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畜牧人

標題: 堅持就是勝利 [打印本頁]

作者: scny08 時間: 2008-5-8 15:15
標題: 堅持就是勝利
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<TD class=tdsp style="FONT-SIZE: 14px" align=left>作者: <STRONG>郭為</STRONG></TD></TR>
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<TD class=tdsp style="FONT-SIZE: 14px" align=left>作者簡介: 神州數碼（中國）有限公司總裁</TD></TR>
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<TD class=tdsp style="FONT-SIZE: 14px" align=left>發布日期： 2006-05-01</TD></TR>
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<H5>像謎一樣的神州數碼。這是我們對神州數碼的印象。自從聯想分拆以來，郭為便一直試圖在傳統分銷業務之外尋找新的戰略增長點，并最終將新方向定位在IT服務。從實施效果來看，可以說初戰告捷：銷售總額突破200億、利潤翻番、成為中國IT服務的領先品牌、業務流程基本實現電子化。但在此期間，也頻頻生出不利傳言：手機業務出師不利；分銷業務準備出售……</H5>
<H5>神州數碼為何選擇IT服務作為新的戰略增長點? 戰略轉型過程中遇到了哪些挑戰? 他們又是如何應對這些挑戰? 我們專訪神州數碼總裁郭為先生。</H5>
<H5>《北大商業評論》：神州數碼在過去五年都在努力嘗試戰略轉型，并取得了階段性成果，IT服務已經成為一項很重要的收入來源。但是，中國許多企業的戰略轉型并不成功。您認為神州數碼戰略轉型成功的原因是什么？ </H5>
<H5>郭為：對于戰略轉型，我有兩點體會：其一，轉型能否成功，最終取決于企業是否真的看清楚了所選的方向，這是決心和信心的來源。其二，要堅持。在遇到各種困難和挑戰時，惟有堅持才能“笑到最后”。從CEO角度講，推動一項變革是非常困難的，因為公司內、外部總有很多人和你的看法并不一致，而你必須扭轉他們的觀念。</H5>
<H5>神州數碼的許多員工還保持著傳統的分銷業務的思維模式。相應的管理模式也是基于分銷體系建設起來的，而我們又必須向高科技服務型企業轉變。這時，就會出現很多沖突。有的人完全不能接受新思維、有的人一知半解、還有人沒弄明白就盲目地肯定或否定。因此，我一直強調，神州數碼的每一個人都要具有學習精神、反思能力，重新認識神州數碼的核心能力。</H5>
<H5>《北大商業評論》：您認為轉型過程中最核心的是什么？在轉型過程中哪些東西要舍棄、哪些要堅持？</H5>
<H5>郭為：最核心的是看清方向。IT產業的未來發展重點一定是IT服務，包括軟硬件維護服務、IT咨詢、集成和開發服務、IT外包服務等。我們可以從宏觀環境的變化來進行推斷：政治上，中國“十一五”規劃把自主創新作為戰略著力點；經濟上，中國GDP持續增長，國內市場上演世界大戰，本土企業面臨全球化競爭；文化上，中國入世后，中國的文化環境也日益呈現出多元化的趨勢，帶動市場競爭加劇；技術上，RFID、PHS、3G各種技術應用的發展給中國IT服務市場帶來發展空間。我們預計，未來中國IT服務市場將以22.9%的年復合增長率增長。</H5>
<H5>此外，貴在堅持。堅持與信任是分不開的。在遇到挫折時，團隊內部以及經營者和投資人都要實事求是地面對問題，而不是走極端，把相關的人和事一棍子打死。比如，2002年，神州數碼出現了嚴重的管理團隊流失情況，那時我也幾乎動搖過：還要不要按照這個方向走下去？現在回想起來，是堅持讓我們熬過了一次又一次的危機。</H5>
