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暖雪一壺烹祁紅，漫隔茶煙臥聽松。但去年年與日日，從來詩酒歲歲同。在過去的一年里，作為中國的公民、公司的中層，家庭的支柱我一直奔波在事業和生活之間。靜心，回首，今年我們的企業是怎么過來的呢？困難如何過去？成功影響有多遠？什么事情最打動我的心扉？又怎么看待自己今年的得失？對新的一年，還要摸著石頭過河嗎？少林禪語曰：靜心者，必先舍事；舍事又需先棄欲；事不舍，欲不棄，眼前如何大放光明？

近來讀了一些世界知名企業的發展史，比如拜耳、強生、禮來、索尼、北京同仁堂、先靈葆雅、輝瑞、奔馳等等。在其中體味到很多東西。

比如先靈葆雅研究院（SPRI）為先靈葆雅公司的研究與開發機構，該院吸收了全世界的頂尖科學家，在新澤西、馬薩諸塞、加利福尼亞以及意大利設有實驗室。

美國禮來公司的研發奇跡是：參與禮來研發工作的員工人數是8350人，占員工總數百分比為19%。

在研發上乏善可陳的輝瑞，能在全球制藥的競爭格局中坐上頭把交椅，其強大的營銷能力居功至偉。將“適當研發＋一流營銷”的模式發揮的淋漓盡致。輝瑞公司僅在1997年，它就與研究機構或其他制藥公司建立了20多個戰略聯盟，范圍從共同開發、共同進行市場銷售到合資進行藥物研究等，而所有這些都以利用輝瑞業已建立的銷售能力為基點。

而2004年拜耳公司的13849名員工創造了49億歐元的銷售額，占集團總銷售額的16%左右，更是奇跡。

　　同仁堂的成功之道是：三百多年來堅持“炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力”，在海內外信譽卓著。但在許多老北京人眼里，同仁堂的命脈就在這個“仁”上；“仁行天下”帶給消費者的不只是一種產品，而是一種文化——重義、愛人、厚生的文化。

1這些企業所在的國家的實力都是非常雄厚的，消費者有旺盛的需求與購買力。比如：美國有輝瑞、禮來、強生、先靈葆雅；德國有拜耳、奔馳；日本有索尼。

2這些企業的研發是順應了歷史發展潮流；比如20世紀開始的汽車工業潮流順勢壯大了奔馳公司等等。娛樂工具小型化（mp3、相機、數碼）的潮流壯大了索尼；

3這些企業的研發大多有政府的直接支持或政府的需求刺激了企業的發展，企業取得巨大成功的因素不能全部歸納為個人行為；比如，美國的輝瑞、德國的奔馳等；（北京同仁堂也有此因素）。

4研發是火車頭，營銷手段處于次要地位；在上述企業中，除輝瑞將“適當研發＋一流營銷”的模式提到戰略層面并發揮的淋漓盡致外。其他的企業均遵循研發的“火車頭”理念。

我們該怎么做呢？如何把世界優秀企業的成功啟示融入我們企業，如何改進我們的工作？這就需要我們要理清我們自己的位置，要清楚我們的實力，要明白我們樹立標桿的現實性和科學性。

　　在中國，獸藥行業都是年輕的企業，現在面臨著“銷售代表邊際貢獻下滑；銷售代表隊伍減員明顯；營銷費用上升明顯；技術營銷遭遇瓶頸；銷售代表職業生涯困惑，人心渙散戰斗力急劇下滑；企業資金短缺，研發有心無力” 。面對許多小企業已經出現的這些問題，我們康星藥業必須居安思危。

從“大群體小規模”向“小群體大規?！钡酿B殖結構演變中，未來獸藥營銷的趨勢是顧問式營銷。

顧問式營銷即銷售人員從專業角度和客戶利益角度提供專業意見和解決方案以及增值服務，并預見客戶未來需求，提出積極建議的銷售方法。

它的特點是系統支持，即強調的是團隊成員之間的互相合作和支持，利用團隊的智慧和優勢來幫助客戶解決問題。

它的難點是系統培訓，包括兩個方面，一是公司內訓，對參與規模養殖公司的員工圍繞顧問式營銷進行長期理論加實踐的培訓；二是對客戶顧客的培訓，使顧客了解顧問式營銷并積極配合。

（1）銷售是企業的靈魂，銷售人員和客戶的流失是所有企業不穩定，最終倒閉的核心問題。重視銷售過程管理以及銷售情緒管理和銷售人員職業生涯再規劃問題非常重要，銷售人員相互信任、思想穩定是企業發展的機遇和基石。

（2）根據現在客戶的類型、需求以及養殖公司客戶的需求，審慎推進公司產品從治療型向預防保健型改造，迎接規模養殖時代到來的對保健產品需求機遇。

（3）民營企業保持艱苦奮斗的作風對中小企業再創業、再發展登上更高的領域意義非常。

（4）民營企業的發展壯大，是企業家嘔心瀝血的結晶。面對行業危機，深入員工，聯系員工、實事求是地開展工作是解決中小企業長期發展戰略問題的群眾基礎。

（5）創新，特別令人鼓舞的是2010年12月25日康星集團中獸藥超微粉跨世紀技術成果發布會召開。這可以說是康星公司送給中國乃至世界的養殖業，送給公司的所有員工的一份真實而厚重的過年禮。套用今年的流行語可以說：康星，給力·2010。

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