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畜牧人

標題: 飼料企業的下游服務 [打印本頁]

作者: 胡運芳 時間: 2008-11-14 11:00
標題: 飼料企業的下游服務
飼料企業的下游服務
胡運芳
飼料行業進入成熟整合階段，在競爭混亂、洗牌加劇、疫病肆虐、養殖巨變、渠道動蕩、原料飛漲、利潤蠶食的背景下，飼料企業的利潤已下滑到3%，2005年、2006年飼料企業數量連續兩年遞減。但也有不少飼料企業欣欣向榮，如新希望、通威、六和、唐人神、溫氏等。這些企業雖側重點各異，不過其成功之路卻大致相同，進軍下游服務市場——種苗、動保、養殖、肉食品加工、連鎖專賣等，向客戶靠攏，從關注企業自身運營轉到客戶需求上來，一方面提高自己的核心制造能力，另一方面從整個農牧產業鏈周期中發掘創造價值的機會。
一、重新審視飼料企業的戰略
由于飼料企業十分熟悉自己的產品和市場，非常適合開展諸多下游服務，既可以提供養殖管理，也可以提供融資、畜禽收購等。不過，如想把握下游服務市場的需求，飼料企業必須采用新的思路考慮戰略問題。
自二十世紀七十年代，中國現代飼料工業誕生后，飼料企業的戰略始終是以三條法則為基礎，通過供應和生產環節的縱向整合實現成本控制，并確保原料及其他生產資料的可預測性；依靠訓練有素的科研隊伍開發出一流的飼料產品，實現產品差異化；通過強大的營銷力量（營銷員、廣告等）建立市場霸主地位，實現規模經濟。做好這三點，飼料企業就能長期享受成本優勢，確保收入穩定增長，并擁有堅固的規模壁壘以抵御競爭對手。但對于那些想在下游服務市場取得競爭優勢的飼料企業而言，這些基本法則就沒有太大的用處。如果想在以服務為中心的下游市場有所收獲，飼料企業就必須拓寬自己對農牧產業價值鏈的界定，工作重點從追求卓越運營轉向贏得客戶忠誠，并對縱向整合的含義重新思考。
1、1重新界定價值鏈
飼料企業往往把下游服務視為“免不了的麻煩”——為了賣飼料不得不為客戶做的事情，如金融信貸、養殖管理、畜禽收購等。但飼料企業要想抓住下游市場就必須在思想觀念上來一個180度的大轉彎，將飼料銷售看成一種手段，為提供服務打開大門。
飼料企業必須從客戶的角度來看待養殖價值鏈，仔細分析在整個養殖周期中，養殖戶使用飼料養殖過程中進行的各種活動。盡管某些飼料企業已經推出了養殖管理、畜禽收購等服務，但下游市場的商機遠不止這些，如養殖場的基建、種苗供應、人員培訓、金融信貸、行情信息等，打造一條生機勃勃的養殖服務價值鏈。
重新界定價值鏈，也意味著必須對如何衡量利潤重新定義。我們不能再將飼料利潤作為首要的衡量指標，畢竟與飼料相關的服務能創造多少利潤，并不取決于飼料本身的贏利能力。吉列可以免費送刀架，惠普也可能免費送打印機，美國的手機和電視機也已經采取這種策略，家用個人電腦不久也可能跟進，通過收取上網費比單純銷售電腦更賺錢。個別電腦供應商已向消費者推出一個包括個人電腦、貸款、技術支持及網絡連接在內的按月收費的套裝產品，將依賴電腦銷售獲取利潤轉變為一年到頭不斷贏利。飼料或種苗能否作為基礎產品微利經營，通過與養殖戶建立長期的戰略合作伙伴賺取下游市場的服務利潤，這是飼料企業值得深思的問題。
1、2贏得客戶忠誠
在飼料行業，我們總是認為依靠一流的產品和巨大的規模就能筑起抵御對手的競爭壁壘，如今這種策略已很難有效。飼料企業在產品技術和性能方面的差距已經很小，而且很容易被消除，要保持產品的性價比優越性可謂困難重重，甚至根本做不到，生產規模與飼料質量和飼料價格已沒有必然的聯系。在未來的飼料行業，最牢固的競爭壁壘就是客戶忠誠，企業的目標不一定是獲得最多的客戶，而是與那些能帶來合理利潤的客戶建立起最牢固的關系。飼料企業若能贏得客戶的忠誠，就會成為客戶在養殖產業鏈中的首選服務商。
