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畜牧人

標題: 劉永好答北京大學國際MBA學員的提問 [打印本頁]

作者: 來自鄉下的狼 時間: 2008-3-1 16:43
標題: 劉永好答北京大學國際MBA學員的提問
劉永好答北京大學國際MBA學員的提問<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
問：我是國際MBA的學生，剛才聽您的講座，聽您講得很有趣、有故事感。我因此知道您是一個很有自豪感的人，是一個很驕傲的人，也是一有狂妄的人；但是反過來也可以看到您是一個很喜歡學習的人，是一個很謙虛的人。我想，這兩種性格都是我們MBA的學生很需要的。所以，在這兒，我們非常感謝您。那么，我的問題是：現在，尤其是這兩年，有非常多的企業的總裁或者老板，他們也有過非常輝煌的成就，但是由于各種各樣的原因失敗了，或者說并沒有像他預期的那樣發展，譬如：類似于姜偉、還有“百龍”老板、還有“巨人”的史玉柱，他們也寫了這樣那樣的總結或者回憶錄，這些人也是非常優秀的，我想他們寫的也是一筆非常寶貴的財富。但是，永好先生，作為新希望這樣一個正在發展的、非常有希望的企業的總裁，您來總結您所走過的16年經營之路的時候，您是否想過有哪些失策，有哪些是因為您個人的原因造成的失誤，您今天又怎么去看待它？謝謝！<o:p></o:p>
答：非常感謝！對我的評價蠻高嘛——既自信，又驕傲，也狂妄；同時，還很謙虛、愛學習。我覺得，作為一個企業家，應該保持這樣的一種狀態。<o:p></o:p>
是的，中國的市場經濟正在發展，還很幼稚。那么，我們的企業家作為市場經濟的一員，也很幼稚，也正在發展，包括我自己在內也有很多很多的不足。我們確實有很多企業家、民營企業家曾經輝煌過，現在有的倒下去了，有的正在苦苦掙扎……為什么？我自己這方面是否有失敗或者有決策的錯誤？<o:p></o:p>
應該講：人無完人。因為我還是和大家一樣，每天早上要吃稀飯吃泡菜的，所以我也犯過不少錯誤。譬如：前幾年我們曾經試圖探索一下私營企業的合作發展之路。我到臺灣走了一圈，到美國走了一圈。我發現臺灣的很多企業都形成一個投資的團隊、一個組合，通常是幾個朋友或者志同道合的，這個是做塑膠的、那個是做汽車的、還有做電子的，他們互相之間比較信任，你投資給我，我投資給你，從而形成一個投資的團隊。這種結構比較穩健，而且效果也比較好。美國也是這樣。當然是根據法制根據市場的規則來做，少了點感情的紐帶，多了點市場的選擇。回來以后，我就想做個嘗試。于是我就找了幾家公司，我覺得不錯的，跟他們合作。合作的結果，有些是由我控股，有些則讓他們控股，我作股權的投資。當時設想是比較好的。幾年過去了，在過程中我發覺有些地方不對勁，但當我提出來的時候，作股權投資的這些公司我已經無能為力了（我不能左右它，因為我并沒有控股）。并且我還得尊重人家，人家給我講得振振有辭的——必須這樣做，不然就會怎么樣怎么樣。我已經看到了問題、看到了矛盾、看到了困難，我卻無可奈何。結果，不出所料，有些公司失敗了，我們也受到一些損失。這是花錢買教訓，我們還能夠承受得起，今后可以變的聰明一點。<o:p></o:p>
