企業持續競爭優勢及來源

阿文哥

　　企業競爭優勢的可持續發展研究，已成為戰略管理理論中的一個重要研究方向。那么，什么是企業競爭優勢可持續發展?簡言之，企業的競爭優勢不僅體現在當前，還要體現在未來，要具有可持續性;不僅要輝煌一時，更要風光一世，做百年老店，基業常青。企業競爭優勢的可持續發展，強調從一個長的時間尺度審視企業的整體發展過程，要求企業在各個不斷演化的、動態、開放、復雜的市場環境中，能夠適時地實施能創造高度市場價值的戰略，而這些戰略是其他現有的和潛在的競爭者難以模仿或復制的。
　　持續的競爭優勢來自多個方面。產業環境的調適、企業資源的整合、學習型組織的創建、核心競爭力的鑄造、企業文化的培育和持續性的創新，都是持續競爭優勢的來源。
　　一、調適產業環境
　　一般來說，企業總是處在某種外在環境之中。外部宏觀環境主要通過產業環境對企業產生影響力。產業環境相對于宏觀環境而言，對個體企業具有更大和更直接的影響。這是由于宏觀環境一般不直接影響個體企業的決策與經營績效，而是通過產業環境間接影響或發揮作用，企業所處的產業環境是企業創造競爭優勢可持續發展的外在條件。企業能否把握產業環境提供的機遇，規避、化解乃至超越產業環境可能造成的挑戰和威脅，對企業形成持續的競爭優勢至關重要。
　　二、整合企業資源
　　對于一個企業來說，其內部和外部總是存在著各種顯在的或潛在的、有形的或無形的資源。能否識別、整合好這些資源，并加以合理有效充分的利用，對于企業的生存和發展起到十分關鍵的作用。因為特定的資源和能力是競爭優勢的來源，企業成功一個重要的原因，就是善于整合其內外部資源。
　　整合就是生產力。企業是一組資源的集合體，企業之間的競爭就是圍繞著資源的爭奪與利用來展開的。從一定意義上來說，做企業就是對各種資源的整合。因此，一個企業的市場地位，不僅取決于其所擁有資源的數量與質量，更取決于其對資源的利用效率。前者是企業生產經營的必要條件，但它與企業的市場地位并不成正比，否則就不會出現以少博多、以弱勝強的現象。后者才是維持企業持久競爭優勢的關鍵，是贏得競爭的真正原因。如何將“小”資源變成“大”資源，將“分散”資源變成“集中”資源，將“死”資源變成“活”資源，將“低”效率資源變成“高”效率資源，是企業需要修煉的內功，也是企業素質和能力的集中體現。在激烈的市場競爭中，善于整合內外部資源，是企業加快發展的必由之路，是一種投資少、見效快的關鍵措施。整合資源的目的，就是要使現有和潛在的資源相互配合與協調，使之達到效用最大，整體最優。
　　三、創建學習型組織
　　學習型組織(LearningOrganization)是上世紀90年代以來，在管理理論和實踐中發展起來的一種全新的理念。雖然對組織學習的研究最早可追溯到60年代，但直到1990年彼得.圣吉教授《第五項修煉》一書的出版，才激起了對組織學習及學習型組織研究的熱潮。學習性組織是指通過培養整個組織的學習氣氛和文化，推動集體學習，充分發揮組織中員工的創造能力，不斷改進管理、技術和服務，使組織獲得持續的競爭優勢。在知識經濟時代的今天，員工已成為企業最寶貴的資產。由于知識的快速折舊與創新，員工對于專業知識的持續學習與更新能力，將決定企業所擁有的競爭實力。
　　學習型組織所推崇的學習，不僅是專業知識和管理知識的學習，更強調過程學習，系統思考。對過去片斷和局部思考方式及由此產生的行動進行深刻反省，突破線性思考的藩籬，排除個人學習和集體學習的智障，重塑現代管理的價值觀念和管理方式。通過學習，提升企業在知識的生產、占有和有效利用方面的競爭力，把已有的和可利用的知識資源轉化為現實的生產力，轉化為實實在在的競爭優勢。
　　美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。”學習型組織是企業未來發展的趨勢。一個企業只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新出現，才能具備快速的市場應變能力，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用。因此，企業在這個“學習致勝”的時代，應加快學習性組織的創建，高度重視知識在團隊層面的分享與升華，提升組織智商，以應對日益激烈的市場競爭。
　　四、鑄造核心競爭力
