鑒往知來，慎獨致遠，放飛希望，再創輝煌

吉鴻昌

鑒往知來，慎獨致遠

放飛希望，再創輝煌

——新希望三十年回顧及十年構想

　  

是什么力量，凝聚了這支特別能拼搏的隊伍，集合在新希望的旗幟下？

　　是什么精神，造就了這支特別能吃苦的隊伍，成長為有理想、有抱負的新希望人？

　　是什么理念，成就了這支特別能開拓的隊伍，不畏艱難，無往而不勝，把個人的追求融入到民族的大業中，不再回頭？

　　“新希望”三十周年，讓我們一起去循著先行者的足跡，去找尋屬于新的歷史時期和所有新希望人獨特的品質……

回眸卅年  往昔難忘

素有“蓉城南路第一景，川西名勝上河圖”美譽的四川省新津縣，氣候宜人、風光旖旎、五河匯聚、山嬌水媚。這里，不僅是居家休閑的福地。自古就有“南方絲綢古道第一站”之稱。就在這古老商道之上，新中國最大的民營企業在這里崛起。　　

三十年前的新津縣。也如同今日這般的寧靜，與繁華都市里的喧囂相比，這里的清山綠水算得上是一片人間凈土。然而，那一年在中國歷史上并不是平常的一年，1982年，中國共產黨第十二次全國代表大會，鄧小平第一次提出了“建設有中國特色的社會主義”這一嶄新的命題，進一步明確了中國向前發展的大方向。也就是在這一年八月的一天，四川省新津縣的一家小院里，劉家四兄弟正式舉行決定自己命運的方桌會議。
    桌子的四方坐著劉家四兄弟：老大劉永言，畢業于成都電子科技大學，就職于成都906計算機所；老二劉永行，師范專科畢業，在縣教育局工作；老三陳育新（劉永美），四川農學院畢業，在縣農業局當農技員；老四劉永好，省電大畢業，在四川省機械工業管理干部學校教書。他們是當地的知識分子，手里捧著人們羨慕的“鐵飯碗”。按理說，命運對他們夠垂青的了，可他們卻偏偏不安分。在經過一番激烈的討論后，三天三夜的家庭會議終于做出決定：“脫公服當專業戶！”

然而，創業需要資本，可他們根本沒有錢。于是乎他們各自變賣了手表、自行車等值錢的物件，硬是湊足了1000元。以陳育新名字命名的“育新良種場”呱呱墜地。　　

然而，黎明前的天空往往最黑暗，特別是在一條沒有人走過的道路上披荊斬棘。創業之初的一番陣痛在所難免。在幾乎半路夭折的危難中，經過一年的辛苦，四兄弟“合資”的良種雞孵化場終于有了可喜的進展。第一年，劉氏兄弟把當初的1000元變成了3000元；第二年，把3000元變成了1萬元。到了第六年，1000元錢已經變成了1000萬元，1000萬元，那時可是1987年。這是他們創業的“第一桶金”。

然而，天有不測風云，盡管希望集團風光無限，卻面臨了一場瀕臨倒閉的危機。1988年至1992年，在鄧小平南巡講話前夕，國內左傾思潮泛濫一時，許多人還在民營企業究竟姓“資”還是姓“社”的問題上糾纏不清。也就是在這段時間，縣里的領導不來了，中央的領導更不來了。也就是在這個時候，有關部門找到劉家兄弟，說他們的經營違背了國家的有關法律，雇用的工人數量過多。按當時的規定，個體工商戶生產經營聘請的人不能超過8個，而希望飼料公司聘用的人先是10個、20個，后來增加到80個，甚至已達100多人，屬于剝削，是走資本主義道路，按照有關規定將關掉希望飼料公司。也就是在這期間，劉氏兄弟突然間感到買原料和運輸受到了限制，到其他地方辦事也受到了限制。

這場滅頂之災讓劉氏兄弟感到非常震驚，也非常不甘心。經過這幾年含辛茹苦的創業，希望飼料在國內已經小有名氣，更重要的是，這其中注入了四弟兄太多的心血。無奈之下，他們又找到曾經關心和支持過他們的縣委書記鐘光林，要求將希望飼料公司捐給國家，只要不被關掉。

