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畜牧人

標題: 新希望模式基于風險做戰略 [打印本頁]

作者: 321hsn 時間: 2009-4-17 11:16
標題: 新希望模式基于風險做戰略
　　　　　　　　　　　　　　　　　新希望模式
　　　　　　　　　　　　　　　　基于風險做戰略
　　　　　　　　　　　　　　　　文/本刊記者
　　　　　　　　　　　　　　　　　　焦晶

　　26年的持續快速增長，以及在此過程中對管理方式的不斷調試，這個克服了民營經濟發展不穩定性的企業，可以給中國企業的管理模式帶來哪些借鑒？
　　最近以來，劉永好幾乎每天都在公司開會。會議形式各種各樣，主題卻是一個：把食品安全作為重中之重。
　　這構成了三聚氰胺事件后劉永好的主導工作狀態。
　　“盡管我們所有食品工廠全部都有檢測，但給我們敲了個大大的警鐘。三鹿曾是很好的，但出了問題還不是全軍覆沒？集團達到一定規模的時候，一定要把經營風險作為最重要的議題！”9月27日，在新希望集團的成都總部里，劉永好面對《中外管理》眉頭微蹙。
　　在中國，新希望是少有的婦孺皆知的品牌之一。因為它做的是農業，8億農民構成了其直接受眾。當然，它還不僅限于農業。到今天，這個最早起源于養殖廠的企業已經成為中國最大的飼料企業之一，中國西部最大的乳制品、肉食品企業，同時在房地產開發和化工產業也有相當規模。
　　26年的持續快速增長，以及在此過程中對管理方式的不斷調試，這個克服了民營經濟發展不穩定性的企業，可以給中國企業的管理模式帶來哪些借鑒？
永遠領先半步
　　就在采訪前一天，劉永好為強調風險管理，剛剛召開了集團幾百個公司的電話會議。“我們做的是農產業，最終轉化為食品，如果說新希望未來可能出問題的話，最可能在這方面。”他說。
　　對于新希望來說，對風險管理的強調當然不是從三聚氰胺事件后才開始。事實上，風險管理早已經被劉永好列為與國際機構探討的話題之一。他還將競爭對手嘉吉的人請來講課——后者是全球最大的農產品巨頭，主題就是風險管理。
而對風險的最大規避，無疑在于對戰略以及決策的準確制定。
“改革開放的機會、中國巨大的農業市場、國家對農業的支持，以及勤奮拼搏。”在總結新希望的發展秘訣時，劉永好給出了這樣的答案，“當然還有戰略的正確。”
眾所周知，1980年代，在國家大力扶持農業、農業增長很快的情況下，劉氏兄弟進軍農業，可后來一段時間內，農業增長開始放緩，利潤降低，風險相對較大。
但劉永好選擇了堅持。
“咬定青山不放松，同時又時刻做調節。在最困難的時候，實際上我們做一些金融和房地產，恰恰趕上好時候，對我們農業形成支持。”劉永好說。這直接為新希望的整體實力增長提供了保證，“農業現在是大投入，大投入必須有大的支撐，而這個大的支撐在于我們近30年的歷史”。
　　有人說，從做產品到做企業到做品牌，是企業經營的第一次進化；而做品牌到做產業到做產業鏈，是企業經營的第二次進化。劉永好的不同即在于：別人做產品時，他已經做品牌了；別人做品牌時，他已經開始做產業鏈了；而別人也瞄向產業鏈時，他在做的，是打通橫向產業鏈。
是的，新希望現在正在追求的，就是打造“世界級農牧業企業”，形成產業鏈條，構建3鏈2網（豬產業鏈、禽產業鏈、奶產業鏈和農村金融擔保網、農村電子商務網）的格局。
“從單純做飼料，到做養殖和肉食品加工；把單純自身的發展和聯合發展相結合。”劉永好解釋說，他稱之為“打造世界級的可追溯的完整的農牧產業鏈”。
2005年4月，時為國內第二大飼料企業的新希望成功聯盟國內第三大飼料企業山東六合集團，成為全國第一、亞洲第二的農牧企業；一年零八個月后，劉永好再度出手，將主營屠宰生豬和肉制品生產經營的北京千禧鶴公司也收歸旗下。隨后，又收購了石羊集團。一切都是為了使農牧產業鏈更趨完整和形成規模效應。
“一方面我們聯合農民朋友組建合作社、技術服務組、擔保公司等。另一方面這幾年我們通過股權的結合，形成新的企業，彌補我們的不足，聯合去發展，擴大產業鏈，這是我們的核心戰略，結合我們的思路，現在看起來效果很好。”劉永好說。
