對蝦飼料企業幾路兵團的作戰特色（轉）

胡文輝

原帖由 大牧 于 2008-4-4 17:48 發表
我覺得什么樣的戰略和思路都可以成功,很關鍵的 執行力!能否將你的意圖和公司所有人溝通明白,并取得一致,然后所有的資源配置,組織結構都圍繞著戰略.
我覺得最關鍵的還是公司里人的因素!

贊一個。目前中國的市場機會很多，不少人也能看到，然而為什么有的人成功？有的人不成功？

水果魚

養蝦有風險，技術管理是后續關鍵，從業者素質不提高，養蝦用誰的飼料、蝦苗也白打；做大飼料規模要有實力（資金第一位，人才第二位，市場資源就近原則第三位，政府資源第四位，社會其它資源第五位，服務離不了）；誰也不是傻子，會把飼料賒給養殖戶去把蝦養死；市場存在就有競爭，欠債還錢天經地一；市場有機遇，有緣、有運、有才、有德者先得先發興業；有緣、有才、有運、無德者先發而后衰，有緣、無才、無運者不發早衰；有緣、有運、無德者先發巨衰

flyfish01

分析的很準確:tiaotiao:

薛侃

不管是那一個企業，都各有千秋，不可能啥都完美了。正是這樣，才會出現百花爭榮的繁榮局面。

劉某人

恒興：產業化程度最高，“同意，但還達不到左右市場的能力。這個產業，化沒有化還很難講，廣告上可以這么說，企業介紹可以這么寫，化不化的還要多等3-5年，到時候依靠科技進步，市場推廣，對蝦變成草魚，進而變成雞，化起來可能就比較容易了”
     對于恒興集團來說，如能把企業內部的管理細化、流程化，同時抓好現金流量，那么恒興集團在對蝦業的領先地位將很難被超越?！案杏X現在這兩年恒興在這一塊做得很出色了，相當的強。當然歷史的呆賬爛賬那是陳老板當年為了開發對蝦產業，代表GCD的銀行放出去的……歷史遺留問題跟當年銀行貸給農民、鄉鎮企業的錢一樣，記錄在案，慢慢看怎么辦……”

粵海：專注 專業 專一
    如果粵海能構建人力資源的科學化管理體系和機制，加強內部團隊的培養，在市場方面用全國視野來布局，那么粵海的未來依然可以笑傲江湖。（人力資源……我不否認它有點作用。但對很多飼料企業的老板來說，他們覺得人的作用并不強……好像有的時候確實如此，即便強，對有的飼料企業用處也不大……那么在這個基礎上設定的人力資源體系……）

海大：專業背景最強（不同意，至少在蝦這一塊不同意）
      企業方向感最佳（同意）
    如果海大能繼續控制好賒銷，并處理好空降部隊和內部中基層人員的職業生涯規劃的協調，海大的發展將是無可限量的?！盁o可限量也太夸張了吧。中基層人員職業生涯規劃不是海大一個企業的問題，是所有企業的問題。一個企業如果真能將中基層人員的職業生涯規劃搞得非常出色，以超越同行的速度為行業培養出一個又一個總經理人才（不限本企業用），那發展速度、后勁可能會非常之快，但前提是留在企業的多過跳出去的，再但是，這不是決定企業發展速度的唯一條件。我們看到的是在對蝦產業這一塊，粵海、恒興培養的總經理人才比較多……海大，目前對行業對自身的員工在這方面的貢獻還很微薄，但海大的速度很驚人??！是不是把中基層人員的職業生涯規劃起來就行了，不是，不是，那只是保持企業市場穩定的比較不浪費資源的方法之一，海大在對蝦飼料產業的發展如果無可限量，肯定是因為它控制好對蝦飼料的賒銷的意識比較強，善于利用資源?！?br />
通威：文化和理念需融合
    通威近年以并購的方式快速切入了蝦料市場，先后并購的有粵華、海南大海、珠海大海、珠海海一。并購加速了通威的擴張步伐，但是如何在文化和理念上盡快融合，并納入通威的統一規范管理，將是通威要解決的課題。（直接說股份問題徹底解決，公司話事權徹底解決可能更好。文化就是辦事、經營、相處的模式，不想融合的都跑了。）

卜蜂：一招鮮，吃遍天

   如果卜蜂能向水產品加工鏈延伸會很有優勢。目前有些企業“保價收購”的訂單蝦，使得對蝦養殖戶在放苗時不再像以前那樣搶時間，力爭錯過賣蝦旺季，以致經常面對天氣反復多變等難題且容易失敗。而有了訂單蝦后，養殖戶有了自己的對蝦上市時間表，主要是考慮氣候等原因如清明過后天氣穩定時再放苗，養殖成功率大大增加，養殖戶和加工企業都可獲利。（如果卜蜂在中國區域內的對蝦產品加工方面加大投資，可能對中國的行業對它自己都是一個不怎么樣的決定。3-5年之內的對蝦，注定了是一只賺外匯的甲殼動物。而現在的國際貿易形勢，非常之嚴峻。并不是收了養戶的蝦就解決了產業的根本問題。）

東騰：鎖定區域優勢
   一條龍服務到家
    東騰的區域市場鎖定湛江東海島，種苗、飼料、養殖、加工一條龍，精耕細作，在東海島市場占據了壟斷性地位。東騰發揮自己的地域優勢，做好終端服務，永遠有自己的生存發展空間。（有地域優勢，這點同意。但我總覺得跟一條龍沒有什么關系，最關鍵的一點是他們幾個自己養殖對蝦的面積足夠大）

國聯：最有競爭優勢的
   蝦料行業競爭者（我覺得這恰恰是劣勢）
    國聯與別的蝦料企業最大的不同在于，她是從對蝦產業鏈的終端——加工往上做的，這讓國聯有不同的優勢。如果策略得當，國聯在飼料板塊同樣有巨大的發展空間，而且速度會很快。（我想李老板可能有半年都在思考，為什么這個優勢就是沒有變成速度，而變成了長期應收賬款……）
    在國聯飼料板塊的快速發展過程中，怎樣聚攬飼料方面的人才，怎樣充分發揮出自己的獨特優勢，讓別人在短期內無法跟進，從而避免“以短博長”就顯得至關重要。（難難難，對蝦不是雞，不是豬。水產品，又特別是對蝦冷藏加工的優勢要怎么傳遞給飼料銷售，進而綁定養戶，是個大問題。）

fishwx

經典的帖子，我喜歡。

ganjie_711_711

學習中，剛剛開始接觸到這個領域，能聽到這么精辟的見解，很高興

freebobby

高人就是高人，一語中的

hengtlZ

水產是一趟渾水，競爭越來越厲害，在這里誰有能力把水攪得更厲害、誰能堅持到最后，誰就是勝利者@@005:

feed2006

樓主乃飼料界的高人，比所謂的專業培訓公司理解得更透徹。