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畜牧人

標題: 中國企業的弱勢營銷 [打印本頁]

作者: 牧場俠客 時間: 2010-6-23 11:25
標題: 中國企業的弱勢營銷
弱勢，是中國企業營銷的起點。獲得生存權和實現初步發展是弱勢營銷必須解決的問題。

中國企業的弱勢營銷表現為，幾乎所有企業都是在營銷資源匱乏和營銷能力不足的前提下，強行上馬。眾多弱勢企業的共同努力，既迅速拓展了市場，滿足了供應，又對跨國公司構成了強大的壓力，同時，充分的市場競爭，也使中國企業在一個壓縮式的進程中，迅速達到階段性高度。

因此，中國企業的弱勢營銷既不是弱者的營銷，也不是無所作為的營銷。相反，它既是處于弱勢地位的營銷，也是尋求崛起的營銷。前仆后繼、勇往直前的拼搏精神，始終是中國企業弱勢營銷的靈魂。

弱勢營銷的戰略韜略

中國企業的發展歷史證明，凡是在戰術上能夠速勝，在戰略上穩步推進，有足夠耐心的企業，都是最后的贏家。

最典型的思維是希望集團提出的，“穩步的增長就是高速度”。這種積小勝為大勝，是典型的“持久戰”。

根據地戰略與波浪式推進

此戰略主要表現在市場拓展方面，重點突破，層次推進。

根據行業地位和市場地位，我們可以把企業分為“龍頭企業”、“地頭蛇企業”和“地龍式企業”三種類型。

中國各行各業的龍頭企業基本上是通過波浪式推進形成的：根據地市場→復制根據地市場→戰略性區域市場→復制戰略性區域市場→龍頭企業。

建立根據地市場，就是首先在局部市場扎根，成為有競爭力的地頭蛇式企業。然后“波浪式”推進，迅速向其他市場推進。有的企業長期是一個局部市場的地頭蛇，沒有向其他市場“復制”的能力，盡管一時處境還可以，但長期看，則是危機四伏。

要知道，根據地市場的價值不僅僅在于一時能夠為企業提供業績貢獻，更大的價值則在于它能為企業提供復制模式。

根據地市場有三類：

第一類，先入為主，自然形成。這樣的根據地無法復制，價值不高。長期長不大的“地頭蛇”企業就屬于這一類。

第二類是靠經銷商力量形成的根據地市場，非廠家之力而為，同樣不能復制。有些企業的根據地市場呈“孤島”狀，就是因為他們是依賴經銷商的能力形成的。

第三類是真正有價值的根據地，是廠家短期內迅速建成并且能在其他區域市場復制的市場。

建立具有模式意義的根據地，并波浪式地大面積復制，這是中國企業迅速崛起的法寶之一。

一線戰略與低線市場

中國企業在崛起進程中，高處著眼，低處著手。

低線戰略就如同毛澤東的“邊緣戰略”。有實力的企業都不愿走邊緣戰略。

沒有低線市場，出身弱小的中國企業就沒有生存的土壤，競爭中也沒有保護自己的“避風港”；沒有一線戰略，就無法最終在行業確立自己的“江湖地位”。

弱勢企業之所以能夠輕松地在低線市場發展壯大，完全是拜大企業忽視低線市場的“恩賜”。

大企業之所以不愿走低線市場，一個重要原因是低線市場遵循與一線市場不同的邏輯。一線市場現代零售商業占據主導地位，品牌是消費者選擇的重要依據；低線市場傳統零售商業占據主流，零售店老板的推薦成為消費者購買的主要依據。因此，“二批是名牌殺手”，“跨國公司止步于縣城”，就成為中國市場獨特的現象。即使像寶潔、可口可樂這樣曾經有志于“下鄉”的企業，也發現他們無法像娃哈哈那樣做好“最后一公里的利益分配”。