當然，無論如何，劉永好不會偏離“順應潮流、領先半步”的理念。事實上，新希望對風險管理的強調伴隨發展始終。
尤其最近幾年，企業做大了，劉永好在企業內部特別強調陽光、規范、正向。“我總結，民營企業需要經過三個階段：抓機會、做規模和抓規范。”他說，“這（規范）對于大企業是不可或缺的，很多企業在這方面出了問題。”
在他看來，這也是“打造世界級農業企業”的必需。“無論是規模、管理還是戰略，都必須與國際接軌。你要求下面做兩張報表，二級公司就會做三張，三級公司就做四張，根本沒法管。而且做不同的報表可能得到一些好處，但會養成一批糊弄你的人，這樣是非常不利的。”劉永好說，“另外這是潮流。”
決策是怎樣煉成的？
　　依靠對戰略決策的緊緊把握，猶如巨輪始終清晰航向，成為新希望多年來能保持“長青”的重要基礎。
但是，正確的戰略和決策是怎樣形成的？怎樣才能真正做到規避風險？
“決策委員會對很多投資問題都進行批判式論證。”劉永好說。
　　1980年代末1990年代初，海南的房地產曾經特別熱。劉的很多朋友到海南去，很快就賺了錢。那時，劉有四五千萬資本。他派了一個小分隊，在海南注冊了一個公司。被派去調查的人報告說：錢太容易賺了，一個人在四樓拿到一個協議，剛走到樓底下就賣出去了，純賺100萬；剛接手的這個人還沒走到他公司，在路上又賣了，又賺了100萬。劉永好召集大家開戰略討論會，最終卻決定注銷公司，打道回府。
“任何事情都要有根據，那么簡單的100萬、100萬地賺，讓我想到了擊鼓傳花。或許是我們做農業賺錢很辛苦、很實在，養成這個習慣，要避免這樣的戰略失誤。”劉永好說，“但我的體制很重要的一點是，假設我同意，但很多人反對，我也不會做。”這次“撤軍海南”一個很有趣的結局是，劉永好賣掉了在那里買的辦公室，還賺了幾十萬。但是，即使這樣謹慎，劉永好也不是沒虧過。
　　眾所周知，農產業的最終產品是肉蛋奶。早些年一次去臺灣，劉永好見識了Seven—Eleven“7-11”的魅力。“7-11”是臺灣統一集團的產業，當時在臺灣有1000多個店，很賺錢。“他們也做飼料，也做肉食品加工，但他們是抓最終的出口，再帶動食品工業，再帶動養殖業。”這給劉永好留下了深刻的印象。
　　機會終于來了。大約在2002年，新加坡發展銀行找到他，提出共同在大陸運作大賣場。他們當時已經聯合了新加坡最大的連鎖超市——職種超市，并且挖來了一手將樂購做起來的樂購高管沈建國以及其整個管理團隊。但因為政策所限，他們需要尋找中方合作伙伴。
要錢有錢，要經驗有經驗，要人有人，劉永好組織大家進行論證，最終決定參與。這就是后來“著名”的“劉永好試水零售業全軍覆沒”的開端。到2005年12月底，僅僅在運做了兩年多以后，看似完美的超市——樂客多位于長江三角洲的7家門店全部關門歇業，留下近8億元人民幣的債務。失敗了不打緊，問題是欠著商家的賬期，新加坡人就跑掉了，而外界認為樂客多是新希望的超市，紛紛把板子打到了劉永好頭上。“把我氣得不得了，實際上我只占個位數的股份。”此事最終以劉永好要挾新加坡人要登報公告，才得以解決。總結這次摔跤，劉永好說：“第一我們超前了，還沒走到發展零售的程度上；第二我們自己不能掌控。”這為新希望日后的決策提供了前車之鑒，“后來就更結合實際一些”。但是劉永好想過：“中國管理模式和國際管理模式不完全一樣，老外講規則，講制度，講管理激勵，但最終還是不行。對大陸國情不夠了解，又貪大，財大氣粗不考慮成本。”他說，“假設我去做，一定不會失敗。”
　　現在，新希望的決策體系可謂系統嚴密。戰略決策需經由投資決策委員會共同討論，并由投資發展部聘請專家進行咨詢，經營管理部做詳盡的市場調查，領導小組再來進行價值分析和風險分析，形成一套嚴密的體系。而在投資決策委員會中，劉永好盡管具有一票否決權，卻沒有一票贊成權。“某項決議戰略決策委員會中多數人都贊成，我反對的情況也是有的。”劉永好說，“我是基于整個公司的現金流情況考慮，這方面我比他們了解更全面些。”
超人與能人的結合