　　近些年，多元化經營企業失敗率的大幅提高，在理論界和企業界興起了對企業多元化問題的廣泛討論，至今不衰。從抽象的意義上講，縱向聯合戰略、橫向聯合戰略或者相關多元化戰略、不相關多元化戰略本身并沒有優劣之分，同樣一個戰略對于一個企業可能是致勝的法寶，對另一個企業來說則可能是跌進萬丈深淵的“陷阱”。企業選擇發展戰略，應該服從于企業的戰略目標，應該取決于核心競爭力與企業自身的資源、組織、能力、技術相匹配的程度，應該取決于企業現在的競爭力能否允許進人多元化領域，當決定采用多元化發展戰略后，該戰略又是否能使競爭力得到進一步加強。
　　企業發展的正道，應是建立與比較競爭優勢匹配的核心競爭力，在核心競爭力的基礎上建立企業擴張模式，從而實現做大、做強、做活、做久的目的。增強企業的核心競爭能力，應是企業追求的第一目標和不二法門。索尼公司的核心競爭能力是精密技術的小型化能力，索尼的業務擴張基本是圍繞這一核心競爭能力建立起來的。麥當勞的核心競爭能力是標準化的經營管理能力與在不同分店的食品遞送能力，麥當勞在全球的擴張都基于這些核心能力。
　　令人堪憂的是，現在一些為數不少的企業在進行擴張時，熱衷于非理性的多元化，比如盲目涉足房地產業。這些企業為了追逐一時的“快錢”或高回報，忽視了自身的能力建設和核心能力的鑄造。長此以往，將喪失可持續長久發展的能力，最終將被淘汰出局。
　　五、培育企業文化
　　企業文化是企業員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和。這些觀念和準則的特點，可以透過企業及其員工的日常行為而得到表現。文化對企業經營業績以及戰略發展的影響，主要體現在導向功能、激勵功能和協調功能三個基本功能上。
　　導向功能是指用共同接受的核心價值觀，引導企業員工特別是企業的戰略管理者，自覺地選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中，表現出符合企業利益的行為。協調功能主要指在共同價值觀和行為準則的引導下，企業各層次、各部門員工選擇的行為，不僅符合企業的長期利益，而且相互協調，形成合力。激勵功能主要指員工在日常經營活動中，自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則，要求并調整自己的行為，在企業愿景和使命的驅動下，“不用揚鞭自奮蹄”。
　　企業文化的上述功能影響著企業員工，特別是影響著企業高層管理者的戰略選擇。正是由于這種影響，與企業戰略制定、資源整合、能力培養過程中需要采用的其他工具相比，企業文化上述作用的實現，不僅效率高，而且成本低，持續效果久遠。從這個意義上說，文化是企業競爭優勢可持續發展最為經濟的手段。
　　哈佛商學院通過對世界各國企業的長期限分析研究，得出結論“一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因。”企業的生存和發展離不開文化的哺育。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背后，是優秀而獨到的企業文化。企業在產品質量達到一定程度后，發揮重要或決定作用的是凝結在產品中的文化內涵。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。
　　六、持續性創新
　　當企業處在相對穩定或基本保持不變的環境時，只要選擇進入富有市場吸引力的產業，并且具備戰略資源和核心能力，以及相對于競爭者來說更富效率的內在要素，就能占據有利的市場地位，創造企業的持續競爭優勢。然而，現在所處的環境已發生了深刻的變化，環境的劇變嚴重削弱了企業經營決策和行為的可預見性。由此使得企業的每一種既定形式的競爭優勢都難以長久地維持。此外，在知識經濟時代，企業生產經營將逐步實現網絡化、信息化和國際化，信息傳播交流速度加快，客觀上要求企業必須不斷進行創新，使自己的產品具有競爭力。創新現已成為在激烈市場競爭中求生存、謀發展的必然選擇。
　　在動態環境中，企業要想能夠獲得持續競爭優勢，就不能只是憑借其戰略資源、核心能力等被動地適應環境，而是能夠深刻預見環境的變化，并迅速做出反應。企業要利用各種市場機會進行持續性的創新，從既有的競爭優勢迅速轉換為新的競爭優勢，從而獲得基于整體發展的持續競爭優勢。真正的競爭優勢在于超越競爭的優勢，避開競爭的最好辦法就是開辟新的領域。同時，企業的競爭優勢不能夠只是依靠某個時點的市場定位或資源定位，它必須能夠經受住長期動態環境的檢驗，唯持續創新才能做到這一點，持續性創新是企業創造和維持其競爭優勢的惟一出路

弦外之音

說的對，總結的很好