當時，鐘光林沉思了一下說，我沒說過要收你們的企業，你們干你們的嘛。我相信你們是沒有什么問題的，因為你們搞的是養殖業，搞的是科技興農，而且帶動了很多專業戶。

后來，在鐘書記的幫助下，在有關部門的斡旋下，希望飼料公司終于得以生存下來。

1986年，劉氏兄弟創辦了專門研究飼料的科學研究所，取名 “希望”。1989年，劉氏四兄弟為“希望”注冊了商標，

1989年初，憋了一口氣的劉家兄弟們投資了300多萬元，購買了國產顆粒機等關鍵設備，自行設計、自行配套組裝，不但節省了70%的資金，而且還在很短的時間內建成了一座年產10萬噸、從技術到設備完全國產化的飼料廠。

“希望”牌飼料投放市場短短3個月的時間，銷量就追上了“正大”，“希望”飼料的質量不比“正大”差，每噸的價格卻便宜了60塊錢。

面對“希望”的不斷蠶食，“正大”急了。“正大”每噸降價20元，“希望”也降了20元；“正大”咬了咬牙，再往下降!“希望”降得更多！一時間，“希望”牌飼料的銷量狂漲了3倍。“希望”牌飼料不斷地增加產量，不斷地擴產，銷量很快就達到了每月2000噸、3000噸。相當長一段時間內，“希望牌”飼料嚴重供不應求。農民購買“希望”牌豬飼料同樣需要排長隊，有的甚至要排兩三天，因為效果確實很好，農民也確實嘗到了甜頭。

劉永好的市場營銷策略打得“正大”既沒有招架之功，又無還手之力。最后，“正大”主動找到“希望”，雙方達成了協議——“希望”以成都市場為主，“正大”以成都之外的市場為主。這實際上宣告了“正大”退出了成都市場。這是中國民營企業第一次打贏外資企業。1990年3月底，“希望”月產飼料4500噸，一下子成為西南地區最大的飼料廠。

從1991年開始，他們先后在北京、上海、武漢、安徽等10多個省市興建了40多家合資合作企業，個個成功，家家贏利，在1~2年均收回全部投資。

1992年，“希望”在重慶建立了第一個分公司，不久，鄧小平南巡講話發表，“希望”又比別人搶先了半拍，實現了在全國市場的大突破。這一年，四兄弟和平分家：老大劉永言主要從事電子工業，老三劉永美（陳育新）從事房地產行業，老二劉永行和老四劉永好共同經營飼料行業。

到1993年“希望飼料達到年產量15萬噸，一下子躍居四川省乃至整個西南地區第一位。

1995年，“希望”又再次有新突破，劉永好和二哥劉永行以長江為界，“劃江而治，分區治理”，劉永行主持“東方希望”，劉永好坐鎮“南方希望”。

1996年劉永好參與發起成立民生銀行，并成為民生銀行第一大股東，表明劉永好此時已開始為剩余資金尋找出路，尋求產融結合之路。僅1997年至2004年，新希望集團每年從民生銀行獲得的現金流入約3000萬元左右。

1997年初，劉永好剝離南方希望集團中部分資產并追加投資，以億元注冊資本成立了具有獨立法人資格的“新希望集團”。集團所共有的品牌“希望牌”飼料系列，以品質優良、服務周到而風靡大江南北，占據全國飼料市場份額的10%以上，成為中國民族飼料工業的佼佼者。此時，新希望集團已不再是傳統的家族企業，而成了產權明晰、職責分明的現代企業。

1998年3月11日，新希望農業4000萬股票在深交所A股掛牌發行，新希望共獲得26752萬元的融資。“新希望”于是名聲鵲起。到年底，集團已擁有遍布全國的公司６０家，銷售接近１５０萬噸，銷售額達到３６億元，

1999年，新希望集團全年銷售量增長14%，利潤總額取得歷年最好成績。

2000年，新希望實現產值近40億元人民幣。為此，劉永好在2000年被美國《商業周刊》評選為“2000亞洲之星”。新希望集團亦獲得中國企業協會授予的企業杰出管理獎。