　　像許多民營企業的創始人一樣，劉永好是新希望的旗幟。盡管26年來，新希望從小到大，構建了齊備的經理人團隊，集體決策，但他在商業領域表現出的杰出才能和對企業的強大號召力，仍是職業經理人無法替代和超越的。從某種程度上甚至可以說，劉永好是個超人。他具有驚人的學習能力，隨身攜帶小本子，記錄隨時學到的東西；專門的秘書班子幫他搜集國內國際、政治經濟等各方面信息，他再把自己感興趣的調出來，以便隨時掌握。
“我覺得自己的學習能力非常強，掌握的知識蠻多的。”劉永好在這點上并不客套。他最得意的是，他曾經受邀到中南海發言，主持人介紹說：“今天請了一個理論家，對中國農業很有見解，很多都很有深度。而且他經營企業二十多年，也是一名實踐家。”
“我們之所以能保持持續的增長，除了規范、陽光、正向以外，還有學習。”劉永好說。為了把企業上下都匯入學習潮流，新希望設立了多層次的學習培訓體系，上到和大學合辦MBA，下到班組長的培訓。每年都有數百人獲得到新加坡、美國學習的機會。現在，這個“超人”還在學習做減法。新希望集團下面有約400家公司，外部流傳的一個笑話是：大家到集團開會，劉永好根本不認識他的總經理們。之前，這些公司的董事長基本都由劉永好擔任，即使每個公司每年只開一次董事會，也要花掉劉永好“400天”的時間。“現在我做減法，減到只擔任幾個公司的董事長。”劉說，“一加一減實際上是管理上最重要的問題。我能夠把我的擔子減下來，說明有一些優秀的人上來，他們不但能替代我，并且他們是幾十個上百個。而且，這樣也讓基層干部看到希望。”
　　事實上，這恰恰也可能正是新希望的管理模式中頗具代表特色的一點。綜觀中國民營企業，多脫胎于由一位奇才創立的家族企業，創始人在此后企業的發展中發揮著“超人”的作用。但他們中的一部分，在從“抓機會”發展到“做規模”、“抓規范”后，敏銳主動地避免了家族式管理，和職業經理人團隊形成良好的配合關系。尤其和主要經理人甚至形成和諧共生的統一體。
　　新希望無疑是家族企業，但卻避免了家族式管理。早在新希望集團從希望集團分離之前，希望集團就建立了親屬回避制度。現在，盡管新希望集團為劉永好家族全資持有，但在管理上卻不折不扣地依靠職業經理人。包括充當劉永好左膀右臂的王航。
王航現在的職務是新希望集團副總裁。他與劉永好相識于15年前，當時還是北大研究生部學生會主席的王航，深得劉永好賞識，劉永好也希望王航畢業后能加入新希望。直到2002年，這一愿望終于成真。在新希望，王航從低到高，一直做到劉永好的副手。
“王總是非常優秀的總經理，我覺得他比我強很多。”劉永好對王航不吝贊美，“他人際關系溝通能力很強，從某種角度上是和我形成互補。”
但是，這種與職業經理人的完美配合又不同于國外。劉永好對王航的考核是綜合的，不唯業績論。“不單是盈利和銷量，還有我們提出的3鏈2網的建設，包括我們制度的建設，我們信息化的建設，還有管理體系中硬的軟的，不是簡單的指標化。”劉說。現在，“超人”與“能人”結合，正在推動新希望的進一步發展。
“我們面臨這個時代是中國歷史上最好的時代，歷史是機遇；我們所處的農牧業也正在進行轉型，參與這個轉型并做出一些貢獻是一種榮幸。”劉永好說，“每個人愛好不同，有人就愛打麻將，不管贏輸他感覺很愉快；有人愛跳舞，不管跳得好不好。一個人喜歡經營企業，當然可能好也可能不好，但經營過程中也有樂趣。而如果好，得到各個方面的認可，樂趣也不比他們打麻將少。”(轉自網易)

作者: 孟俊英 時間: 2009-4-28 11:43
強！劉永好是一位真正的企業家。當時六合被收購時，都覺得六合的總裁只是想變現，希望的運營模式未必適合六合，現在看來六合走的是產業整合之路。對近年來飛速發展的中小企事業是個很好的借鑒。頂！

作者: wlq 時間: 2009-6-12 06:38
家族企業學習的榜樣！

作者: 長沙雙胞胎 時間: 2009-6-12 23:37
確實寫

得好

作者: soloshow6138 時間: 2009-6-13 00:21
希望很牛哦希望很牛哦

歡迎光臨畜牧人 (http://www.www12347.com/)

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