很多企業對低線市場的誤解很深，認為那里的消費能力差，無利可圖。其實，低線市場的贏利能力往往超過一線市場。據我們對一些知名品牌的調查，占據人員、政策和銷量70%以上的一線市場，利潤貢獻卻只有30%左右；而被忽視的低線市場卻能夠貢獻70%的利潤。盡管如此，仍然有很多大企業不愿正視低線市場。這種對低線市場的“傲慢與偏見”，恰恰在為弱勢企業提供了空間和機會。

并非所有在低線市場運作的企業都有前途。只有哪些擁有一線戰略并鍥而不舍的企業，才能最終脫穎而出。

價值戰與價格戰戰略

中國企業在處理價值創造和競爭策略上，先破后立，邊破邊立。

發達國家的多數產業已經實現了“恐怖平衡”，企業不敢輕易發動價格戰。在世界范圍內掀起價格戰的，都是新興國家。

中國企業需要價格戰。中國多數產業要實現產業集中，產生龍頭企業，必然是多數企業（90%～99%的企業）死亡。中國作為追趕型國家，又難以像發達國家一樣經歷幾十年的“自然淘汰”，因此，價格戰就成為產業集中過程中“快速淘汰”的最有效辦法。凡是中國已經實現產業集中的行業，都經歷過價格戰。這不是偶然，是必然。

價格戰的本質是提高行業的生存規模，提高行業盈虧平衡點。作用是加速產業集中和資本積聚。

價格戰與低價策略具有本質不同。低價有三種情況：

一是滿足低收入消費者的需求，這不是價格戰，如非常可樂的價格比可口可樂低，但因為滿足不同消費者的需求，所以不能認定為價格戰。

二是“價格騷擾”，即價格總是比對手低一點。這是缺乏競爭力的企業“活命”的辦法，或者說是“沒有辦法的辦法”。因為沒有優勢，所以只有價格更低一點。這不是真正意義上的價格戰，卻經常被當做價格戰。

三是高價策略企業突然降價，以“清理門戶”即以對手成批死亡為目標的價格策略，才是真正意義上的價格戰。

因此，價格戰的基本特征是“高價產品短期內低價賣”。其結果是壓縮了低價產品的生存空間。當高價產品逼近盈虧線時，低價產品就進入了虧損線，就會出現企業集體死亡現象，從而達到“清理門戶”的戰略目的。

真正意義上的價格戰，在一個行業發展過程中只有一次或幾次，絕不能把任何一次降價都稱為價格戰。

清理門戶的價格戰要發揮作用，應該具備五個條件：

第一，只有平時打價值戰的企業，關鍵時刻才有資格打價格戰。因為價格戰是“高價產品短期大幅度降價”，沒有價格空間怎么降價？因此，要想在關鍵時刻打價格戰，平時就要打價值戰，通過價值戰積累價格戰空間。

第二，要拿主流產品打價格戰。高端產品打價格戰沒有意義，細分產品打價格戰也難以分出勝負。只有拿主流產品打價格戰才有震撼力。因此，當行業銷量最大的產品打價格戰時，才能影響行業幾乎所有企業。

第三，只有有規模的企業才有資格打價格戰，小企業降價無人理，因為不足以產生影響力。只有當市場份額達到6%以上的企業發動價格戰時，才足以震動整個行業和消費者，甚至影響媒體推波助瀾。

第四，只有有策略組合的企業才能打贏價格戰。打價格戰的資源從哪里來？華潤啤酒把品牌分為三類，一是全國強勢品牌（雪花啤酒），二是區域強勢品牌（以收購的區域名牌為主），三是“戰斗品牌”，以攻擊對手為主。華潤有這種策略組合，它就有打價格戰的資源，置對手于死地時，自己還能贏利。

