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畜牧人

標題: 北京漁經：觸動了誰的奶酪 [打印本頁]

作者: flyfish01 時間: 2009-8-6 08:54
標題: 北京漁經：觸動了誰的奶酪
近期，各水產論壇上不約出現對某漁藥企業銷售模式頻頻改變的抨擊，更有發帖者直言“好自為之”。是Ë 觸動了這批人的奶酪？經過一番了解，記者找到了這家處于“風頭浪尖”上的企業——北京漁經生物技術有限責任公司，這家國內大型的漁用藥品及漁用飼料添加劑生產企業。就論壇上所爭議的及漁藥行業的熱點問題，公司總經理蔣火金給出了自己的答案。

“通過穩步的推進，確定以養殖戶為中心的服務意識，公司不可能不發展。”
記者：“漁經 ”在業內是一個老牌知名漁藥企業，在微生態制劑大行其道的今天，以消毒劑為主打產品的許多企業都失去了生存空間，而漁經卻一直很穩健地發展，秘訣在哪里呢？
蔣火金：微生態制劑近年來在國內得到迅猛發展，特別是蝦蟹養殖領域，使用比養魚方面更加普及。但是微生態制劑的使用，并不排斥消毒劑、抗微生物藥的使用。過度宣傳微生態制劑、消毒劑或抗菌藥，都是有害的，都會對水產養殖行業造成不利影響。漁經公司生產的消毒劑，如聚維酮碘溶液、二氧化氯等性質溫和的、刺激性小的產品，在蝦蟹領域得到廣泛地使用。公司也生產枯草芽胞桿菌、乳酸桿菌、光合細菌等微生態制劑且年銷售量超過千噸，并不比專營微生態制劑的生產廠家銷售量小，但由于公司的國標漁藥占絕大多數，故相比之下，公司生產的微生態制劑在市場宣傳上并不占優勢。漁經公司近年來招聘大量的技術人員，他們在塘口直接為漁民服務，向漁民合理宣傳如何使用消毒劑、微生態制劑及各種漁藥產品。在確保產品質量的前提下，根據養殖的情況，實事求是地進行產品推廣及技術服務，這就是公司一直穩健發展的秘訣。
記者：業內傳言，北京漁經最近3年的銷售模式有了很多的變化，給各地漁藥經銷商一個很大的震撼。先是2007年撤除了所有大批發商，將業務員轉為業務經理，再者2008年將業務員分等級，隨后2009年將業務員基本工資歸零，要求做現款，賣的利潤50%分成，最后將客戶信息全部歸為公司管理，業務員只做服務。這樣的幾個轉變，您覺得對于公司發展的意義在哪里？您做出這樣的決策是出于什么考慮？
蔣火金：漁經公司的銷售模式一直在變化，公司自1995年初成立，采取的是以批發商為主的銷售模式，至2003年，公司先后在江蘇、廣東、北京等地推行以零售商為主的銷售模式。隨著漁藥利潤的逐年下降，從2005年開始，對年底前不能清帳的客戶，翌年一律現款銷售，不能現款銷售的客戶，一律撤消。至2007年，公司撤除了所有批發商，著重培養大型零售商。隨著公司的發展，公司也出現了“大企業”病。故從2008年，公司根據業務員的能力，對業務員和技術員進行分級管理，同時在北京、江蘇溧陽等地培養直銷隊伍。隨著對銷售人員的獨立考核，銷售人員特別是技術人員不稱職的事屢有發現，甚至給公司造成嚴重的損失。在這種情況下，2009年初，公司作了一個權宜之策，將銷售人員的工資歸零，進行提成分配。在新的分配方案下，許多銷售人員向公司提出辭職。通過這種臨時方法，公司直接淘汰了一部分銷售人員。2009年初，公司除廣東市場外，全部實行現款銷售。到2009年4月底，所有的現款銷售比預計得要好，市場操作也比較順暢。但到5月初，在個別區域，公司發現業務經理未向公司請示的情況下，私自為經銷商墊資從公司進貨，并嚴重影響公司的銷售。在這種情況下，5月底公司立即調整銷售政策，取消所有業務經理，所有經銷商收回公司管理，全國實行現款銷售，款到發貨，并將業務員的提成，全部返利給銷售商。
通過近年來銷售政策的調整，公司的目的是盡量減少不必要的銷售環節，真正讓利于養殖戶。只有養殖戶賺錢了，整個水產養殖行業才能發展。公司的宗旨是向漁民提供質優價廉的產品，薄利多銷，對產品絕不進行欺Æ 宣傳，“忽悠”養殖戶。公司在這種新的銷售政策下，盡最大的努力，找志同道合的銷售商，降低產品售價，從而降低養殖戶的用藥成本。
記者：目前公司以“公司管理客戶，業務員開展服務”為主導的市場開拓方式，是一種嘗試還是您對此有十足的把握，為什么？
蔣火金：公司將所有客戶收回公司管理后，取消了所有的業務員，原來的業務員將培養成技術服務員或回公司從事生產工作。同時，公司將招聘大量的大專院校畢業的學生，在公司統一的培訓下，將他們培養成能在塘口服務的技術服務員。這種新的營銷模式，公司通過北京等地兩年來的摸索，基本上總結出一套比較有效的管理方案。這也是公司敢在2009年上半年作出重大政策調整的基礎。
養殖戶才是我們真正的上帝，是我們的衣食父母。我想，通過穩步的推進，確定以養殖戶為中心的服務意識，公司不可能不發展。