我并不是說不能跟 別人合作，但是在我們國家確實有一個很大的問題，那就是信譽危機。現在市場經濟的秩序還沒有完全建立起來。以前，信譽問題是一個很重要的問題，現在呢！企業與企業之間的三角債太多。我們常常可以聽到這樣的話：我又貸了100萬，我又欠誰的……好像是以欠款為榮。確實有這樣的人，他的目的就是貸款貸款貸款，至于什么時候還，他從來沒有打算過。甚至曾經有的企業家這樣講：銀行是造錢的，企業跟銀行貸款是不要還的，要是還你，我就是傻瓜。我想這是不正常的、不健康的。在這樣的格局下怎樣把握自己的企業，做到少犯錯誤，是非常重要的。這方面我們有相當的教訓。<o:p></o:p>
當然了，還有就是，85年的時候，我們在江西建了一個飼料廠，銷售非常好。我們希望的品牌嘛！當時的市場非常好，好到什么情況呢？排班站隊10天都買不到我們的飼料。我們派了一個總經理去，他非常努力，也非常敬業，一天干12個小時，銷售非常好，利潤也大幅度提高，由原來每年虧損100多萬元的虧損企業，當年就賺了700多萬。在這個時候，我們忽略了對質量的控制，結果由于設備跟不上，質量受影響，最終的報應就是——大家認為希望的產品在這個地方不行了，人家覺得你的質量有問題。結果，損失是巨大的。我得到的是當年750萬的利潤，失去的卻是幾年的市場，加在一塊可能是數千萬了，比我們的總投資還要多。我們得到了一個沉痛的教訓，于是我們提出，因為時間關系，今天就只能談這些了。<o:p></o:p>
問：我是北大國際MBA在職班的學生，有個問題想請教一下：剛才劉總也談到中國目前市場化程度很低，那么在這種較低的市場化程度的時候，與之相對應的政策法規對私營企業有歧視性。在這種情況下，您在創業的時候對這些政策和法規怎么遵守、怎么變通，在這方面是怎么處理的？<o:p></o:p>
答：中國的私營企業在出生、起步的時候是很難的，有人叫“出身不好”。當然了，人的成份問題在文革期間是登峰造極了，改革開放以后逐漸才淡化，但是，改革開放以后企業的經濟成份確實是一個大問題。由于我們出身不好，所以在創業初期深深地感受到了壓力，以至于我們曾經三次討論，到底是跑新疆還是跳岷江，要是沒有對出身的歧視的話，我們不會有這樣的情況。在貸款的問題上，在土地使用的問題上，在行業準入的問題上，在用人的問題上，在取得原料采購權的問題上等等，太多了。我們做飼料跟糧食有關，糧食是控制最緊的一個行業，所以我們倍感因難。怎么辦？我們沒有抱怨，也沒有去請愿，更沒有去走后門，到現在我可以驕傲地告訴大家：我們沒有要過一兩平價糧。92年的時候，我們縣里有關領導跟我們講：現在根據政策給你們一點支持，你們是做飼料的，還是給你們200噸平價糧吧。當時我們一年生產幾十萬噸飼料，給我們200噸干什么用啊！我何必背這個名，于是我根本就不要。我說，：“謝謝你們，我們還是自己采購吧。”……我們取得了成功。<o:p></o:p>
要是當初我們躺在要國家政策的椅子上，可能根本做不起來；要是一直依靠政策做的話，當沒有這政策的時候，或許就會掉下去。當我們從最困難的時候挺過來之后，我們就好像是從黑暗的屋子里走了出來，越走越光明了。我有這樣的感覺。“窮人的孩子早當家”，或許由于我們出身貧寒，所以我們更勤勉一些。<o:p></o:p>
對協調關系的方面，我們不是沒有做過，只是做得很少。我們主要是根據我們正當的權利去操作，因為我們從不要求不正當的特殊的待遇。<o:p></o:p>
問：我是北大國際MBA的學生，對您在公司管理上有些興趣，因此我想問劉先生一個問題：您有60多家企業分布在全國各地，我特別關心的是，因為剛才演講時候沒有花太多的時間講這方面的問題，希望您能夠花一點時間講一講，您是通過怎樣的一個機構和怎樣的一種機制去管理這60多家企業的。<o:p></o:p>
