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陳學(xué)南

 

    采購管理咨詢變革的核心是什么？

    說到采購管理變革，人們最多想到的是流程或組織架構(gòu)變革。確實(shí)，

    跨國采購管理咨詢往往集中在“戰(zhàn)略采購”和“集中采購”方面的變革。

    其理論依據(jù)是專業(yè)人做專業(yè)事的社會分工原理和分享最佳供應(yīng)商,及服務(wù)協(xié)議的追求。可萬變不離其宗，供應(yīng)商和買手無論是在以上哪一種狀況下都掌握比采購管理者多的市場信息。采購管理者雖然掌握絕對的管理權(quán)，但信息權(quán)的缺乏，讓他們難以管理到位。

    當(dāng)采購管理者在審核采購訂單時，如何負(fù)責(zé)任地簽字？如何在不與買手沖突的情況下，詢問采購細(xì)節(jié)？這一切問題都集中在信息的擁有權(quán)上。讓我們看到采購管理咨詢變革的核心不是流程和架構(gòu)，而是市場信息權(quán)。　　

    信息權(quán)被供方掌控

    供應(yīng)商掌握優(yōu)勢信息可以操縱價格，偷工減料。買手掌握優(yōu)勢信息，可以欺上瞞下，收受回扣。2001年經(jīng)濟(jì)學(xué)諾貝爾獎指出：當(dāng)這種信息不對稱存在時，必然導(dǎo)致逆向選擇和道德問題。逆向選擇指的就是劣幣驅(qū)逐良幣，質(zhì)量差的產(chǎn)品會中標(biāo)。至于價格欺詐給買方帶來的損失更是無法預(yù)估。諾貝爾獎獲得者的解決辦法是在合同中加入激勵條款，鼓勵供方提供更多的信息，以達(dá)到信息平衡。這無疑是與虎謀皮之舉。我不告訴你賺的更多，為什么要告訴你？

    在有效的采購管理過程中，市場信息權(quán)必須轉(zhuǎn)移到對采購管理者有利的一方。

    首先是價格信息權(quán)的爭奪。以前的方法有比價、招標(biāo)、反向拍賣。大家都知道這里同樣存在欺詐：圍標(biāo)就是一個常見現(xiàn)象。因?yàn)槿雵?yīng)商之間的熟悉程度比我們想象的要更深。因?yàn)橹灰雵雵蓡T信息就有可能被買方某些人出賣給其它成員。于是串通在所難免。在此，信息權(quán)并沒有真正轉(zhuǎn)移到采購管理者手里來，只是形式上拿到“密封”的標(biāo)書。其內(nèi)容早已不密封。

    其次，是產(chǎn)品質(zhì)量信息權(quán)的掌控。毫無疑問，無論是招標(biāo)還是比價都無法解決這個問題。含鉛涂料問題說明供應(yīng)商永遠(yuǎn)在使用材料上比采購管理者掌握更多的信息。　　

    一個成功管理案例的啟示

    十年前，我剛剛就任某世界500強(qiáng)企業(yè)采購主管。手下有一個負(fù)責(zé)采購配件的采購員。從工程師那里反映他采購的東西太貴。可工程師去詢價也不比他的低多少。工程師們很郁悶。一天，我在拜訪他的一個供應(yīng)商時，供應(yīng)商跟我反映他每次要收取20%的扣點(diǎn)，比供應(yīng)商賺的還多。可這個供應(yīng)商供應(yīng)的品種太雜，以國產(chǎn)配件為主，標(biāo)準(zhǔn)難以確定。這個采購員由于有某個更高層領(lǐng)導(dǎo)撐腰還特別牛，當(dāng)我有一次詢問他某個配件為什么一個月還沒有采購回時，他居然拍著我的桌子，說我不懂業(yè)務(wù)。我笑著告訴他，24小時之內(nèi)，我會讓他知道什么叫懂業(yè)務(wù)。我立即翻看了他兩年來的采購訂單。選定日本NHK軸承為突破點(diǎn)。理由是標(biāo)準(zhǔn)一定，價格穩(wěn)定，代理商本市只有一個。我的原則是，處理一個采購員不可以僅憑一張訂單來說話。所以，查了兩年的情況。以前工程師向代理商詢價，代理商不報價。而那個采購員并不直接從代理商買，而是透過一個中間公司買。這個公司一向?qū)こ處焾蟾邇r。我利用個人資源，讓五個不同的公司就這兩年我們采購的品種向NHK代理商詢價。當(dāng)我第二天把比價結(jié)果放在他面前時，他只剩下一個選擇:辭職走人。事后不久，一次酒席上碰到。他主動走過來和我碰杯：咱們心照不宣好了。看來他還認(rèn)為我會掌握更要命的信息。