“大型零售商必將是目前經銷商發展的必由之路，隨著網絡的普及、國標的實施、價格的透明，一些銷售價格高的小型經銷商必將被淘汰。”
記者：直銷、連鎖店等越過經銷商進行銷售的方式，會受到當地經銷商的排擠，當前的市場環境是否足以讓您的決策成為現實，為什么？
蔣火金：生產廠家直銷、連鎖店等越過經銷商的銷售方式，并不是漁經公司的目的。我們的目標是培養大型的零售店，這些零售商，必須為養殖戶提供真正的服務。同時，只有大型的零售商，通過他們在當地的人脈資源、社會環境，才能降低物流成本，為養殖戶提供貨真價實的產品，并達到降低銷售價格讓利于養殖戶的目的。
未能找到志同道合的銷售商的區域，公司將集中自身的資源，逐步開拓這些區域市場。我們在開拓這些新的區域時，也遇到當地經銷商的排擠，甚至遇到其它相關利益單位的干擾。但當公司在某一縣域區域，集中30名以上技術人員和車輛時，這些不利的因素，公司足可以克服。這也是2010年前公司招聘300名新大學生的目的。公司通過穩步推進的方法，合理利用社會資源，依靠志同道合的銷售商，公司的決策必將成為現實。目前，北京銷售區域、溧陽銷售區域的銷售結果，已經成為公司發展的樣板。
記者：將會遇到哪些方面的阻力，您如何對待？
蔣火金：遇到的最大的阻力是業務員以及老技術人員的轉型。由于公司十多年來的發展，業務員和技術人員一直依靠經銷商進行操作，新的操作模式以及新的考核制度，對老的銷售人員提出新的挑戰，他們必須學會獨立地工作，任何濫竽充數都不可能在新的考核制度下生存。2009年，盡管公司對老的銷售人員轉型做了大量的工作，包括個人補貼，即使這樣，許多老的銷售人員，還是離開了公司。但公司抓住了金融危機這次特殊的歷史機遇，2008年開始，大專院校的畢業生就業遇到困難，因此，2009年3月1日，公司一次性招聘技術人員51人，4-5月份，又陸續招聘了20多名。通過對他們的培訓，目前已經完全勝任工作的人員，占50%以上，優秀員工占30%，這些優秀員工，他們個人完成的指標，已經遠遠超出公司設定的目標。今年6月1日前招聘的70名技術人員，公司的留用率超過70%。這些員工必將成為公司2010年后發展的新動力。如果沒有這次金融危機，公司也不可能對銷售渠道進行這么大的調整。
記者：您如何看待經銷商在市場銷售中的作用？
蔣火金：經銷商具有許多廠家不具備的優勢，其最大優勢一是經銷商大多是本地人，對當地的社會環境、人脈資源熟悉；二是可以節省大量的運行費用。這兩個優勢，從經營的角度來看，在相當長的時間內，市場將以經銷商為主，任何廠家的直銷、連鎖，都是一種銷售渠道的補充，不可能形成主流銷售態勢。但目前的現實是，經銷商規模普遍偏小，一般年銷售額為10-30萬元，且都是夫妻店，并不具備物流、服務的優勢，銷售成本也降不下來。
記者：依您之見，經銷商的出路在哪？
蔣火金：大型零售商必將是目前經銷商發展的必由之路，隨著網絡的普及、國標的實施、價格的透明，一些銷售價格高的小型經銷商必將被淘汰。那些對當地環境熟悉、技術相對好、思路轉變快、具有一定組織能力、集中經銷品牌廠家產品的經銷商，必然會轉變成大型零售商。這些大型零售商，利用物流的優勢，努力降低銷售成本，將價格降低到出廠價，服務更加貼近于養殖場，他們將掌握漁藥銷售終端的話語權，并最終控制市場。作為漁藥的生產廠家，如何找到這樣的經銷商，并進行全方位的合作，也是生產廠家的選擇之一。但作為生產廠家，更重要是如何確保產品質量的穩定，形成規模生產，并不斷開發新的產品，滿足市場需求。

