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    標(biāo)題: 高皓---《全球產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展與兼并重組》 [打印本頁(yè)]

    作者: amly    時(shí)間: 2017-4-18 15:11
    標(biāo)題: 高皓---《全球產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展與兼并重組》
      全球產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展與兼并重組

      ——世界100強(qiáng)案例

      清華大學(xué)五道口金融學(xué)院全球家族企業(yè)研究中心主任    高皓

      1.通過(guò)對(duì)福布斯富豪30年(1982-2012)年間的研究:有320個(gè)家族上榜,而過(guò)去30年只有103家持續(xù)上榜,僅占三分之一,那這103個(gè)家族與其他家族有什么不同呢?通過(guò)比較得出:實(shí)業(yè)企業(yè)永遠(yuǎn)是創(chuàng)造財(cái)富的主要源泉,所以堅(jiān)守實(shí)業(yè)是每個(gè)企業(yè)家需要做的第一步。但是任何一個(gè)行業(yè)都有它的生命周期,都有它的創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。這些成功的家族都是在他們自己既有的行業(yè)達(dá)到成熟期產(chǎn)生超額現(xiàn)金流的時(shí)候投資到下一個(gè)引領(lǐng)未來(lái)的快速增長(zhǎng)的行業(yè)中去,這樣才能實(shí)現(xiàn)外邊緣代代發(fā)展的格局。

      案例一:巴西首富打造世界食品帝國(guó)的戰(zhàn)略演進(jìn)

      1.高主任通過(guò)案例分析3G資本集團(tuán)是如何造就全世界最大啤酒公司:

      (1)第一步:整合巴西本土啤酒品牌。

      (2)第二步:聯(lián)手英特布魯,進(jìn)軍全球。

      (3)第三步:兼并安海斯—布希公司;占據(jù)全球行業(yè)壟斷地位。

      2.3G資本的并購(gòu)戰(zhàn)略:

      (1)精選標(biāo)的:要么是行業(yè)龍頭,具有壁壘或者品牌價(jià)值,比如亨氏、卡夫、漢堡王等;要么有持續(xù)現(xiàn)金流,但管理層不夠優(yōu)秀,比如英特布魯、安海斯—布希公司等。

      (2)投資控股:利用自有+杠桿資金,進(jìn)行溢價(jià)收購(gòu),掌握控股權(quán),為導(dǎo)入主動(dòng)管理清除股權(quán)障礙,因此投資數(shù)量更少,也更加長(zhǎng)久,PE投資公司往往要在5年內(nèi)擠出投資回報(bào),但雷曼愿意等10年甚至更久。

      (3)減壓成本:比如導(dǎo)入零基預(yù)算管理體系,從零開(kāi)始制定預(yù)算。

      (4)管理再造:比如核心高管,建立基于成就共享的精英式文化,以結(jié)果為導(dǎo)向,基于考評(píng)設(shè)定薪酬體系。

      (5)激活人才:迅速提拔有能力的年輕人,同時(shí)裁員增效,大幅度淘汰冗員。

      3.3G集團(tuán)成功要素:最重要的是投資人才、維持長(zhǎng)久合伙人關(guān)系理念和制度、長(zhǎng)期投資、設(shè)立遠(yuǎn)大的夢(mèng)想、向最優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目標(biāo)。

      案例二:LVMH大并購(gòu):全球第一奢侈品集團(tuán)案例

      1.LVMH集團(tuán)并購(gòu)戰(zhàn)略:

      (1)瞄準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)周期:捕捉經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期,資產(chǎn)價(jià)格低廉所帶來(lái)的并購(gòu)優(yōu)勢(shì),以最低的資本成本獲取最多的控制權(quán)。

      (2)接力目標(biāo)家族內(nèi)部矛盾:借助家族/企業(yè)的內(nèi)部分歧,在對(duì)手忙于內(nèi)斗而無(wú)暇處理外部威脅的時(shí)候出手,或在內(nèi)部聯(lián)合擊垮對(duì)手。

      (3)利用資本結(jié)構(gòu)和制度漏洞:利用收購(gòu)目標(biāo)股權(quán)架構(gòu)以及監(jiān)管法律的漏洞,通過(guò)金融衍生品出其不意地購(gòu)入控制性股權(quán)。






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