答：關于集團化的管理，我剛剛講過：我們是一條腿長一條腿短，這種狀況是我們的一個不足。這方面我們做得還不太好，還有個發展的過程。有人講我們“已經很不錯了”，但是我們自我感覺還差得多。為此，我們咨詢過很多專業機構（包括歐美的一些公司），也跟很多企業在交流，我經常跟一些國際性的企業、一些優秀企業、家族式的企業或者集團化的企業老板交流，來探討這樣的問題。我們也向競爭對手學習，我們的競爭對手是正大，它也是一個集團化的企業，跟我們比較類似，我們向它學了不少東西。通過，學習來彌補自己的不足，通過實踐來彌補自己的不足。我們已經有十幾年的歷史了，每年我們都在總結、在反饋，形成了一個相對閉合的反饋體系，我相信這樣的反饋體系能夠使我們運作得越來越好。<o:p></o:p>
具體講，我們的總部在成都，下面設有幾個部，有100多人，這100多人都不直接產生效益，但是他們是管理機構。我有兩個副總裁，有專職的顧問，高級經濟技術顧問，（比方說：我們的一個高級經濟技術顧問的第二汽車制造廠的副總裁，也是“神龍富康”的總經理。），有上市公司的總經理，有一些以前的政府官員，當然還有我們自己培養的人才；有操作機構，有咨詢機構（重大的問題我們一起討論，或許我們因此少犯了不少錯誤），有總裁辦（主要處理日常的事務），有人事部，有審計監察部，有法務部（法律問題太多了），當然還有其它一些機構。人才和部門都有了，他們都有各自的任務。<o:p></o:p>
我們從三條線管起：第一子公司總經理由我們總部任命，每一個人都會由我親自跟他們交談由我簽署任命文件。在任何地方，他們只要聽到我的聲音就可以做很多重要的事；第二，我們有財務部，每個子公司都有財務經理，他既服從所在子公司的總經理，同時更服從總部財務部，是一條線；第三，子公司的技術部也是由總部技術部單線管理的。三套體系三個管理層面互相制約。，同時，我們在每一個工廠建立一個領導小組，3－5 人不等，在授權范圍內的重大事情由領導小組集體研究。我想這樣比較好。我們提倡給權力，但是要制約，給多大的權力就給多大的制約，一開始就講得很明白、很清楚。我信任你才調你到那里當總經理，但是我要制約你，一開始就是這樣的，所以你不要說什么，“開始沒講清楚”，“你不信任我”。我對誰都信任，但一定要制約，這是市場經濟的準則。我們就是這樣去做的，通過這三條線去管理。<o:p></o:p>
每周，將會有銷售的情況、市場的情況、發展的情況反饋到我們的市場部；我們的生產部將會對每一個工廠進行指導；我們自己辦報紙，宣傳我們的企業文化；我們還做很多其他的事。我們說我們最了解中國的農村市場，我們幾乎在全國都有工廠，每隔幾百公里一個工廠，在繁華的地區甚至幾十公里一個工廠。現在除了大西北和西藏還沒有做到外，其他地方都做到了。<o:p></o:p>
當然，這個體系還正在更進一步的完善中。最近，我們聘請了一位曾經在新加坡惠普公司工作過、又在香港ABB工作過的信息管理系統的高級顧問，是個26個歲的年輕人，他希望來作我們信息管理部的部長，開始我們管理信息系統的建設。我相信，隨著這樣的系統的建設，我們的管理會更上一個臺階。但是現在，我們還有很多不足，跟國際企業比，我們還有很大差距。<o:p></o:p>
問：您剛才談到您是艱苦創業才使企業成長起來的，您這次來北大演講，從宏觀上講解創業的歷史，但是您能不能為我們這里的學生的某個具體的項目提供支持呢？我是說我現在正在建一個公司，是一家信息技術公司，您來這里能不能具體地為我們在資金上提供一點支持呢？包括風險投資方面的支持。我有三個計劃，非常詳細的三個計劃。您來這里做宏觀上的演講，我們當然都很感興趣，因為這是您的經驗、是歷史、是值得我們學習的東西，但我們更需要的是更直接的物質上的支持。雖然這些想法可能不那么合適，但銀行方面對我們的支持是很少的，而中國目前的風險投資市場又很不完善，我們需要有些企業家在這方面給予我們一些不那么符合規律的支持，我們非常需要這一點。<o:p></o:p>
