轉:做行業專家-中糧寧高寧

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做行業專家 ◎ 中糧集團董事長 寧高寧 日前舉辦的中糧集團第一期“新提拔經理人領導力”培訓班上，寧高寧董事長向參加培訓的中糧經理人提出了“做行業專家”的要求。他指出，“這個要求不僅和領導力、團隊、組織、職業經理不矛盾，而且是職業經理要求里面非常核心的一部分?！? 這一要求引起大家極大關注，成為經理人思考的新焦點。 －－編者 我希望大家在自己的領域里面變成行業的專業人士，而且有很深的專業知識，這和領導力、團隊、組織、職業經理不僅不矛盾，而且是職業經理要求里面非常核心的一部分。 ________________________________________ 現在到了談談做行業專家的時候了。 之所以現在說，有兩點原因：第一，我們團隊的提高、戰略的推進以及公司整體的進步已經到了這一步；第二，作為一個歷史上以外貿為基礎的企業，一個多元化企業，“萬金油”型的人才比較多，這種局面必須改變。 過去，我們對團隊成員的專業水平強調比較少，覺得人和人之間是沒有大的差別的。只要好好干、有激情、有責任心、肯努力，搞好和大家的工作關系就成了。這種說法是很對的，但只是一個基礎。實際上，從我們內部目前的分工現狀來看，某個人在某個職務上先不說別的，從專業上就不合適，可我們還是任命了，因為不這樣會有更大的問題。 但我們的事業要進步、競爭水平要提高，就不能停留在這個基礎上。如何組織好一支隊伍，需要有怎樣專業基礎的人去落實目標，非常重要。希望我們每一個行業的經理、每一個業務單元的經理，都能做你那個行業的專家、真正的資深專家。專業性已經成為緊迫的一項任務。 不從專業化角度建設團隊，我們可能無法生存 我想從集團整個戰略、資產和業務調整的進步來講我們為什么要這么做。從歷史看，我認為公司整體資產水平良好，但盈利效率不高。我們ROE大約在5％～6％的水平上，用這個數字與其他外貿公司和其他中國企業比，可以說我們做得不錯。如果用高標準來衡量，用中糧50多年的歷史沉淀來衡量，我覺得這個數字還是很低的。 我們已做過了戰略分析和研討，每個業務單元都做，我們發現，我們的行業是很分散的。哪個行業一定要發展或者不發展，必須從長遠、從成長性來看。之后我們通過并購、上市等不同形式開始進行資產重組，目的是希望改變ROE，這是我們的生命力所在，是我們企業和經理人能力、成績的證明。如果我們的ROE能提高到20％，那我們的企業就是非常好的企業了，這是一件很難的事。在重組過程中，會牽扯到多元化與專業化的關系問題。實際上，我們想通過一種方法來解決集團整體業務過度多元化的問題。多元化問題短期解決不了，是不是一定要解決？也有疑問。因為多元化和不多元化本身也有模糊的限制。我們如何在一個多元化企業之下，做得更專業、提高專業化競爭水平？那就要形成幾個有生命力、競爭力、有限度的業務單元慢慢去上市。 走到今天，我們會發現多元化企業的很多好處。比如規模、協同、社會的資源影響以及多元化帶給我們發展的可能性。當然，我們也不想放棄專業化的優勢，雖然整體上屬于一個大的集團，但每個業務單元要在經營的行業里面都很強，成為一個專業化管理的、有專業水平和核心競爭能力的業務單位?，F在有些業務單元勢頭不錯，也可能再過兩年，中糧集團可能會形成8～10個在行業里面很強的業務單位。它強在不僅是中糧集團成員之一，而是強在它自身的競爭力。如果中糧集團真正成為——集團本身是控股性的小、專、精的企業，讓業務單元去發揮作用，那么在這種前提下，我們的人能不能適應這種環境往前走，就會是一個非常核心的問題。 由于歷史原因，過去可能沒有真正站在一定的位置和角度上來建設我們的團隊——這是環境造成的。今天我們有責任把它改過來，否則我們就會生存不下去。國有企業面臨的競爭環境和其他任何體制的企業沒有任何區別。 分工專業化，要求經理人的專業化 從歷史來看，我們的人才結構大多是在傳統業務里邊，有著傳統的技能和傳統思維，會做外貿或者辦公室的人比較多，而且有些人認為中糧家大、業大沒問題。我已經強烈地感受到了這種想法。實際上，中糧到底有多少錢？有多少負債？是什么樣的現金流？資金鏈有沒有問題？有這種想法的人并沒有分析過中糧的財務報表、沒有分析過中糧自身的業務。 今年，我們很多業務單元的業務性質發生了根本變化，使得我們再往下經營很困難。如果不去轉變，會有更多的業務出現問題。然后我們從講理念、目標、使命開始，逐步統一思想、分析中糧自身面臨的環境。讓我備受鼓舞的是，大家對這些理念非常認同，因為從分析當中我們認識到不改變就會面臨更大的問題。不僅是投資回報低，而且內部業務的質量也有問題，特別是隨著競爭環境的變化會有更多問題。坐吃山空、不進則退，終會導致有一天會被別人競爭掉。因此我們的人和公司都要改變。 在這之后，我們調整了架構、分工，對人員有了一些重新的任命。我們都希望慢慢往好的方面發展，我也感覺到大家都積極地想把事情做好，其中可能會有一些小矛盾，但影響不大。再往前走，僅靠熱情是不夠的，我們要有自己的核心能力。我覺得中糧的隊伍不乏熱情和積極性，我們要看的是我們自身的能力。我希望從明年開始，每個業務單元都對自己的業務做一個核心競爭力分析。你的哪幾手是行業里面別人比不了的，是品牌、規?；蛘呤裁磩e的。有些業務單元缺乏核心競爭力，怎么辦？能不能形成？業務單元要在專業化分工之下來討論核心競爭力，每一個經理人也應該不斷反思自身的專業化水平。把自身所規劃的東西放到業務的有機體里面，作為一個部分來經營。 當然，這里面有很多因素，我今天想強調就是職業經理人的專業能力。你是做技術的，還是做市場的，或是做財務的？“萬金油”型的人不行。只有分工的專業化，才有職業的專業化。如果過去大家沒有專業化，或者某些業務單元沒有很專業化，這些都不要緊。因為我們當時的分工沒有很專業化。分工專業化以后，自然就會要求經理人的專業化。 我希望大家在自己的領域里面變成行業的專業人士，而且有很深的專業知識，這和領導力、團隊、組織、職業經理不僅不矛盾，而且是職業經理要求里面非常核心的一部分。過去由于歷史上的原因，我們很忽視它，下一步我們的要求會更嚴格、更高。因為專業化的分工一定會使我們產生這種要求。 （根據寧高寧董事長在新提拔經理人領導力培訓班上的講話整理，未經本人審閱，標題為編者所加）

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