僅僅提供出色的飼料并不足以贏得養殖戶的忠誠，企業還必須提供一攬子養殖解決方案——金融、種苗、飼料、養殖管理、畜禽收購等，盡可能降低客戶在整個養殖過程中的總體費用，最大程度提高養殖戶的經濟效益。如通威、六和、溫氏、鐵騎力士的“公司+基地+農戶”模式都已交上了滿意的答卷。
1、3重新審視縱向整合
隨著價值向養殖戶終端轉移，飼料銷售渠道已成為飼料企業戰略的主要內容，高額的渠道利潤也是飼料企業永遠的痛。于是，中牧集團、北京瑞生堂在局部地區開始建設大型一站式畜牧養殖終端連鎖店，為養殖戶提供一攬子養殖服務；河南省畜牧局的金牧陽光工程，養殖戶可以輕松地網上購物、專家咨詢、瀏覽信息；六和、大用、永達等企業肉雞飼料的直銷直供，以及六和、溫氏的直接養殖等，都集中反應了飼料企業對飼料銷售渠道的不同參與。飼料行業能否形成象沃爾瑪、國美、亞馬遜等銷售渠道模式，也是飼料行業值得探討實踐的課題。
1、4飼料企業應該向下游發展嗎？
如今，飼料企業向下游進軍乃明智之舉。但這種戰略也并非適合每一種情況，每一個飼料企業。
全國飼料行業的總產值2005年2742億元、2006年超過2600億元，按凈利潤3%計算，整個行業的總利潤80億元左右。我國年出欄生豬6．8億頭，每頭按100KG、15元/KG計算，生豬養殖總產值約1萬億元，每頭生豬利潤按100元計算，即680億元。飼料行業的利潤只是養豬行業的一個零頭，這還不包括家禽、水產、反芻等養殖利潤，何況生豬的利潤有時還不止于此。讓我們來算一下生豬養殖的成本利潤帳（2008年7月河南行情）：15KG豬苗約410-460元，15KG-100KG消耗飼料238KG（料肉比按2．8），玉米1．6元/KG,豆粕3．8元/KG ,飼料成本約2．38元/KG，飼料總成本約566元，每頭豬成本約1120-1170元，即豬肉生產成本是11．2-11．7元/KG。生豬收購價15元/KG，（屠宰成本37元/頭，副產品價值約125元/頭），21元/KG的白條肉批發價，70%的屠宰率計算，養一頭生豬利潤超過300元，屠宰利潤是58元/頭。實際上只要基本控制到每頭生豬利潤150-300元，屠宰利潤50-80元/頭，豬肉批零價差在1元/KG左右，就可以構成比較和諧的生豬養殖加工和銷售體系。由此可見，飼料企業向下游發展養豬、加工、銷售的利潤遠遠大于飼料銷售本身的利潤，何況去年飼料未漲價前，每頭生豬的養殖成本只有800元左右，16元/KG的生豬收購價格，投資利潤率幾乎是100%。這就是最近德意志銀行、高盛、艾格菲、正大、新希望紛紛巨資投入生豬養殖的根本原因。
二、怎樣開展下游服務
許多飼料企業在飼料產品同質化時，常常想通過提供增值服務來獲得競爭優勢。這種戰略一旦奏效，會給企業帶來巨大收益，甚至發現，提供服務比飼料本身更賺錢。但是，許多企業不能成功開展服務，大部分原因都是急于求成，成功的企業則是有步驟地實現轉型。剛開始行動比較緩慢，先確定自己已經提供哪些簡單服務，并對一些服務收費，在激起客戶興趣后，再增加復雜的服務。隨著服務的復雜化，企業會確保營銷隊伍的能力跟上服務發展的要求。最后，企業會將關注的重點從公司的流程和結構轉向客戶問題的本質、客戶流程給企業增添新服務提供的機遇、以及企業提供這些服務所需的能力上來。
