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畜牧人

標題: 飼料品牌打造“區域第一”案例分析 [打印本頁]

作者: 惠民 時間: 2010-1-22 23:13
標題: 飼料品牌打造“區域第一”案例分析
[i=s] 本帖最后由惠民于 2010-1-23 13:53 編輯 [/i]

[table=98%]
[tr][td][color=deepskyblue][/color][/td][/tr]
[tr][td][/td][/tr]
[tr][td][hr][/td][/tr]
[tr][td][table=98%,#f2f2f2]
[tr][td=1,1,89]
[/td][td=1,1,189][/td][td=1,1,89][/td][td=1,1,100][/td][/tr]
[/table][/td][/tr]
[tr][td][/td][/tr]
[tr][td][b]一、市場背景[/b]
　　1、生豬養殖量大，集中度高。A縣的生豬存欄量大，在某省位列前茅，位于所在市的第一位，主要以50—200頭的小型豬場為主，1000頭以上的豬場數量也不小。生豬養殖量主要集中在B、C、D、E等幾個鄉鎮。
　　2、市場容量大。A縣的工業飼料月銷量約3500噸左右，是許多飼料品牌的必爭之地，競爭激烈。各個知名度較高的品牌在A縣均有良好的市場表現。
　　3、T品牌市場表現。經過2001¬¬—2006年的市場運作，在A縣有一定的知名度，但也存在一定的市場負面影響。主要集中在下幾點。
　　（1）有一定的市場影響力，在A縣市場T品牌也曾創造過月銷量200多噸豬料的戰績。
　　（2）因多種原因，2004年起銷量直線下滑。到2006年上半年，月銷量已經不足100噸。
　　（3）市場網絡不健全。市場銷量70%集中在B鎮客戶張三處，其他區域的客戶銷量較小，存在很多的空白鄉鎮。有的客戶月銷量僅僅1—2噸。
　　（4）公司營銷策略受制于經銷商。由于市場銷量過度集中在單個經銷商的手中，所以公司的漲價、促銷等活動很難按照公司的意圖操作，形成“客大欺商”的局面。
　　（5）T品牌屬市場二三線品牌，沒有形成區域的強勢和市場“亮點”。
　　[b]二、主要競爭對手“X品牌”的分析。[/b]
　　X品牌優勢分析：
　　1、最早專業推廣豬全程全價料，知名度高。 “X品牌”在A縣最早推廣豬場料，具有較高的知名度。
　　2、利用集團的優勢和政府緊密配合，走產業鏈道路。“X品牌”豬場料主要以產業鏈的模式，推廣銷售。
　　3、專注專業，集中優勢。 “X品牌”目前只做豬全程全價料和鴨料。只做公司附近的三個縣級市場，銷售半徑約70公里，資源集中，突破力強。
　　X品牌存在的問題：
　　1、產品定位低，質量口碑不好。
[table=90%]
[tr=#71baaa][td]　　品牌[/td][td]主銷產品代號[/td][td]用戶實驗的料肉比[/td][/tr]
[tr=#e9f9f9][td]　　X品牌[/td][td]R4[/td][td]2.8¬—3.3[/td][/tr]
[tr=#e9f9f9][td]　　T品牌[/td][td]Q4[/td][td]2.7—3.0[/td][/tr]
[/table]
　　2、渠道開發密集，經銷商利益得不到保護。“X品牌”豬場料均通過經銷商渠道銷售，不分客戶質量密集建點，在A縣的C鄉鎮達到5個經銷商之多。不同的經銷商在相同的區域銷售相同的產品普遍存在。很多大用戶，只要有現錢都可以到廠里直接開票。
　　3、重建廠的縣，輕A縣。“X品牌”在A縣影響力小于在建廠縣的影響力。