第五，通過價格戰迅速提升規模，價格戰打到最激烈時，企業往往“拿未來規模計算現有成本”，打贏了價格戰就賺錢，打輸了就賠錢。因此，價格戰要能夠迅速提升規模。

價格戰是低水平競爭，這是“清流”思維；價格戰不賺錢，這是簡單思維；敢于打價格戰，并在價格戰中賺錢，這才是戰略思維。

品牌戰略與渠道驅動

與跨國公司品牌驅動相對應，結合中國的國情，中國企業采取品牌和渠道雙驅動，并且以渠道驅動為主。

在中國，品牌驅動的企業通常是發展速度很快的明星企業，渠道驅動企業通常是穩定增長的隱性企業，而發展速度和穩定性俱佳的企業則通常是品牌與渠道雙驅動。

有無數的“速生”并“猝死”的事實證明，沒有渠道驅動支撐的品牌戰略注定是會失敗的。大家都在關注海爾的品牌戰略，又有誰關注了其幾乎無所不在、已經延伸至鄉鎮的“專賣店”？大家都在關注聯想打造國際品牌Lenovo，誰又注意到聯想的網絡是中國電腦業最好的？大家都在關注娃哈哈的“合資”、“廣告”等，誰能知道宗慶后說營銷的關鍵在于“最后一公里的利潤分配”？

春都曾經自詡其強大品牌能夠做到“在全國沒有一兵一卒，產品賣向全中國”，但在雙匯“渠道為王”的渠道驅動之下，品牌迅速土崩瓦解。

在中國，品牌戰略或許可以獲得短暫的成功，但只有渠道驅動下，才能獲得長期成功。

渠道驅動的本質是，在品牌成熟之前，企業通過自身的努力，有效地掌控渠道，而不是依附于渠道。

營銷的戰略性機動

營銷組織是中國企業營銷最重要的資源。資金和“武器”的落后，勢必要求中國企業更充分發揮人力資源的作用。

在營銷人力資源的應用上，中國企業與跨國公司走出了兩條不同的路徑。

跨國公司是通過專業分工與合作，把營銷人員培養成專業人員，從而提高人員的效率；中國企業則通過營銷隊伍的高效調度，通過調動人員的積極性，挖掘員工的潛能。這種以“激勵代替管理”的模式在發展初期非常有效。

正因為中國企業規模較小，既要在戰略上“以一當十”，又要在戰術上“以十當一”，因此，營銷組織的分與合就顯得特別重要。

中國企業營銷隊伍的分與合主要表現在三個方面：

第一，市場啟動期與市場維護期的分與合。市場啟動期銷量小，但只有高密度的人員才能形成“勢”。所以，啟動市場要求人員“以十當一”，短期內派遣大量人員迅速啟動市場，這是營銷組織的“合”。市場啟動后，由于已經有足夠的資源產出，市場的“勢能”也已形成，又需要營銷組織的“分”。

第二，新業務的啟動與老業務整合的分與合。像美的這樣的家電企業，在歐美通常會采取人員整合模式，但美的的成功恰恰在于事業部制。美的的各個事業部都有自己獨立的銷售機構。其實，他們所面對的客戶和渠道是高度重疊的，這種狀況在歐美或許是巨大的浪費，卻是促使美的在20世紀90年代末走出困境的有效辦法。

分散而不是整合，這種似乎不符合經濟學規律的事情在中國恰恰是最符合邏輯的。中國的市場空間太大，銷量增長所帶來的利潤增長遠遠大于節省費用所帶來的利潤增長。因此，營銷組織的分與合就成為有趣的話題。“分是為了提升銷量，合是為了節省費用”。

第三，市場競爭中營銷隊伍的分與合。戰爭規劃中通常會預留“預備隊”，預備隊的作用是在關鍵時刻給予對手致命的打擊。中小企業的人員本來就不多，如果全部被固定在市場上，就無法在競爭關鍵的時刻發動致命的攻擊。因此，中小企業應該更有效地調度營銷隊伍。