<H5>還有一件事令我刻骨銘心，就是2003年的“珍珠港事件”。當年，神州數碼的手機業務遭遇史無前例的重大挫折，大量手機積壓滯銷，現金流告急，事后我們發現并查處了一大批“有問題”的中高層管理者。這件事情的發生讓我清醒地認識到，加強公司內部管理、實現人員轉型，是戰略轉型的重中之重。</H5>
<H5>《北大商業評論》：企業轉型，最大的問題是人的轉型，包括思想觀念和知識結構的轉型。原來在分銷領域工作的員工，他們的思維模式、知識結構在分銷領域都很有優勢。一旦轉型，情況就完全不同了，難免會有員工隊伍的調整、職務的升降。您怎么平衡老骨干與新骨干之間的關系？</H5>
<H5>郭為：我們的傳統業務還在高速成長，分銷人才可以被消化掉。而在IT服務領域，更多地聘用新人員來發展這塊業務。二者的知識結構肯定有很大差別：分銷講究的是效率、成本、優勢，而軟件服務更注重創新。當然，神州數碼內部有一個“玻璃墻板”，不同業務員工的待遇問題可以“分而治之”，視自身業務情況而定。</H5>
<H5>《北大商業評論》：那會不會導致內部利益的不平衡，產生沖突？</H5>
<H5>郭為：我們現在成立了四家虛擬子公司，也正是為了避免公司內部的利益沖突。過去，所有人接受的是同一套人力資源管理體系。雖然干部橫向調動的情況很普遍，但由于業務不同，同樣級別的人待遇可能差別很大。現在，各子公司都成立了自己的人力資源部，根據自身情況制定考核指標。比如，分銷業務的經營周期很短，而軟件服務就需要一兩年的時間才能看到效益。</H5>
<H5>原花旗集團副總裁董其奇領導的神州數碼金融軟件公司，就建立了嚴格有效的人才考核、培訓、激勵體系。尤其值得一提的是他的360度績效考評體系。該體系從員工的上級、下級和同級中選取考核人，按照一定的權重比例為員工評分。考評維度包括領導力、人才培養、關系、客戶意識、交付、創造力、開放性、團隊貢獻、崗位技能等。雖然這套體系在細節上頗受爭議，但從整體效果看，還是為建設和諧、高效、有價值的團隊做出了突出貢獻。</H5>
<H5>《北大商業評論》：IT服務的創新至關重要，但中國企業的整體創新水平還較低。您如何培育神州數碼的創新能力？</H5>
<H5>郭為：我也時常反思這個問題。為什么神州數碼很難形成強大的技術創新能力？很重要的一點是我們的客戶也不成熟。比如，IT服務企業提供非常好的服務產品，銀行卻不一定買，因為他們認為太貴了。買家經常用價格決定采購，導致賣方只能拼低價。價格低，意味著縮減成本。這樣一來，哪有企業還會專注于創新？只要把客戶糊弄過去就行了。這就很像硬件產品的假冒偽劣現象。</H5>
<H5>那么，我們是跟風還是改變策略？最終我們選擇了“不跟”，主動選擇客戶。我們必須頂住價格的壓力，只和有眼光的客戶合作。這樣，我們才能通過項目積累自己的創新能力。只有客戶相對成熟，非常清楚自己的需求，我們才能根據他的需求做出好的解決方案。</H5>
<H5>當然，做企業還要控制成本。但控制成本靠的不是偷工減料，而是擴大規模和技術前瞻性。如此，引領市場的成本才會降低。就像跑步，跟跑的人最累，因為領跑的人可以控制節奏。所以，根本問題是我們能否“領跑”。</H5>
<H5>《北大商業評論》：許多企業并非不愿意做中高端客戶、做創新，而是由于高端市場的競爭對手實力很強大，只好轉而做低端、拼價格。您覺得與高端市場的跨國公司競爭對手相比，神州數碼的優勢和劣勢各是什么？</H5>
<H5>郭為：的確，跨國公司有他們的長處，但也有弱點。比如在硬件產品或者數據庫上，我們不能和他們硬拼。這些方面人家已經做了十幾年了，硬搶是很難的。反之，我們要找他們的弱點，找市場的空白點。我們發現“IT服務的解決方案”是一個不錯的方向。一些跨國公司其實并沒有真正的解決方案，這可以成為我們和客戶合作的基礎。在如何滿足客戶需求上，我們有自己獨特的地方。比如，我們做了十幾年稅務行業，這是任何一家跨國公司都無法匹及的。對于這些客戶來說，重要的不是給他提供一個技術，而是提供一個問題的解決方案。另外，許多客戶沒有專業的“CIO”，因此，我們便研究如何將IT和Business有效地結合起來，為這些客戶創造價值。</H5></TD></TR></TBODY></TABLE>

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