2001年10月，劉永好耗資億元，與西南最大的種養牛基地——四川陽坪乳業集團達成合作協議，打響了新希望進軍乳業的第一槍。這一舉動，表明新希望正強勢介入國內本已競爭激烈的乳制品領域。劉永好正在從“華夏第一豬倌”向“都市牧牛人”轉變。

從２００２年起，新希望開始涉足乳業，經過短短幾年的發展，在全國陸續收購了１２家乳品企業，形成了一個覆蓋全國的乳品產業格局。通過對收購企業的有效整合，旗下乳品企業的員工已實現磨合，乳業管理體系也建立起來了。在奶源基地建設、產品質量和市場品牌建設等方面都得到了很好的提升和改善。在乳業市場競爭激烈，行業多數企業虧損的情況下，新希望的乳業卻呈現出穩步發展勢頭。

2003年 新希望被國家九部委評為農業產業化國家重點龍頭企業。新希望集團進入中國企業500強。
    2005年7月，劉永好提出，要將新希望打造成“世界級農牧企業”。在國內，新希望與山東六和集團強強聯合，形成中國最大的農牧企業。在國際新希望已經向東南亞市場投資約2億元人民幣，有6家飼料工廠在越南、菲律賓、孟加拉等國建成或在建。也就是這一年，在東南亞的投資在經過前三年的虧損后，2005年已經有5000萬人民幣的贏利。

到了2006年，新希望集團已連續三年躋身中國企業500強，2006年的榜上座次更是由2005年的394位上升到了187位，同時位居中國制造業企業500強第90位。更加可賀的是：2006年 新希望與加拿大海波爾種豬項目、洪雅縣新農村建設項目啟動。2006年 新希望收購石羊集團，并攜手2008年奧運會豬肉食品獨家供應商——千喜鶴集團。生豬產業鏈全面完善。

2007年，四川新希望農業股份有限公司10家子公司的上市。

截止2008年年底，新希望集團總資產299億元。

2009年銷售收入達到510億元；合計飼料產量超過1000萬噸，居中國飼料行業第一位；年屠宰和加工雞鴨能力8.5億只，居行業領先地位。

2010年新希望集團銷售收入達到559.58億元，連續三年銷售凈額增長均超過100億元，集團全年飼料銷售接近1400萬噸(居全球第三)，肉食銷售接近200萬噸。

新希望2011年的銷售額有望超過600億元，可實現利潤12.36億元。

三十年中，劉永好先后榮獲中國十佳民營企業家、中國改革風云人物、中國十大扶貧狀元、中國企業管理杰出貢獻獎、美國《商業周刊》評選的“2000年亞洲之星”、“2004亞太最具創造力華商領袖”、“2004優秀中國特色社會主義事業建設者”等稱號。2005年，劉永好先生被評為全國勞動模范，榮獲“五一”勞動獎章。2006年被評為CCTV年度經濟人物、三農人物。2007年被評為“安永企業家”、榮獲2007年中國管理100“持續創價值”獎、2007年度“光彩人物”、“推動四川飼料工業發展突出貢獻獎”、2008年獲“中國改革30年30人杰出人物”、“中國改革30年30人經濟人物”、“四川農村改革30年最具影響風云人物”等獎項。

目前新希望集團現有員工8萬余名，在全國遍布近420家企業，在越南、柬埔寨等東南亞國家也建有數家工廠。新希望的產業范圍已涉及飼料及食品、房地產、金融與投資、精細化工、電子信息、國際貿易等領域。

劉永好帶著他的“新希望集團”，一步一個腳印，從小到大一路走來，每一步都走得格外堅實，不僅為主業的發展奠定了堅實的基礎，而且還為進一步騰飛插上了翅膀。

然而，思痛避禍，悔過而安，知恥言勇，慎獨而致遠。而我們既要說“過五關”也得講“走麥城”，三十年來世上行，新希望也走過不少彎路。反思才最重要對吧？

鑒往知來，慎獨致遠

　　多元求利、累及主業

早在1995年，希望集團已成為西南地區最大的飼料企業，就擁有了上億資金。而在具備對外擴張的實力后，劉氏兄弟卻在發展方向上產生了分歧。

在誰也說服不了誰的情況下，于是，四兄弟做出了“分家”的決定。其后，希望集團將各地的26家分公司一分為二，基本上以長江為界劃分為東北與西南兩個區域。四弟劉永好選擇了西南區域，二哥劉永行得到了東北區域。1995年5月15日，劉氏兄弟在董事會文件上正式簽字。文件中還規定：兩個區域禁止跨區域開發。