匿名隱身戰略

雨潤、金鑼、思念、白象這些當今的行業龍頭企業崛起之初，都曾經經歷過“隱身”、“示弱”的階段。他們在實力不夠強大時能有一個比較“寬松”的成長環境，也與其“隱身”的智慧有關。

大企業通常不怕“高調的對手”，反而懼怕“低調的對手”。企業一旦高調就會引起強大對手的重視，一旦被強大對手所“重視”或被“敲打”，企業就失去了“寬松”的生存環境。在為一家快速發展的企業制定營銷戰略時，我們特別強調“每個縣只做至第三名為止”。因為第三名還不被對手所重視，對手通常不會專門針對第三名制定政策。如果做到第一名，一定會成為“眾矢之的”。

與眾多曇花一現的高調企業相比，低調企業通常很穩定地發展。因為低調，所以少了一些高調企業的“泡沫”；因為低調，所以其客戶和消費者通常不是那種“青蛙跳”式的消費者；因為低調，一旦他們成熟后再高調，就成為難以抵擋的對手。

中國企業進入國際市場，同樣低調，甚至還要隱身。中國人有太多的“情結”。“諾貝爾情結”、“奧斯卡獎情結”、“世界500強情結”、“品牌100強情結”。中國人這種對“崇高”的過度崇拜可能會犯大錯誤。

“叢林化”戰略

中國營銷一開始就注定了消費者導向是隱性的，而競爭導向是顯性的。

中國有太多的行業處于產業分散狀態，而很多行業未來要實現產業集中。在產業集中過程中，90%以上的企業將要死亡。所以，中國企業之間的競爭不應該是雙贏。

在產業集中之前，雙贏是有害的概念，它的致命結果就是“該活的做不大，該死的死不了”。那些注定要實現產業集中的行業，在某個階段的競爭一定是“你死我活”。不如此，中國無法出現真正的世界級企業。倒是那些已經實現寡頭壟斷的行業，如家電行業應該走入真正的消費者導向，因為競爭導向階段已經完成。

叢林化營銷戰略通常會經歷兩個階段：

第一階段是“搶地盤”階段。很多行業剛形成時，市場是空白的。誰能率先搶到市場，誰就是市場的“主人”。此時，企業之間處于“相安無事”狀態。1997年之前，中國企業多數處于此階段，因為那時中國總體上處于短缺經濟狀態。

第二階段是“搶份額”階段。1997年亞洲金融危機波及中國后，中國市場突然從短缺狀態進入過剩狀態，企業的本能反應是降價，即搶奪對手的市場份額。

除了已經實現產業集中的少數行業外，中國企業之間的競爭離“恐怖平衡”還很遠，因此，對抗性競爭、搶奪對手的市場份額成為中國企業之間競爭的最有效武器。

價格戰是低水平競爭，這是‘清流’思維；價格戰不賺錢，這是簡單思維；敢于打價格戰，并在價格戰中賺錢，這才是戰略思維。

弱勢營銷的戰術智慧

多點組合，單點突破

盡管強勢企業講究“整合營銷”，那更多地是思維過程和策劃過程，但外顯部分，它講究的是核心競爭力，講究的是超越顧客心理，抓欲望，說穿了是“硬碰硬式”的競爭。

弱勢企業沒有什么核心競爭力，為顧客提供的更多是產品，滿足的是基本需求，充其量是兼顧心理需求。為了對付強勢企業，就傾向于最大限度地，在戰術上運用一切可以運用的要素，并集中在最具優勢的要素上，尋求突破。

與此相關，中國企業在產品上，創造性模仿。最大限度豐富，以期最大限度覆蓋；在資源使用上，在市場開發及市場運作上，集中優勢，打殲滅戰；在渠道上，扁平化，并在終端精耕細作；在價格上，由于缺乏議價能力，一方面通過能力低價，抵消強勢企業的規模經濟優勢，另一方面，通過提高性價比，抵消名牌的影響力和打掉名牌的附加值；而在營銷管理上，則是單極要素極致化，對抗強勢企業的系統力。