2、1飼料企業是一家服務企業
許多飼料企業都有服務業務，企業只是尚未認識到這一點。這些企業只需對提供的服務收費就能實現收入，可飼料企業并沒有這樣做，白白流失了一筆收入。要拓展服務能力，飼料企業首先要讓領導和客戶認識到現有服務的價值，這一問題的關鍵是：國內外其他飼料企業怎樣銷售服務？列出我們目前向客戶提供的全部服務，從容易收費的項目中獲取收入；并委派一位企業高管負責服務業務的發展。下面，我們來分析一下生豬養殖成本構成，2007年11月的成本大概為：生豬養殖成本= 豬苗+飼料+藥品、死亡費用+人工+折舊+燃料水電費=300+678+60+40+40+10=1128。其中，豬苗占26%、飼料占60%、醫藥死亡占5%，除人工、設備折舊、燃料水電外91%的需求，飼料企業都可以參與。飼料不用說，豬苗是飼料企業最忽視的一個環節。過去，飼料企業一般都沒有種豬場，大不了給養殖戶提供一些種苗信息，又不好意思收取費用，把利潤拱手讓給了種豬場。現在，新希望、唐人神、揚翔等都有自己的種豬場，把這部分利潤收入囊中。養殖服務，一般飼料企業的服務員只負責診斷并推薦藥方，藥品則由養殖戶就地采購，飼料企業既流失利潤，也無法保證治療效果，如醫、藥兼顧，則名利雙收。現在，很多飼料集團都有自己的動保部門，如六和、唐人神、大北農等，即使沒有也可以直接批量采購。六和集團服務的肉雞養殖場，每只肉雞的醫藥成本可降低1元；溫氏集團的生豬養殖成本每頭可降低100元。現在，一些養殖場的醫藥成本分布為1：3：6，一分消毒、3分防疫、6分治療；合理的分布應為6分消毒、3分防疫、1分治療。養殖觀念的轉變，防重于治，治未病不治已病，把健康生長的權利還給畜禽，前后一變也將給醫藥費用帶來很大的利潤空間。如果我們對養殖管理、疾病防治有絕對的把握，也可對養殖場節約的醫藥費用進行提成。以筆者之淺見，飼料企業在種苗、養殖管理等方面將大有作為。
精明的飼料企業應委派一位高管負責企業的服務，在完善現有服務的同時，并設計具有前瞻性的服務戰略。這種做法，能確保服務舉措不僅僅是單個部門的偶然創意，而是企業整個戰略的一部分，并可以將某一領域的最佳實踐推廣到整個企業。目前。飼料企業的服務也可統一到營銷副總（總監），養殖管理可有專人負責，種苗公司應單獨管理。
2、2建立一支精通服務的營銷隊伍
如果飼料企業只把服務作為飼料的附帶品，營銷隊伍只要經過一定的培訓，基本上都能勝任營銷工作。如果飼料企業準備從提供簡單的飼料服務變為提供復雜的養殖解決方案，企業就必須重新審視營銷隊伍的素質建設。隨著規模養殖和飼料直銷，飼料企業從提供單一的有形產品飼料到提供復雜的無形產品養殖解決方案，這既是挑戰，也是機遇。筆者研究的所有成功案例都花大力氣重新培訓營銷隊伍，從單一銷售的專才到提供養殖服務的通才，從成本加成定價到價值定價，從提供飼料到提供科學養殖方案及價值，成為養殖場的顧問和保姆。有的企業則把營銷和服務分開，飼料營銷員是“獵手”，只負責開發客戶；養殖服務員是“農夫”，負責養殖管理。整個營銷團隊由單獨作戰到團隊作戰，為養殖戶創造更大的價值。
2、3注重客戶流程
一旦飼料企業學會以低成本、高效益進行銷售和服務，企業就可以全方位解決養殖戶的問題，優化其流程。這意味飼料企業將工作重點從自身轉向養殖戶，全力關注養殖戶的流程，重新審定定價的依據和衡量成功的方式。飼料企業只為養殖戶提供飼料產品時，只要飼料符合國標、企標即可；但當飼料企業提供養殖解決方案時，它要的是養殖結果——醫藥費的標準、死亡率的標準以及最后的利潤。飛機發動機維修公司按飛機飛行時間收費，電動鉆孔機按鉆孔數量收費，汽車油漆公司按無缺陷噴漆的汽車數量收費，我們飼料企業呢？只能按養殖戶醫藥費用的降低比例或養殖的最后利潤收取合適的價值。