分家后，劉永行和劉永好兵分兩路，在各自劃分的區域內，把希望的飼料產業推向新一輪高潮，其飼料版圖從20多家工廠迅速擴充至了100多家。同樣在上世紀90年代之后，由于正大、希望等企業的帶動效應，各地的飼料廠家紛紛涌現，行業的競爭日益激烈。

很快劉永好發現自己面臨著這樣一個局面：一方面在約定的區域，該建的工廠基本上趨于飽和，兄弟倆到2000年實現100家工廠的約定早早實現;其次，越來越多的企業還在冒出。劉永好覺得，未來飼料業發展空間有限，必將出現類似彩電業一樣的慘烈競爭，即使勝出，超薄的利潤也會讓企業難以為繼。新希望必須從戰略上規劃下一步自己要走的路。

因此，從1996年開始，新希望集團就開始聘請專家學者、業內人士組成專門的研究機構，對新希望的未來進行戰略性研究。在分析了國內外企業的成敗案例之后，劉永好為自己找到了一個榜樣，他決定向香港的李嘉誠學習。李嘉誠最初只做塑料花，在上世紀六七十年代貨運行業興起的時候，他果斷地抓住了機會，進入了房地產及碼頭領域，再后來又進入信息行業等新興領域，無一不是大獲成功。從老超人身上，劉永好明白了適時抓住機會多元擴張將會使資本獲得極大增值的道理。而這個發展，還需要建立在“順應潮流，超前半步”的基礎上。也正是這牛刀小試的成功，才有了后來的盲目。

特別是1996年1月12日，中國第一家專門為中小民營企業服務的股份制銀行——民生銀行成立。由于之前劉永好當選了全國政協委員、全國工商聯副主席，顯赫的政治身份使其受邀為民生銀行的首批股金購買者之一。這無疑給了劉永好一個出手機會，“一個行業由壟斷走向開放，無疑會迎來一個迅速膨脹的短暫時期”。他認定金融是壟斷產業，在開放初期進入的話，肯定能獲取壟斷利潤，1998年，剛上市不久的新希望以9800萬元人民幣買下了民生銀行9.99%的股份。此后又經過多次增持，劉永好成為這家新興股份制銀行的第一大股東。

——新希望的多元化擴張由此邁出了堅實的一步。然而，此時的一帆風順，也為后來擴張之盲目埋下了伏筆。

其實仔細研究不難發現，新希望的絕大部分利潤來自于民生銀行的投資分紅，對于號稱橫跨七大領域的新希望而言，其他龐大的產業幾乎沒有發揮作用。事實上，從進入的第一天起，新希望便一直為多元化所累。

一. 一口吞胖子，夢斷樂客多  

2003年2月18日，劉永好董事長以最大股東的身份出現在上海樂客多大華店的成立儀式上，當時，業界內外一片嘩然。
    然而，世事難料。盡管新希望非常看好零售業，盡管新希望必須在渠道上有所突破，盡管劉永好對新希望在零售業上的發展前景寄予了重重的厚望，但在實際的運作過程中，一切并不是按照劉永好的愿望進行的，甚至可以說是背道而馳的。

他原本希望通過超市渠道來拉動新希望集團系列農業深加工產品的銷售。設想兩年內在上海、江蘇、浙江等地興建10個以上大型超市，甚至到2006年總共建50家大型超市。然而，截止到2005年年底，樂客多全線關門，在國內也僅擁有7家門店：而2006年1月，位于上海、南京等城市黃金地段的7家門店“樂客多”最終由法國家樂福與中國臺灣“樂購”接手，這個結果，意味著由新希望參股的樂客多商業集團在中國從此全面退出零售商業。而問題的關鍵出在哪里，不要說外人，就連新希望內部，也至今不明就里，找不出真正的原因。