更重要的是，中國企業并不是對上述戰術單獨使用，而是組合使用。

用不對稱競爭讓強大對手的優勢消失于無形

競爭之所以充滿神奇，就是因為任何武器和戰略戰術都有制約的方法。用一種營銷要素制約另一種營銷要素，這就是不對稱競爭。或者說，對手害怕什么，我們就做什么。中國企業用速度對抗規模，用渠道阻擊品牌，用性價比打掉附加值，用戰略機遇彌補資源不足，用產業品牌對抗企業品牌，用“人海戰術”對抗“錢海戰術”，這些都是不對稱競爭。

不對稱營銷往往置強大對手于兩難境地：如果不接受對手挑戰，對手自然就成功了；如果反擊對手，但自己的競爭要素卻不是對手的“克星”。

戰略機會戰術化

通過將戰略機會戰術化為自己提供現實生存和增長空間，同時，壓縮強勢企業的戰略空間。以家電為例，由于中國家電企業迅速將大屏幕、背投、等離子和液晶電視的附加值打掉，不僅使自己迅速提升規模，同時，讓國際品牌無處存身。

強勢企業每創造一個戰略機會，遵循的原則是壟斷利潤——高額利潤——一般利潤——另僻蹊徑的路線，但中國企業則是在具備產品基礎后，直接將價格壓至一般利潤，也就是平均利潤。

同時，中國企業的機遇通常是通過深刻的市場洞察發現的，中國企業之所以能夠比跨國公司更快地抓住中國市場的機會，主要在于老板更容易產生機會思維，職業經理人更傾向于回避風險。因為機會往往與風險并存。跨國公司在中國的最高負責人通常是職業經理人，他們遠不如中國的老板們對機會那么敏感。

用戰略性戰術對抗經典戰略思維

世界上有兩種典型的戰略源泉：一是源于波特“五力模型”的戰略，這種戰略的制定過程中基本不考慮戰術問題，主要靠戰略模式的演繹和邏輯推理。這種戰略的制定過程往往復雜得讓人生畏，即便是GE前CEO韋爾奇也對此不感冒；另一種源于特勞特在《營銷革命》中所推崇的戰略思維，“戰略是成功戰術的一致化”，“戰略從成功的戰術中來”。

在波特的戰略體系里，戰略就是戰略，戰術就是戰術。在特勞特的戰略體系里，戰略是直接于戰術的戰略，戰術是帶有戰略味道的戰略。特勞特的戰略思想更接近于毛澤東的“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”，“分兵以發動群眾，集中以應對敵人”，“圍點打援”戰略性戰術，已經為“70后”以前的企業家所熟知，并成為中國企業弱勢營銷的經典戰術。

用消費者洞察替代消費者調查

中國市場與發達國家市場最大的不同是，無論處于哪個階層，大家消費心理和需求并無本質差異。原因其實很簡單，也許僅僅是昨天，大家才剛剛區別開來，不同群體之間還不足以互不了解。

只要是關注市場、關注需求、關注環境變化，洞察消費者心理和變化趨勢并非難事。這與發達國家截然不同的群體區隔，差異十分之大。更不用說，跨國公司進入這個文化背景完全不同的國度了。

用一個產業對抗一個企業

跨國品牌是長期積累的結果，稚嫩的本土品牌根本不是對手。但當跨國品牌遭遇一個產業品牌的集體競爭時，結果可能又是另外一個結局。

競爭最害怕的是有很多競爭對手，卻又找不到競爭對手。一個大企業與一群小企業競爭中，每個小企業都在蠶食自己的領地，卻又無法鎖定每個對手。當一個企業面對一個產業群競爭時，就面臨著上述難題。