向養殖戶提供服務，可以成為成功鎖定養殖戶、提高養殖戶轉換成本的一種有效途徑。我們飼料企業參與養殖戶的業務越深，養殖戶就越容易依靠我們。同時，服務也是獲取新飼料業務的一個極好的途徑，當我們不能直接提供飼料產品時，我們還可以通過養殖服務獲取未來的機會。
三、服務模式
飼料企業的服務模式包括四項要素：即服務設計、資金保障、員工管理、客戶管理，其中任何一個不到位，都可能導致飼料企業服務的失敗。
3、1服務設計
服務設計必須有效地滿足目標養殖戶的需求和愿望。在服務設計中，企業思考問題的角度必須進行一次重大改變：盡管服務設計者關注的是養殖戶最看重的飼料特性，但設計者更應關注養殖戶最希望獲得的服務體驗和經濟效益。
常有人把企業戰略定義為：“選擇不做哪些事情”，與此相似，卓越的服務也可定義為：“選擇不做或不做好哪些事情”。這聽起來可能有點奇怪，也確實如此，畢竟我們很少說：“要想勝人一籌，須先低人一等”，即放棄一部分或降低一部分服務的標準。降低某部分的競爭力，正是為了在其他方面表現卓越，這可以說是一種艱難的取舍。要成功設計服務，設計者必須確定企業在哪些方面有出色表現，哪些方面可以犧牲，這些選擇在很大程度上取決于客戶需求。對養殖戶最重視的一些特性，全力提高服務標準；而對養殖戶不太看重的方面，則拒絕過多投入。
在我國飼料行業發展初期，生豬養殖基本上是一家一戶的散養，養殖戶注重的是養殖速度，而不是豬的體型與瘦肉率。我國某民營飼料企業就針對某主導外資飼料企業，開發生產一種豬濃縮料，成本較低，豬生長速度基本一樣，就是體型較差—大肚，結果順利打開了市場。而在上世紀末，養殖規模擴大，疾病復雜，養殖戶更注重養殖服務。這時，我國湖南某飼料企業適時提出“服務營銷”，但其飼料價格也高人一籌，也同樣贏得了市場。其關鍵就是找準了養殖戶的真正癢點，有所為，有所不為，對癥下藥，事半功倍。
有人忍不住會想，如果我真是一個管理者，就絕不會在任何一方面輸給競爭對手。這種想法意味的是，恰恰會導致你在任何一方面都不優秀。當管理者認識到，某些方面的不足恰恰成就了某些方面的優異時，我們就離卓越服務不遠了。
3、2資金保障
所有管理者甚至絕對多數消費者都承認，世上沒有免費的午餐。實現卓越服務需要付出成本，而成本又終需得補充，否則，難以為繼。
讓養殖戶欣然付費：服務為養殖戶創造了價值，收回成本的傳統做法就是讓養殖戶付費。但飼料企業往往可以通過某些手段減少養殖戶的反感，很少有企業對他們的每項特色服務都分別定價。如湖南某飼料企業的“服務營銷”，你不能對養殖戶要求的每一項服務都單獨計費，但為了解決資金保障問題，更好的辦法就是提高整體飼料的價格。我國第一白色家電品牌海爾，同樣的產品，他的價格就高于其他品牌，就是因為他“海爾，真誠到永遠”的“全程無憂”服務。讓養殖戶買的放心，用的舒心，賣的開心，養殖戶就會為你的服務欣然付費。
既節約成本又增加價值：聰明的飼料企業能夠找到既改善養殖戶體驗同時又省錢的好辦法。如在養殖管理及疾病防治方面，一般的養殖場重治療而輕管理和防疫，消毒：防疫：治療=1：3：6，費用又高，效果也不太好，且影響生豬生長。如飼料企業改善管理流程：消毒：防疫：治療=6：3：1，加強平時消毒管理，按期防疫，防、治并重，必然會降低生豬發病的幾率，減少醫藥死亡費用，提高生長速度，縮短出欄周期，提高養殖效益。因為醫藥的主要成本在于疾病治療，而消毒、防疫的成本幾乎上是固定的，幾天消一次毒，什么時候防什么疫；而因為前二者的疏忽導致的疾病則是不可預知的，更不要說因此造成的飼料浪費、生長緩慢等隱形費用。