    在這個例子中，我在本市有五個公司的朋友是關(guān)鍵。他們充當(dāng)了我的市場調(diào)查員。但如果要求所有的采購經(jīng)理都擁有像我這樣土生土長，且有開過公司的背景是不可能的。我們在此研究的是如何讓每一個采購經(jīng)理，即使是新手都擁有這樣的資源。　　

    一個采購管理IT項(xiàng)目缺陷的啟發(fā)

    三年前，我正在風(fēng)風(fēng)火火地做著大部分管理咨詢公司不愿意做，甚至不愿意提的變革管理咨詢時。有一天接到來自法國某連鎖百貨全球采購中心的電話。對方查到我在做變革管理咨詢，要求我?guī)椭鷮?shí)現(xiàn)一個采購IT項(xiàng)目的落地工作。

    IT項(xiàng)目經(jīng)理接待了我：最近我們百貨的采購出口量不斷下降，原因在于百貨的品種規(guī)格太多，難以統(tǒng)一，退貨就多。為解決這個問題，我們在法國設(shè)立了一個設(shè)計部門，就是買一支筆也把形狀、顏色設(shè)計好了放在IT系統(tǒng)里，讓供應(yīng)商可以直接看到。這樣就減少了差錯。可系統(tǒng)設(shè)計好了，卻在實(shí)施上躊躇不前：如果放在網(wǎng)上的信息有沒有包含在內(nèi)的材料參數(shù)，供應(yīng)商是否可能撿最便宜的材料給我們？所以請我來幫忙出主意。我指出，這里的問題是，技術(shù)指標(biāo)我們可以設(shè)計的非常細(xì)，但成本指標(biāo)、材料參數(shù)，供應(yīng)商永遠(yuǎn)比我們懂得多。所以這個系統(tǒng)設(shè)計有缺陷。

    那么如何讓買方也了解產(chǎn)品成本、材料等質(zhì)量方面的問題呢？這可是在招標(biāo)中設(shè)專家組也難以解決的問題。因?yàn)閷＜医M也可能不夠?qū)I(yè)或者被買通。　　

    網(wǎng)絡(luò)技術(shù)解決了信息權(quán)轉(zhuǎn)移問題

    上述兩個例子體現(xiàn)出價格、質(zhì)量、成本方面的信息不對稱困擾著采購管理者。在采供雙方要想達(dá)到信息平衡是不可能實(shí)現(xiàn)的。我們認(rèn)為由信息不對稱造成的問題，只能由相反的信息不對稱來解決。流程可以變，組織架構(gòu)可以變，信息權(quán)也要變。

    求勢公司反向運(yùn)用張五常教授的價格分歧理論及維基經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，開發(fā)出了基于互聯(lián)網(wǎng)web2技術(shù)平臺的陽光采購管理平臺。制造出來一種有利于采購管理者的信息不對稱：即也許我知道的比你少，可你不知道我知道什么。使用這個平臺在價格上破除了圍標(biāo)，在質(zhì)量、成本引入供應(yīng)商互評（維基原理），使之透明化。在平臺上，將信息權(quán)直接轉(zhuǎn)移到采購管理者手里：一可以掌握系統(tǒng)外的報價，接受供應(yīng)商直接的反饋。既有案例一中的長處：市場上有很多朋友式的免費(fèi)調(diào)查員，也有案例二中不能得到的成本信息。這個平臺給企業(yè)帶來直接的效果是采購成本降低（平均可以降低2%以上，相當(dāng)于提高公司業(yè)績20-60%）。同時，在保證配件采購質(zhì)量的時候維護(hù)了公司最終產(chǎn)品的質(zhì)量品牌，如：國產(chǎn)汽車。間接效果是對內(nèi)操守管理到位了。

    管理咨詢已經(jīng)到了要讓客戶立即看到效果的時代。提交文案式管理咨詢師拎著模板跑，變革管理咨詢師拎著一腦袋經(jīng)驗(yàn)跑，擁有互聯(lián)網(wǎng)陽光采購管理平臺的咨詢師帶著信息跑。信息權(quán)的變化在空中演繹著供應(yīng)商的群雄混戰(zhàn)，和采購管理者的坐山觀虎斗。這種帶互聯(lián)網(wǎng)管理平臺的采購管理咨詢讓客戶在信息權(quán)轉(zhuǎn)移的過程中立即看到效益。