[b]三、四大措施提升銷量[/b]
　　措施一：差異化的產品組合，彰顯產品競爭力。
　　公司一直堅持“全程效益專家”的產品策略，突出“性價比”的優勢。我們一直堅持高于“X品牌”的價格體系，以中大豬料為例，X品牌的 R4比我們的P4價格低150¬¬元/噸。雖然高價格給我們的產品推廣帶來了一定的難道，但是“高價格能代表高質量，高價格能保證高質量”。
[table=90%]
[tr=#71baaa][td]　　廠家項目[/td][td]產品名稱[/td][td]粗蛋白[/td][td]賴氨酸[/td][td]價格[/td][/tr]
[tr=#e9f9f9][td]　　T品牌飼料P4[/td][td]生長豬配合飼料（瘦肉型）[/td][td]17%[/td][td]0.85%[/td][td]高于R4150元/噸[/td][/tr]
[tr=#e9f9f9][td]　　T品牌飼料P4T[/td][td]生長豬配合飼料（土雜型）[/td][td]16%[/td][td]0.8%[/td][td]等同R4[/td][/tr]
[tr=#e9f9f9][td]　　X品牌R4[/td][td]生長豬配合飼料（土雜型）[/td][td]16%[/td][td]0.7%[/td][td]等同P4T[/td][/tr]
[/table]
　　我們產品定位非常清晰，P4以“質量優勢”為主要賣點，每次漲價幅度必須能確保P4的產品質量。P4T以“價格優勢”為主要賣點，價格以X品牌R4為“標桿”，他們什么時候漲價，我們就什么時候漲價；他們漲多少，我們就跟多少。
　　前期產品推廣初期為了體現“性價比”，我們堅持做“實證資料”，用“數據說話”讓用戶感受到T品牌飼料的豬場料是真正的“全程效益專家”。
　　措施二：“方案客戶”開發和培植，奠定了增量的基礎。
　　2006年10—12月，在A縣開展“百日斬首行動”，取得了良好的戰績。分別在C、D、E、F、G鎮開發了5名鄉鎮級區域經銷商，這些經銷商在當地市場均處于前三位，他們的加盟，對2007年上半年的增量起到了絕對的推動作用。
　　開展“百日斬首行動”初期，營銷員普遍信心不足，認為我們屬二三流品牌，不可能開發一流的經銷商。于是負責營銷的副總XXX親自帶隊，拜訪了在C鎮專銷某知名品牌十幾年的一名優秀經銷商李四（全縣飼料經銷商都知道他的實力），通過3次談判達成協議，當月實現銷量將近40噸，大大增強了營銷員的信心。同時，我們用A縣李四都經銷T品牌飼料的案例，又相繼在E、F、G鎮開發了一系列的優秀經銷商。對營銷員，我們實行的“加倍”開發獎的策略，也極大的提高了營銷員開發客戶的積極性。
　　2007年公司將張三、李四、王五、趙六的四個經銷商列為公司級的“方案客戶”（其中兩個是集團級）予以大力支持，支持策略如下。
　　（1）、區域市場的保護。我們承諾，在規定時間達到公司的銷量，公司在附近的兩三個鄉鎮絕不開發第二個豬場料客戶，豬場料也絕對不搞品牌分銷。這樣就打消了客戶的后顧之憂。
　　（2）、在銷售政策上予以傾斜。對于四個方案客戶，公司每噸讓利25—50元，客戶再讓利25—50元，要求他們終端讓利50—100元銷售，以突出“性價比”的優勢。
　　（3）、多種形式促銷支持。“現款促銷”改變了經銷商“欠賬”的經營思想，緩解了他們的資金壓力。
　　（4）、召開方案客戶會。在會上我們灌輸銷售豬場料的原則：
　　第一，不管你的資金有多大，全部欠賬經營都會出現資金危機，做一部分現款用戶是必然的選擇；
　　第二，必須將自己的散養用戶（5—10頭）轉變為小型規模豬場（70—200頭），否則不能體現“性價比”。