不錯，有人總結：第一，上海并不缺像樂客多這樣的大型超市。600平方公里內，上海已有林林總總60多家大賣場。外資有家樂福、易初蓮花、歐尚，內資有華聯、聯華、農工商，還有沃爾瑪這樣的巨頭虎視眈眈。而樂客多初來乍到，充其量只能算是業界的小字輩。

第二．投資合伙人一開始就沒有把新希望當成是樂客多的主人之一，只強調新希望只是策略伙伴，新希望集團一直在樂客多董事會中沒有席位的

第三，是內部的管理不善和投資過度導致資金鏈斷裂。說這是深層次原因。

其實這都不是主要的。真正的原因是新希望的拓展方向就完全錯了。

為什么這么說呢？2003年，隨著國有企業改革改制步伐的加快，江蘇雨潤憑借以往在這方面的經驗，成功重組十家大中型國有企業。形成年屠宰生豬800萬頭，年加工熟肉制品25萬噸的生產能力， 2003年實現工業總產值62億元，利稅6.03億元；納稅總額3.2億元(南京地區企業納稅1.64億元)，2002年被國家稅務總局評為中國民營企業納稅50強排行榜第15位，省國稅局評為全省民企納稅大戶前十強，僅南京地區單家企業2001年度納稅8444萬元，名列全國食品行業納稅大戶第8名。集團總資產達39億元。

而新希望沒有在產業鏈上做文章，來為主業服務，更沒有考慮好如何把主業做大做強。以進入民生銀行的經驗，進軍零售業。怎能不鎩羽而歸。

二. 一盤散沙，持續虧損的新希望乳業

從2001年新希望開始進入乳業，在發現乳業收益較高后，于是確立了乳業并購戰略。僅2002—2003年，新希望就強勢并購了十幾家地方乳業廠家，巔峰之時，新希望旗下的乳業企業達三四十家之多。

然而，從總體來說，它的乳業并購戰略至少是不成功的，其直接原因有盲目自信、決策草率、人才缺乏等。從戰略管理角度看，乳業并購戰略存在制定不科學，執行多偏差，整合無力等問題。從品牌戰略角度看，乳業并購戰略帶來品牌計劃難執行，品牌延伸不合理，導致“整合難”。從食品營銷角度看，乳業并購戰略中重大食品營銷意識不夠，營銷整合效果差。說白了，新希望沒能摒棄潛意識里的小農思想、經營上的經驗主義。

實際上，以新希望的資本，它是有一定資源和能力進入乳業。而當時乳業也是不需要做市場營銷的，只要把貨鋪出去，通路做好，貨就能賣得好。也就是說有了奶源就行了。然而，“得奶源者得天下”是早已是早些年的說法了，現如今奶源只是基礎，在具體運營中還要看重品牌的力量。

可是新希望乳業，品牌不下幾十個。恐怕連黃松喬、席剛都叫不全名字。2006年7月，新希望乳業領域高層聚集成都，共商整合大計。隨后不久，新希望成立了專門的乳業控股公司，全面接管乳品業務。然而直到如今，新希望乳業也還是沒有形成一個統一的全國品牌，這，就是制約新希望乳業發展的一個重要因素。而這紛亂的品牌，無論新希望如何整合，都改不了一盤散沙、持續虧損的艱難局面。而缺乏創新（沒有內涵），新希望乳業也只能零散地蝸居一隅。（為今之計，后面再說）

三. 壯大氯堿，寶碩孽緣，

寶碩，多元化投資而撿拾的棄嬰。

2006年9月，新希望化工投資有限公司成立，是新希望集團所屬專業從事磷化工、氯堿化工、鉀化工、煤化工等生產和投資管理的集團性公司，注冊資金4.5億元。2007年底，公司總資產達15億元，實現年銷售收入13億元，創利稅近1億元。為了實現氯化膽堿龍頭老大，2008年2月27日，新希望 化工投資有限公司以人民幣2350萬元的最高報價拍得公司大股東河北寶碩集團。