現在支出是為了將來節省：飼料企業常常削減養殖服務以提高經濟效益，一些企業則不然，安裝800或400免費電話為養殖戶提供技術咨詢服務。建立客戶服務中心的成本很高，服務人員必須兼具技術知識和溝通能力，才能即時回復各種提問；不同養殖戶對信息和服務的需求又迥然不同。而這一事實讓一部分飼料企業更堅信一個顯而易見的結論：為養殖戶提供支持必須收費。然而，正是這些求助電話能為飼料的持續改進和開發提供有用的信息，有助于推動未來收入的增長，因而值得加大投入。這正是飼料企業“反饋驅動型改進”計劃的一部分，即“第二次要把事情做得更好”，這項投資的回報就是：飼料企業的服務越來越好，而養殖戶的電話也越來越少。
讓養殖戶代勞：回顧生豬的養殖成本，除了91%的飼料、種苗、醫藥死亡費用外，還有9%的人工、設備折舊和燃料水電費用，這些費用彈性極小。現在，很多飼料企業采用“公司+農戶”的模式經營運作，養殖環節交給把這些費用都忽略不計的養殖戶，既減少了企業的資本投入和養殖風險，又提高了養殖戶的經濟效益。
不管飼料企業用什么資金保障機制來補充優質服務的成本，都應在推出服務前盡可能考慮周全，而不應在服務推出后再根據實踐體驗進行修正，沒有比當原先被視為免費的一些服務突然收費更糟糕的體驗了。飼料企業不可能靠提供免費服務而生存，那就不要讓養殖戶抱有不切實際的幻想，這一點至關重要。只要經過認真分析和設計，企業就能通過資金保障機制給養殖戶提供更好的服務體驗。
3、3員工管理
企業的發展往往取決于員工的素質，由于養殖服務是典型的人員密集型行業，飼料企業更應高度重視員工的招聘和挑選程序、培訓、崗位設計、績效管理等。要設計一個高度有效的管理體系，必須考慮兩個簡單的問題：員工如何才能具備卓越服務的能力？員工如何才能具備卓越服務的動力？想透這兩個問題，企業才能制定出符合企業情況的政策和程序。
養殖服務人員必須有精深的養殖專業知識和養殖實踐經驗，這是員工必備的素質。如果企業必須依靠模范員工來讓養殖戶滿意，那你的服務設計就有缺陷，員工的特殊奉獻很難成為可持續利用的資源。如山東某飼料企業，專門聘請一批本地具有豐富實踐經驗的中年畜牧獸醫人員做養殖服務，得到廣大養殖戶的一致好評。
3、4客戶管理
飼料企業的服務，并不是只有員工能夠影響服務的質量和成本，客戶自身的參與及深度參與，即影響自己的服務體驗，也影響服務的成本和質量。現在，飼料企業提供的是一攬子科學養殖解決方案，養殖戶也是創造養殖價值不可分割的有機組成部分。所以，飼料企業都把養殖戶作為自己的編外員工，挑選培訓養殖戶，讓養殖戶與企業共同成長成為飼料企業的責任和使命，這樣才能為養殖戶和飼料企業創造更大的經濟價值。
飼料企業的下游服務是飼料企業的一個新課題，只要我們具有敢于和善于直面問題的智慧和勇氣，它必將成為飼料企業的發展機遇。

單位：中國飼料經濟專業委員會
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作者: 常青 時間: 2008-11-14 15:34
很值得飼料企業思考的一個思路。:deng: :deng: :deng:

歡迎光臨畜牧人 (http://www.www12347.com/)

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