責任人幾個最好

獸醫二號

十羊九牧的故事

“十羊九牧”出自《隋書•楊尚希傳》：“當今郡縣，倍多于古。或地無百里，數縣并置；或戶不滿千，二郡分領；縣寮以眾，資費日多；吏卒又倍，租調歲減；精干良才，百分無二……所謂民少官多，十羊九牧。”一則統計資料說，一個官吏，漢代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我們今天一個干部管理30人。這些統計數字的的可靠性也許值得研究，但官冗之患確實日見其甚了。 管理大師杜拉克舉過這樣一個例子。他說，在小學低年級的算術入門書中有這樣一道應用題：“兩個人挖一條水溝要用兩天時間；如果4個人合作，要用多少天完成？”小學生回答是“一天”。而杜拉克說，在實際的管理過程中，可能要“一天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永遠完不成”。 這正好驗證了管理學上著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數多兩倍。工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人數多3倍。工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍；這條定律是西方著名管理學者苛希納研究發現的，故得其名。 苛希納定律闡明了一個道理：人多必閑，閑必生事；民少官多，最易腐敗。由于實際的人員數目比需要的人員數目多，諸多弊端由此產生，形成惡性循環。 苛希納定律告訴我們：要想鏟除“十羊九牧”的現象，必須精兵簡政，尋找最佳的人員規模與組織規模。這樣才能構建高效精干、成本合理的經營管理團隊。

誰來管理倉庫

有一個企業準備淘汰一批落后的設備。 董事會說：“這些設備不能扔，得找個地方存放。”于是專門為這批設備建造了一間倉庫。 董事會說：“防火防盜不是小事，應找個看門人。”于是找了個看門人看管倉庫。 董事會說：“看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？”于上又委派了兩個人，成立計劃部，一個負責下達任務，一個負責制定計劃。 董事會說：“我們應當隨時了解工作的績效。”于是又委派兩個人。成立了監督部，一個負責績效考核，一個負責寫總結工作。 董事會說：“不能搞平均主義，收入應拉開差距。”于上又委派兩個人，成立財務部，一個負責計算工時，一個負責發放工資。 董事會說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責？”于是又委派了4個人，成立了管理部。一個負責計劃部工作，一個負責監督部工作，一個負責財務部工作，一個是總經理，對董事會負責。 一個之后，董事會說：“去年倉庫的管理成本為35萬元，這個數字太大了，你們一周之內必須想辦法解決。” 于是，一周之后。看門人被解雇了。 這個故事講的是“苛希納定律”的現象。這樣的事例有很多。企業通常都有一種不因事設人而因人設事的傾向，造成企業機構臃腫、層次重疊、人浮于事、效率低下。其主要表現在：機構設置過多，分工過細；人員過多，嚴重超出實際需要。這種狀況使企業難以擺脫多頭管理，辦事環節多、手續繁雜的困境，難以隨市場需要隨時調整經營計劃和策略，從而使企業難以培養真正的競爭力。 為你的企業“瘦身” 苛希納定律的現象告訴我們：只有縮減不必要的管理人員才能減少工作時間和工作成本。而惟有精簡才能達到這一目的。 那么，如何精兵簡政呢？湯姆彼得茲在其最近寫的一本書中提到了“五人規則”，指的是營業額在10億美元的企業配備5名管理人員就可以了。對此，他舉了總部設在瑞士蘇黎世的ABB公司的例子加以說明。 ABB公司是生產發電機、機車以及防公害設備的具有世界水準的重型機電設備企業，年銷量額為300億美元。1998年瑞典的阿塞亞公司和瑞士的布朗保彼公司合并時，該公司總裁帕西巴奈彼科將總部原有的1000多人縮減到150人，而且他們幾乎都是負責生產一線的管理人員。通常由總部擔負的職能，如財務、人事、戰略規劃等都下放給基層，由分布在不同國家和地區的業務部門自行完成。 該公司還有一個引人注目的地方，就是它擁有5000個“利潤中心”，每個中心平均有50名員工。各中心分別擁有各自的損益計算表、資產負債平衡表，與客戶保持直接的業務聯系。這種利潤中心最大的優勢是具有獨立性，它可以擺脫各種制約，最大限度地接近市場，為客戶提供全面、滿意的服務，是一種最能代表顧客需要的企業組織形式。能夠與市場保持最緊密的業務聯系可經說是精干的總部的最大優勢。此外，這還有很多優點，如決策迅速，便于內部交流，以及對經營資源的分配較為高效等。 鏟除官僚主義、面對市場變化進行快速反應和決策，對提高員工的工作熱情很有幫助。當然，在改革之初，都會伴隨著某種陣痛。如ABB公司在將總部上千名員工派往各業務部時，由于人員調動不可避免地涉及遷居等到實際問題，也確實產生了某種不穩定和動蕩。 建立精干的總部還有利于培養員工的創新意識。大幅度放寬權限后，促進了員工的創新素質和能力的提高，打破了過去那種逐級晉升的垂直移動，取而代之的是以水平調動的方式來磨煉員工的創新精神。 這樣，ABB公司作為一家大型企業就更能適應未來世界市場的變化。美國通用汽車公司（GM）總裁約翰史密斯說，通用汽車在歐洲的事業取得了成功，也正是因為他改變了以往的做法，采取了類似ABB公司精兵簡政的策略。ABB公司的這個經驗值得在全世界廣泛推廣。 要想使你的組織更有甚者效率、更有活力，就必須先給你的組織“瘦身”。