表面看，這是為資本找出路，也符合投資的法則：不要把所有的雞蛋都放到一個籃子里，但是還有一句話叫做“貪多嚼不爛”， 實際上，國有企業吞并，并非個個都是肥肉。而50億的外債，每年僅利息就1.2億元的寶碩，新希望并沒有找到新的經濟增長點。也就是說除了氯化膽堿，其它直到如今都在虧損中艱難度日。實際上，寶碩的財富不僅僅是一個殼，還在于它5000多技術工人。只要有新的技術增長點（有兩個，后面說），浴火重生完全有可能。

四. 經營不善，痛哉千喜鶴

2005年，在多元化道路上迷失方向多年的新希望回歸老本行,開始致力于打造”世界級農牧企業”，進行生豬產業鏈完善。2006 年千喜鶴經過多方談判，最終與新希望達成股權轉讓協議。新希望出資1.22 億元，收購千喜鶴30%股權。然而，手拿2008奧運肉制品獨家供應商這張牌，千喜鶴不僅僅是打得并不順手，而是在中國肉制品市場根本就沒有獲得話語權。

3500萬元人民幣的保證金，不僅沒有帶來品牌效益，而且千喜鶴在2007年就出現了1.027億元的巨額虧損。

而就在奧運年的2008年，千喜鶴又虧損過億，2009年在公司經營層努力下開始出現起色，但又面臨甲流及肉價下跌等影響，2009年依然出現明顯虧損。直到2010年千喜鶴勉強減虧2297萬元。

有人歸結：千喜鶴過去幾年的虧損,主要在于豬源不足,管理不善等原因。而這不過是事情的表面。實際上，新希望直到如今，不僅有不愿意說的東西；也沒能從源頭上解決問題。因為：

雖然新希望是做豬產業鏈的。但是，不要說收購的生豬，就是自家養的豬也毫無特色可言。而新希望之飼料，連綠色都算不上；卻說千喜鶴（收的豬）生產的是“綠色豬肉”、“甚至奧運有機豬肉”。這種概念的模糊，必將斷送“千喜鶴”成為全國最大肉聯廠之一的美夢。

回頭我們再說千喜鶴，2009年“基礎管理年”、2010年“市場年” 2011年，是千喜鶴工業集團的“渠道年”。難道管理、市場、渠道，就不能一起抓嗎？實際是什么都干不成。

而千喜鶴的企業愿景“構建綠色肉品產業鏈，成就高端市場領跑者”，旨在以更加綠色、更加健康、更加安全、更加營養的豬肉產品，給予消費者高品質和健康美味的生活享受。”不成泡影那才怪呢。實際上，新希望之“生豬產業鏈，并非不能做強。究其原因，是沒有完整的品牌規劃，起點做得就很低、最終產品也就只能如此。

現在的新希望，實在是還有許多問題。我們也不妨做個解析。

新希望集團之不完全解析

引子：新希望集團，中國農業產業化國家級重點龍頭企業，中國最大的飼料生產企業，中國最大的農牧企業之一，擁有中國最大的農牧產業集群，全集團擁有470余家生產企業,2010年銷售收入達到580億元,利稅22.6億元,擁有豬、禽、奶三大產業鏈.具備2000萬噸飼料生產能力,8.5億只家禽加工能力.850萬頭生豬加工能力.是中國農牧業企業的領軍者。集團向社會提供不可或缺的農業產業鏈上下游產品，并以“為耕者謀利、為食者造福”為經營理念，致力于打造世界級的農牧企業。然而事實怎樣？

2005年，在多元化道路上迷失方向多年的新希望回歸老本行,開始致力于打造“世界級農牧企業”。因此有人這樣評價新希望：一頭插著資本翅膀的巨獸回來了，它一副殺氣騰騰的樣子，信誓旦旦地宣稱要“成為世界級農牧企業”。持著在資本市場席卷到的資金，它橫沖直闖，一口氣吞下許多個昔日騷擾它的對手。一時間，巨獸變成了恐龍。但，這似乎是一頭浮腫的恐龍。

不錯,新希望的確是一頭浮腫的恐龍.