正因為如此，中國首先崛起于世界舞臺的不是大企業，而是一個又一個產業群。據研究，世界占有率居首的中國產品種類多達1029種，比德國的866種、美國的651種、意大利的603種和日本的240種都多。這些都是產業品牌對抗企業品牌的成果。

經常有人批評中國企業在國際市場“拆臺式”的競爭，為什么不聯合起來共同對付跨國公司呢？但讓很多人意想不到的是，中國企業“拆臺式”的競爭，死亡的往往不是中國企業，而是第三方企業。因為中國企業之間扎堆式的競爭，大大壓縮了行業的生存空間，使得很多跨國對手被迫退出競爭，從而形成國際市場居領先或壟斷地位的產業品牌。

中國企業扎堆式的競爭同樣造就了大批世界知名產業品牌，如中國鞋、中國打火機、中國服裝、中國紐扣、中國玩具。

無疑，中國的企業品牌遠遠落后于跨國公司，但只要通過產業品牌削弱了跨國對手，未來在行業成長起來的肯定是中國企業。

這就是中國企業崛起于世界的路徑：產業品牌→國家品牌→企業品牌。當年，同樣是弱勢營銷的日本和韓國企業的崛起路徑與此相似。

用銷量破解強大品牌，用銷量托起強大品牌

面對先入為主的跨國品牌，中國企業品牌顯得那么弱小，但能夠破解跨國品牌的不是弱小的中國品牌，而是銷量。

做品牌不僅需要投入，更需要持續不斷的投入。對一些規模較小的中國企業而言，金錢投不起，時間等不起。但中國企業還要生存和發展。于是，“不是名牌也暢銷”、“不做品牌做銷量”、“品牌不能當飯”這些充滿了中國式營銷智慧的策略出現了。

在沒有品牌支持的情況下實現銷量突破，在中國已經被反復證明是可行的。因此，銷量比品牌更受中國小企業歡迎。因此，很多中國企業成長的第一步不是做品牌，而是用銷量突破強大品牌。等到銷量做大后，再用強大的銷量托起強大的品牌。

中國企業“拆臺式”的競爭，死亡的往往不是中國企業，而是第三方企業。因為中國企業之間扎堆式的競爭，大大壓縮了行業的生存空間，使得很多跨國對手被迫退出競爭。

弱勢營銷的經營觀念

迄今為止，除大家熟知的市場營銷觀念，中國企業所采取的主要經營觀念還包括：技術觀念、傳播觀念、競爭觀念、操縱觀念、均衡觀念和推銷觀念。

技術觀念

中國企業與跨國公司相比，或者與世界先進水平相比，最明顯的問題是產品質量和功能問題，而導致這些問題的關鍵又是技術和裝備問題。

在這種情況下，對中國企業來說，堅持技術導向是必然的選擇。

在市場上短兵相接的，直接影響消費者購買的，無非產品和價格。中國企業想跳出價格競爭必須首先解決產品問題。

作為消費者，我們每個人也都有這方面的經驗。總體比較起來，只要中國企業的產品沒有問題，由于價格原因，首選肯定是中國產品。大家冷靜分析一下，我們的產品只要是已經達到國際先進水平，哪個不是在消費中占有壓倒性份額？曾經被進口品牌壟斷的家電市場，現在不是已經回到中國企業手中？

跨國公司在產品方面領先我們太多，只有先解決這個問題，才能進行平等的競爭，否則，我們根本就沒有資格與之競爭。

我們想重點強調的是，中國企業的技術觀念，本質上是生產觀念和產品觀念的結合。之所以如此，僅僅是因為技術是制約中國企業生產效率和產品質量最關鍵、最緊迫的問題。這與發達國家明顯不同——它們早已解決了生產效率和產品質量問題。而這些問題至今仍然困擾著中國企業。

傳播觀念

一夜走紅的企業，都屬于這種導向。

記得在“中國營銷盛典”上，中央電視臺首席分析師圍繞其“相信品牌的力量”主題廣告進行講解后，我們作為主持人不僅提出“品牌不能當飯吃”的命題，并且非常尖銳地質疑“歷屆標王今何在”？