“回歸本質，實事求是，合理利潤，真正為養殖戶做一點服務，這是目前漁藥企業應該做的事情，也是漁藥企業未來發展的出路。”
記者：公司接下來有何計劃？
蔣火金：如上如述，一旦大型零售商出現，并最終取得市場話語權，這對生產廠家來說，將失去控制市場的能力。因此，在這種市場格局尚未形成之前，公司一方面培養這樣的大型零售商，并對這些零售商進行扶持和培訓；另一方面，公司在一些銷售區域必須形成自己的銷售優勢，并掌控終端。漁經公司作為國內最大的漁藥生產企業，由于整體企業規模偏小，公司不可能掌握全國的零售市場，必須與一些零售商進行合作，整合社會資源，做到有所為，無所不為，努力提高漁經公司在漁藥銷售市場的份額，讓“漁經 ”品牌深入養殖戶的心智，形成真正的品牌。
記者：論壇上對公司銷售模式的變化褒貶不一，有的說您這步跨得太大，您如何評價自己所做的決定？
蔣火金：我非常高興地看到從事漁藥的許多人都在關注此事。由于每個人所處的位置不同，自然會形成不同的看法。我想漁經公司形成目前的銷售模式，也是逐步演變的過程，具體體現在2008年及2009年上半年銷售政策的調整。在銷售模式的變化過程中，公司一直在調整公司、業務員（技術員）、經銷商、用戶等四個方面的利益關系。2007年前，公司著重關注經銷商、業務員的利益，忽視了養殖戶及公司的利益。2008年開始，公司將關注養殖戶的利益放在首要位置，努力降低或砍掉銷售環節上各種不應該有的費用，讓利于養殖戶。在這種新的政策下，公司制定了新的業務員考核方法，淘汰相當一部分的銷售人員，也砍掉了一些不產生效益的銷售環節，將公司銷售渠道下沉。無論銷售模式如何變化，我想，判斷的標準應該是企業是否能盈利、是否能持續發展、是否得到用戶的認可。2009年，漁經公司全部實現現款銷售，2009年6月份完成的銷售額（現金回籠），超過去年同期的發貨額（欠款）。從公司目前人才培養、銷售情況來看，公司的改革是成功的。
記者：漁藥行業聽得最多的一個詞是“混亂”，您對漁藥行業的定位是什么？
蔣火金：盡管國標漁藥已經實施4年，但漁藥行業還是很“混亂”，部分企業以“非藥品”侵占市場。我認為，產生這種情況的根源是漁藥市場尚未形成真正的品牌。作為國內最大的漁藥生產企業的漁經公司，其銷售額占整個漁藥市場的份額不足1%。作為成熟的行業，一般前三名的企業，其銷售額應該占整個市場的30%以上。因此，無論是漁經公司還是精博、神農、芳草等優秀企業，大家的路都還很長。一旦某一漁藥企業，其銷售額占國內市場的10%以上，前三名占國內市場的30%以上，漁藥行業將趨于正常，整個行業的利潤率將下降到合理的狀態，那么，整個漁藥行業將不再“混亂”。
記者：蔣總從事漁藥行業多年，您是如何看待漁藥企業的發展趨勢？您覺得未來漁藥企業發展的出路在哪里？
蔣火金：自1991年開始，我一直從事漁藥的生產及研發。2004年，新的《獸藥管理條例》實施，2005年地標升國標，漁藥市場得到了一定的規范。但是由于管理體制的問題，以及漁藥市場尚未形成品牌，漁藥的生產、銷售都極不合理。隨著《食品安全法》的實施、商品名的取消、國家監管的加強、企業間競爭的加劇，漁藥的生產、銷售企業，必將從目前的追求高利潤、忽視養殖戶的利益，轉向真正為養殖戶服務、為養殖戶提供貨真價實的產品。一部分有實力的漁藥生產企業及銷售企業，甚至其他行業轉入漁藥行業的企業，在確保資金安全的前提下，他們會實事求是地宣傳產品的功效，進而追求市場的份額。通過幾年的努力，漁藥市場將趨于規范。回歸本質，實事求是，合理利潤，真正為養殖戶做一點服務，這是目前漁藥企業應該做的事情，也是漁藥企業未來發展的出路。

“大企業”病：
所謂“大企業病”最重要的是機構設置不合理、不科學。機構臃腫是“大企業病”的基本特征，并存在多重領導等問題，最終導致人才流失。

作者: xishanzhongke 時間: 2009-8-6 09:06
樓主是不是該公司的職員？關注漁業的發展

作者: flyfish01 時間: 2009-8-6 09:09
我不是該公司的職員，我只是發現這篇文章比較好就拿出來，讓打擊一起看看而已

作者: jsfwb 時間: 2009-8-6 09:09
魚藥的利潤確實有點高，應該改革！！！

作者: yjx0999 時間: 2009-8-7 21:06
漁經的舉措值得贊同，行業必須有這樣大膽的變革者來推動。

作者: dushuqiang 時間: 2010-5-20 12:49
本來打算回家賣漁藥的，搞得我不敢輕舉妄動。
原計劃一年賣漁藥賺個30萬左右利潤，看來只有放棄這個想法。
利潤這么低，還要賒賬，怎么玩啊？

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