2010年,新希望的銷售收入是580億元,而新希望旗下的六和集團,2010年的銷售收入就是507億元.也就是說可以得出這樣的結論:占據集團80%資金的470多家企業，“創造”的“收入”不過20%；而占據集團20%資金的六和,帶來的卻是80%的銷售收入。那么，我們不妨作一假設,如果沒有六和集團.新希望的近三百億資產,一年下來,有二百億竟然是在休眠.休眠是啥意思？睡大覺。由此，其浮腫之態勢,可見一斑.

那么，新希望這一浮腫的恐龍,是如何造成的？

一. 并不完善的產業鏈

前面我們說了，新希望是做豬產業鏈的。但是，養的豬卻毫無特色可言然。而新希望之飼料，連綠色都算不上，卻說千喜鶴生產的是“綠色豬肉”、“甚至奧運有機豬肉”這種概念的模糊，必將斷送“千喜鶴”成為全國最大肉聯廠之一的美夢。而千喜鶴的企業愿景“構建綠色肉品產業鏈，成就高端市場領跑者”，旨在以更加綠色、更加健康、更加安全、更加營養的豬肉產品，給予消費者高品質和健康美味的生活享受。”也就成了泡影。實際上，新希望之“生豬產業鏈，并非不能做強。究其原因，是沒有完整的品牌規劃，起點做得就很低、最終產品也就只能如此。。如果說，新希望能做“生態豬”、“生態肉”產業鏈。即：用“生態豬舍”育出的種豬，在“生態豬舍”培育出商品豬，吃"生態飼料"到出欄。宰殺出品： 20-25元的“生態肉”（綠色十有機）、“生態火腿腸”，會如何？

二. 決策失誤，嚴重的消化不良

前面的不說，自2001年起到2005年4月并購六和集團，新希望高速復制了一大批飼料企業。然而這一高速發展的態勢，卻沒有扎實的根基，更沒有無可比擬的行業競爭力，并購及新建的飼料企業，除了六和（張唐之模式），一直不太景氣，完全沒有形成強勢。

而在產品上卻畫蛇添足：淀粉糊化度72%、顆粒飼料粉化率2%、磷排放減少30‰等等。

實際上，新希望的臃腫還在于

一. 角色迷失，執行力低下，

二. 用人唯“  ”，選材不當，                                         

三. 管理無范, 經營粗放，

四. 決策失誤，迷失方向，

五. 戰略失衡，大而不強，

六. 產品繁復,品牌難以凸顯，

七. 質量”平平”,產品毫無特點，

八. 研發虛設, 產品競爭力不強。。

新希望，可以說是中國飼料的第一家。然而，在飼料技術研發方面，據《新希望報》，也只是最近三年才取得國際先進水平成果2項，國內先進水平成果9項,專利成果9項。另外有與中國農業大學合作完成的《豬健康養殖的營養調控技術研究與示范推廣》獲得了國家科學技術進步二等獎（錢堆出來的，但卻沒人知道）

而實際上,“希望飼料”，早已是過眼云煙（老得不能再老）的“土八路”。而目前的希望集團除了一個六和（禽料），以及一個自詡名牌的“國雄”，能夠稱得上品牌的，有嗎？而就這一個“國雄”（合并來的），誰知道是那個廠生產的？更不知道是乳豬料（“教槽料”），還是小（仔）豬料、亦或中豬料、大豬料，甚至公豬料、母豬料。也就是說，“國雄”，也就是“合格”而已。可以不客氣地說，新希望一百多家飼料企業都有研發，卻是都不研發。而一百多個廠家，細算幾百個牌子，表面看挺“繁榮”而實際上，卻是對產品的不自信的表現。品牌變成了雜牌。而這，遲早要毀了新希望。

說了這么多沉重的東西，說點愉快的吧。為今之計，新希望六和又該怎樣放飛希望，再創輝煌呢？

放飛希望，再創輝煌

有識之士們，該怎樣做呢？

山中的漫游者

我了解，特驅正斥10億巨資插手豬場，試圖從這里突破。