無論如何，在過去中國市場上，響亮的品牌更有競爭力。這是許多企業前赴后繼爭奪中央電視臺“標王”的原因。

有企業失敗，也有企業成功。問題不在于傳播導向本身，而在于企業的綜合運作能力。

許多持傳播觀念的企業誤認為自己是品牌導向，許多“營銷專家”也引導企業往這個方向思考，這是典型的錯將手段當目的。

競爭觀念

這幾乎是所有中國企業堅持的觀念。

中國企業都是戰斗型的。產品戰、價格戰、廣告戰、促銷戰、通路戰、終端戰，戰斗在所有營銷領域展開，滲透到所有營銷要素。

競爭之慘烈讓跨國公司也為之動容。

我們在總結中國營銷時對這種現象進行全面分析。總的來說，我們是給予肯定的。

原因也很簡單，只有在競爭中才能淘汰多余的、落后的生產力；只有競爭才能使優秀企業脫穎而出——不是留下其中的優秀企業，而是在競爭中產生優秀企業。

中國企業間的競爭，最后的結果是各行各業的巨頭一定程度上具備了與跨國公司競爭的資格和能力。

顧客導向是正確的、先進的，但競爭導向是中國企業最終上升到顧客導向的必由之路。顧客導向是一種資格和能力，在過去大部分時間里，沒有幾個中國企業具備這樣的資格和能力。中國處于社會主義初級階段、市場經濟初級階段，事實上，也處于市場競爭的初級階段，這個階段最典型的特征就是競爭導向，而不是其他。

這是競爭的一般規律。

操縱觀念

這種導向在保健品行業更加多見，其他行業也偶作嘗試。

比如三株、腦白金；比如雅客V9；比如婷美；比如TCL的寶石手機；比如恒基的商務通；比如學習機。

操縱導向的最典型特點是緊緊抓住消費者的某種心理，提出一種概念，讓人們趨之若鶩。

很難簡單評價這種導向的是非。只能用存在的就是合理的來解釋。

畢竟，這種導向雖有大批失敗的案例，也同樣存在大批成功的案例。

均衡觀念

這幾乎是所有到目前為止看起來比較成功的中國企業所持有的觀念。

這種企業的特點是在某個時期劍走偏峰，但又能及時追求全面發展。

由于中國企業起步晚、起點低，企業發展必然是一個壓縮式的進程。在這個過程中，企業不得不在發展長板和彌補短板之間交替推進，并最終形成均衡。在弱勢企業的發展初期，如果試圖均衡推進，反倒是死路一條。

推銷觀念

同樣是推銷觀念，在中國和在發達國家的意義與評價的標準是截然不同的。

在中國，由于人口多、收入低、生活水平一般，在產品成本、品質不存在障礙的情況下，只要企業具有滿意的推銷能力，就有了生存和發展的可能。

對付強勢企業，弱勢企業最簡單的辦法，就是壓縮一切成本和費用，集中到質量和推銷能力建設上。

我們甚至認為，那些以推銷觀念為主并且對市場負責任的中小企業，在繁榮中國市場、提供有效供給方面，起著不可低估的作用。

同時，從另外一個角度看，由于中國的市場化幾乎是在銷售網絡十分不發達的前提下啟動的，推銷，尤其是向通路推銷，對于今天中國逐步完善的銷售網絡，發揮了舉足輕重的作用。

由于未來中國企業在產品升級方面任重道遠，因此，可以預見，推銷觀念仍然會影響中國企業。

讓推銷成為必須，是弱勢營銷不可或缺的觀念。

作者: liamou 時間: 2010-6-23 11:34
在中國，做生意是最不受尊重的，都替國家打工了

歡迎光臨畜牧人 (http://www.www12347.com/)

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