　　第三，“聯合經營”，和其他一些經銷商捆綁起來，和競爭對手競爭。
　　我們對經銷商的用戶群進行了“改造”，要求經銷商將主要精力放在80—200頭的規模豬場開發上，主要采用三種手段開發規模用戶。
　　第一，組織走訪觀摩。很多新經銷商對開發小型規模豬場的信心不足，新用戶對質量也持懷疑態度。我們就組織客戶和新用戶（一般5—7人）到我們成熟市場的優秀用戶家走訪，通過老用戶的“現身說法”堅定他們的質量信心。
　　第二，以現款低利潤形式開發規模豬場。小型規模豬場有一定資金實力，但是不愿意經銷商過多的賺錢。我們將經銷商供規模豬場的利潤控制在50—80元/噸，現金交易。這樣既解決了經銷商的欠賬風險，低價格也體現了良好的“性價比”。
　　第三，新用戶初期用料實行贈料政策。
　　8月份，上述四個經銷商的合計銷量占A縣整個市場銷量的82.25％。方案客戶的成功，推動了A縣“區域第一市場”的進程。也改變了A縣市場“客大欺商”的市場格局。
　　可以這樣說，A縣的“百日斬首行動”開發了優秀的經銷商，“方案客戶策略”做大了優秀的經銷商。
　　措施三：有效管理經銷商的資金，推動了經銷商的銷量增長。
　　目前，飼料經銷商的銷售模式大多都是“高欠賬→高風險→高利潤→高價格→低性價比”的模式。很多經銷商都認為“賣飼料收現錢”是不可能的。
　　于是，我們在蒲江的B、C、D、E等鎮舉行“現金促銷”，操作程序如下。
　　第一步，公司和經銷商各出一半的費用，設置250kg，500kg，1噸三個不同級別的獎品，填寫好宣傳單。
　　第二步，選擇促銷時間為一到兩天，提前3—5天準備，營銷員編成小分隊有計劃的逐村逐戶的拜訪用戶。要求：村頭墻上電桿上必須張貼資料；用戶在家的必須交到本人的手中并當面解釋清楚；沒有人在家的必須將資料從門縫中塞進去，第二天再去解釋一次。
　　第三，促銷的當天，凡是愿意參加促銷的用戶必須拿現金來購料。客戶先繳錢，銷售員再開收據，最后領禮品領料。可以在經銷商處一次提貨，也可以到經銷商處多次提貨，但是不退還現金。
　　第四，我們是以“公司15周年廠慶，買料送禮品”的名義搞的，所以經銷商以前的欠賬和銷售的飼料公司均不管。所有的促銷流程：宣傳、收錢、開票、發獎均由公司營銷員操作。客戶只負責招呼用戶。使促銷活動顯得更加的真實可信。
　　剛開始時，很多的營銷員和客戶都認為現款賣料絕對是不可能的，A縣競爭這么激烈的市場，好多品牌的飼料賒欠給用戶，用戶還不要呢。為了保證首次促銷的成功，負責營銷的副總xxx親自參與指揮，加上營銷團隊的配合，兩天銷售濃縮料將近20噸。將不可能變為可能，客戶和營銷員的信心也就得到極大的鼓舞。
　　以后的每場活動都是區域經理自己操作，每場銷量30噸以上，能回收6—8萬元現金，最高的銷量達80噸。經銷商看到現款經營的好處后，紛紛對用戶進行篩選，注重開發現款用戶。現在，一般經銷商的現款能做到30—50%，有的經銷商能做到70%的現款。
　　措施四、“聯合經營”實現了經銷商的“團隊銷售”
　　“聯合經營”就是不同的經銷商主動的聯合起來，在相同的區域內，以相同的價格，銷售相同的產品，并不互相殺價。
　　當我們的單個客戶能力不足，在區域內不能形成比較優勢時，我們就動員他再在區域內介紹他信得過的人和他一起經營。這樣既節省了開發客戶的銷售費用又有利于區域市場的管理。操作步驟。
　　第一，豬場料客戶的目標是經銷商銷量大，區域大，公司不隨意開發經銷商。這是公司的經營原則。我們宣傳為：月銷量30噸算起步，50噸算入門，100噸才達標，200噸算優秀。
