這樣對于某一指標，對它目標管理的成份就很小。
白兔子得馬拉松冠軍的秘密
兔子王國每年進行馬拉松比賽，參加比賽的有白兔子、黑兔子、花兔子、長毛兔等，每只兔子選手在賽前都經過了精心的準備與訓練。
　　今年的比賽開始了，白兔子“一兔當先”沖了出去，一路領先，獲得了冠軍。兔子記者采訪白兔子，問到：“白兔子先生，您是如何獲得冠軍的呢？”白兔子深沉地說：“我跑馬拉松是依靠智慧。”
　　兔子記者很困惑，跑馬拉松是依靠體力，依靠耐力，怎么是依靠智慧呢？看來白兔子是在賣關子。
　　第二年，白兔子依然得了冠軍，第三年依然是這樣，面對兔子記者的提問，白兔子的回答都是一樣的。

　　第四年，還是白兔子得到了冠軍，兔子記者又去采訪他。
　　“白兔子，您如何每年都能獲得冠軍呢？外界的傳文很多，有的說你有一個祖傳的秘方，吃了以后耐力特別好；有的說你的腿動過手術，和一般兔子的腿都不一樣。”
　　白兔子笑了笑，回答說：“今年是我最后一次參加比賽了，所以我想是公布我的秘密的時候了。哈哈，其實我得冠軍的道理非常簡單，比賽之前我會仔細觀察每個地方的地形，記住什么地方有一棵樹，什么地方有一個小土包，而且在每個地方都做一個標記。在賽跑的時候，我就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠軍了；過了小土包后我就想下一棵樹。每到一個做了標記的地方，我都會這樣想。快跑不動的時候，我就想，后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一個標記處他就追不上了。就這樣，我每年都得冠軍啦。”
　　“原來是這樣呀，好像很簡單嗎！怪不得你總說你是依靠智慧獲得冠軍的。”兔子記者恍然大悟。
　　白兔子為自己每個階段都設置了目標，并且給自己精神動力，所以他成功了。
為什么拿不出成績？
蔡顧問講完故事，請臺資企業的王總給大家講講他的煩惱。王總工作很忙，這是第一次參加聚會，還帶來了他公司的課長張小姐。蔡顧問剛把故事講完，他就迫不及待地發言了。
　　“大家好，我們廠是生產玩具零配件的企業，廠子雖然只有400多人，但是是該類產品世界第二大的企業，第一大是日本公司。我們廠有22年的歷史，前20年都是在臺灣生產。全球稍有些名氣的玩具企業沒有不知我們公司的，因此我們從來不缺訂單。但我們現在問題是滿足不了訂單，常常出問題。”
　　王總的話一下吸引了大家的注意，都請他詳細談談企業的情況。
　　這個企業由劉先生夫婦22年前在臺灣創建，從家庭作坊開始。由于做工細、質量高、品種全、服務好，深得客戶歡迎。而且公司專注于做高檔玩具的零配件，不做玩具、不經銷玩具、不開商店，只向全世界的大玩具企業和經銷商供貨。企業業務量越做越大，一直做到全球知名的第二大公司。
　　5年前劉先生開始在大陸設廠，為降低成本，兩年前把臺灣的生產部分也全部搬到了深圳，商務部分還留在臺灣。深圳廠子的前三年是原臺灣廠的一個年輕人當廠長干起來的，后來他自己創業去了。劉先生夫婦就選定臺灣廠的副廠長作為大陸廠的接班人，并準備把股份逐漸轉讓給他，自己到美國定居。“911”以后劉先生打消了這個念頭，自己以76歲的高齡來到了深圳準備親自做。但夫婦倆發現工廠的管理問題很嚴重，原來大陸廠拖延的訂單，臺灣廠可替補，現在臺灣廠沒有了，擔子全壓在大陸廠上，拖延訂單、樣不對貨、色度差別、得罪小批量客戶等問題愈來愈嚴重，他們只好換廠長。但在隨后的一年時間內連續換了四任廠長仍然不行，劉先生只得親自上陣，結果累得實在招架不住了，不得不把內弟王總從菲律賓招回來當總經理。
　　“你們廠管理狀況怎么樣？”蔡顧問問。
　　“我們廠的管理可以說是很好的，你想想，在臺灣二十年的辦廠經驗，各種規章制度、各種流程一應俱全。有些部分可能不適應現在的條件，但應該比其它企業好多了。常有電話問我們做不做ISO9000，我想我們企業的標準是行業領頭的，同類企業都千方百計向我們學習，你ISO9000對我只能算是小兒科。我是硅谷出身，談管理談理念我精通得很。我前面有一任廠長，花了3個月訓練員工紀律性，吃飯、外出、熄燈、早會等管理制度，非常到位，你到我們飯堂一看就知道，員工吃飯時桌面一直保持干干凈凈的，不會浪費一粒糧食。”
　　“你們臺灣的經驗是怎么植入大陸企業的？”姜老師問。
　　“你知道的，臺灣人力成本很高，我們每次派臺灣廠的人來三五天，上課、手把手教、研究技術問題、一起裝卸模具等等，我們的模具也是一流的。”
　　“你認為問題在哪里呢？”有人問。
　　“員工素質低，都是農民。素質高的人不愿意到制造業工作，我即使給他們特別津貼他們也不愿在這干多久。而且我試用了幾個人，他們心不在這，不能專心對待工作。再有就是管理文化的差異，我們在臺灣干得好好的，到大陸就不行了。這里人和我們的不一樣，臺灣人兢兢業業，他們知道年底老板會給一個大紅包，這里人是拿到手了才相信有紅包。來大陸以前我在菲律賓當廠長，和這里一樣的工資，員工都是大學生，很好管的。在那里我有一個很好的人力資源經理，美國的MBA呢，我交待的事她理解很快，也能很快辦好，所以企業一直運轉很好。我建議劉先生到菲律賓建廠，我給阿羅約寫過提高菲國競爭力的報告，以后菲律賓肯定更具優勢。現在我想我們需要一個HRM經理，可是找不到，所以參加你們俱樂部，想認識些人，請你們幫忙。有些問題你們可以問問張小姐。”