確定責任人的最佳人數

苛希納定律告誡我們：雞多不下蛋，龍多不下雨，人多瞎搗亂。確定責任人的最佳人數對企業“瘦身”計劃的實施和提高企業效率至關重要。 那么，責任人的數量與責任人的責任感或負責程度有什么內在聯系呢？ 1964年3月，在紐約的克尤公園發生一起震驚全美國的謀殺案：一位年輕的酒巴女經營在凌晨3點回家的途中被一男性殺人狂休殺死。這名男子的作案時間長達半小時，當時，住在公園附近的公寓里的住戶中共有38人看到或聽到女經營的呼救聲，然而沒有一個人挺身而出保護和營救她，也沒有過一個人及時打電話報警。事后，美國大小媒體紛紛譴責紐約人的冷漠。 然而，兩位年輕的心理學家巴利與拉塔內的思想沒有被輿論束縛，他們對旁觀者的無動于衷、見死不救做出了新的很有價值的補充解釋和說明，他們進行了下面的實驗； 他們讓72名不知真相的參與者分別以一對一和四對一的方式與一假扮的癲癇病患者保持距離，并利用對講機通話。他們研究在交談過程中，當那個假病人大呼救命時，72名不知真相的參與者所做的選擇。事后的統計顯示了耐人尋味的數據：在一對一通話的那些組，有85%的人沖出工作時間去報告有人發病；而在有4個人同時聽到假病人呼救的那些組，只有31%的人采取了行動。 因此，兩位心理學家對克尤公園的殺人案沒有人見義勇為的現象得出了令人信服的確心理學解釋，并概括為“旁觀者清介入緊急事態的社會抑制”，或者簡單通俗地說，就是“旁觀者效應”。他們認為，正是因為當一種緊急情形出現時，由于有其他的目擊者在場，才使得一些人沒有太強的責任感，從而成為袖手旁觀的看客。 如果說巴利與拉塔內的實驗結論—“旁觀者效應”側重從定性的角度上提示人多不負責的現象，那么接下來我們介紹的“拉繩實驗”的結論則側重從定量的角度上闡明人多不負責的現象。 在拉繩實驗中，選把被試者分成2人組、3人組和8人組，要求各組用盡全力拉繩；然后，要求這些被試者單獨用盡全力拉繩。不管是單獨拉還是分組拉，都用靈敏度很高的測力器分別測量各組和每個被試者的拉力，并進行比較。測量和比較的結果是，2人組的拉力只是這兩人單獨拉拉繩時拉力總和的95%；3人組的拉力只是這3個人單獨拉繩時拉力總和的85%；而8人組的拉力則降到這8個人單獨拉繩時拉力總和的49%。 拉繩實驗中出現“1+1<2”的情況說明：有人在偷懶！而且在一起干活的人越多，偷懶的現象就越嚴重！眾所周知，人有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨立干活，干得好或干得差均由自己負責，一般都會竭盡全力，可是當一起干活時，由于責任分解到大家身上，每個人的責任相對小了，于是自然而然就會出現偷懶現象。當責任分解到越多人身上，每個人的責任相對就越小，偷懶現象就越嚴重。社會心里學家研究認為，這是集體干活時存在的一個普遍現象，并將其概括為“社會浪費”。 聰明的美國人把簡單的道理總結成為一個定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。這多少有點類似于“三個和尚的故事”。這就是華盛頓合作定律。 這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1，那么10個的合作結果有時比10大得多，而有時甚至比1還小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。 所以，無論是“旁觀者效應”還是“拉繩實驗”，都說明了一個普遍存在的“責任分散”現象。對某一事來說，如果是單個個體被要求單獨完成任務，責任感就會很強，會做出積極的反應；但如果是要求一個群體共同完成任務，群體中的每個個體的責任感就會很弱，面對困難或遇到責任往往會退縮。因為前者獨立承擔責任，后者期望別人多承擔點兒責任。因此“責任分散”的實質是人多不負責，責任不落實。 “拉繩實驗”說明：在主客觀條件基本相同的情況下，為完成某于項任務，被落實責任的人數量越少，責任就越容易真正落實，責任人付出的力量就越大，形成的合力也就戟大；反之，被落實的責任人越多，責任就越不容易真正落實，責任人付出的力量就越小。簡單地說，在主客觀條件基本相同的情況下，人越多越不負責，責任人的數量現負責程度和形成的合力成反比。這深刻地揭示了苛希納定律的本質。 真理往往是簡單和樸素的，簡單樸素的真理又常常被忽視。早在1978年鄧小平就廢除集體承包制，打破大鍋飯現象，而當今有很多企業、機構在遇到一點小事情時，小則成立專門的小組，大則建立專門的機構，造成實際管理人員比干活的人還多，十羊九牧現象比比皆是。 他們何時才能明白，確定責任人的最佳人數是解決苛希納定律現象的根本方法。 看完這篇文章不知能不能給大家帶來一些思考

黨軍

一個最好了，可以挑水喝，二個人還行，抬水喝，多了就沒水喝了