　　第二，你愿意經營豬場料，又不能達到公司的標準（月銷量100—200噸），公司是不可能長期將這么大的一個區域市場交給你的。若公司再在這個區域開發客戶造成殺價，對你對公司都不利。
　　第三，不如，你再聯合你信得過的其他經銷商一起來經營。這樣，既達到公司的銷量目標，又保證了終端價格。
　　第四，區域經銷商聯合經營共同開戶，整體銷量大，可以得到公司更高的獎金（不同噸位，獎金不同），從經銷商的角度考慮，對他們也有利。
　　第五，我們多個經銷商和競爭品牌的單個經銷商競爭，實力也大大的增強。
　　在A縣，我們形成了以“C鎮—D鎮（4個經銷商）”和“E鎮—F鎮”、（2個經銷商）的“銷售團隊”。目前，這兩個“銷售團隊”的銷量占整個區域市場銷量的70%。這種以“團隊的經銷商”和競爭品牌的“單個經銷商”進行競爭的模式將渠道的作用發揮到極致。于是，我們以幾倍于“X品牌”渠道力量的優勢，實現了對“X品牌”銷量的超越。
[b]四、取得的成績[/b]
　　1、銷量持續增長。
[table=90%]
[tr=#71baaa][td]　　月份[/td][td]1月[/td][td]3月[/td][td]5月[/td][td]6月[/td][td]8月份[/td][td]9月份[/td][/tr]
[tr=#e9f9f9][td]　　實際銷量[/td][td]197噸[/td][td]301噸[/td][td]330噸[/td][td]490噸[/td][td]520噸[/td][td]650噸[/td][/tr]
[/table]
　　2、從6月份起，A縣市場豬場料銷量超過“X品牌”排名第一；
　　3、從8月份，A縣市場豬場料基本達到“X品牌”的1.4倍（X品牌8月份的銷量不足400噸）。9月份又開發兩個100噸級的新客戶，隨著新一輪的客戶開發，預計年底可以達到“X品牌”的1.73倍。
　　4、提高了成都公司豬料在A縣所在市的影響力。目前豬場料和散養豬料在A縣所在市的合計月銷量基本達到1000噸，位列市場前三名。預計到12月份能突破1500噸。
　　5、營銷效率提升。成都豬場料公司目前人均月銷量達到200多噸，個人銷量最高的達到500多噸，A縣豬場料單位銷售費用：12元/噸（基本接近禽料的水平）。
　　[b]五、問題和反思[/b]
　　1、“X品牌”產業鏈的優勢。在生豬行情好的時候，“X品牌”的產業鏈（簽合同、保底價收購）沒有優勢；但是當養殖行情下滑養豬出現虧損時，“X品牌”的產業鏈就有競爭力，這是我們必須面對的問題。
　　2、經銷商的管理難度大。“客戶聯合經營”產生強大的渠道推動力，但是這也存在著很大的風險，一旦出現經銷商“集體跳槽”，將給市場帶來災難性的后果。因此，對經銷商的控制（政策、情感）尤為重要。
　　3、終端價格體系管理。根據目前的銷售狀況，以現款經營為主的經銷商和以欠賬經營為主的經銷商相同產品終端差價在5—6元/件。在部分經銷商沒有完全接受“現款銷售，低單位利潤，大規模”這種經營思想的情況下，這種沖突將一直存在。
　　4、防御策略。當我們實現第二名的1.73倍后，A縣將由“進攻型”市場轉為“防御性”市場，我們的品牌將成為“眾矢之的”。必須密切關注競爭對手的狀況，制定防御策略。
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作者: sjhy620926 時間: 2010-1-26 13:54
品牌效應的確重要，當年本人兼職干飼料銷售時經銷的是桂林正大飼料。

歡迎光臨畜牧人 (http://www.www12347.com/)

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