答：這位同學，謝謝你對我的信任！<o:p></o:p>
首先，我想你剛才談到的確實是個問題。<o:p></o:p>
昨天，在“世界經濟論壇——中國企業高峰會”的主席臺上跟我座在一起的有國際金融公司的中國總裁，也有美國風險投資公司的總裁，還有世界經濟論壇的一個高級官中。我是第一個發言者，而且我談到的第一個問題就是危機時期的私營企業誰來提供資金的支持。就是說，現在私營企業雖然已經得到國家的認同，受到保護支持，但是現在，最具體的也是最重要的問題就是資金的問題，誰來支持？<o:p></o:p>
中國私營企業的發展，特別是在初期，得不到資金的支持有多方面的原因。以前，由于國家的宏觀政策對國有企業支持多，對私營企業支持相對少，這是歷史形成的；現在，國家已經改變了這種政策，情況又是怎樣？為此，我們曾經幾中國人民銀行總行的戴相龍行長請教過，而且昨天我還專門跟他講：私營企業得到資金的支持才是最重要的。戴行長說這方面將會作為重點加以研究，而且中國人民銀行已經制定了相關的政策，其他的銀行也會在這方面努力的。我相信中國人民銀行和相關的一些銀行是會對中國私營企業的發展給一定支持的，但是這是有限的，因為銀行是嫌貧愛富的。在商業化的今天，它對你了解不夠或者覺得你沒有還本的可能性的話，它對你的貸款是非常苛刻的，或者干脆不給。在這種情況下，民營企業特別是民營高科技企業要發展，怎么辦？對于這個問題，國際金融公司的中國總裁是這樣說的：首先，私營企業要有自己的融資手段、措施和辦法，可以通過股權或者別的什么來爭取支持。若是你一點基礎都沒有，那么誰都不敢借給你，包括國際金融公司也不敢。借錢總是要還的，世上沒有白用的錢，你用什么來保證？當然，對于扶貧項目是別一個概念。第二，在有了一定的基礎條件，有了好的項目的時候，有些風險投資基金還是愿意做的。有一個國際的投資公司說他將在中國資助400個項目，第一期是10億美金（現在正在運作中）；另一家公司說要選擇一個優秀的企業很難，到現在為止，他們只選中了3家企業來支持。就是說要對一個企業的項目進行恰如其分的評估是很難的。<o:p></o:p>
至于剛才這位同學談到你的項目很好、有前景以及現在最大的困難是資金的問題等等，假如你繼續對我給予信任的話，我建議你把你的可行性報告等各方面的情況交給我在北京的公司，我們的賈剛先生就在這里，他是我們北京公司的負責人。賈剛先生也是有碩士學位的，是我在北京的永好科技公司的總經理，同時他還作為我們投資北京雙鶴藥業的股權代表人出任北京雙鶴藥業的董事。我相信他會認真研究的。假如確實好的話，我們有可能做這樣的風險投資。事實上我非常愿意對一些有發展前景的高科技產業進行風險投資，但條件是一定要經過評估。由于我們有一定的知名度和資金實力，所以來找我們洽談，并希望能和我們共同發展的項目比較多，所以我們能從中挑選一部分適合我們的以及我們認為有前景的項目來做。<o:p></o:p>
問：通過您的談話我們知道希望集團的主要市場是在農村，而中國政府對我們目前正處在亞洲金融危機的情況下出臺的政策主要是刺激和擴大內需，對此，我們的林毅夫教授有一個很好的建議——刺激農村市場的需求。那么，我想問一下；既然希望集團熟悉這巨大的農村市場，您是否考慮到了，不僅要生產飼料，還要進行包括家電、電力以及其他 生活必需品的普及工作。把這些產品普及到農村市場，不僅刺激了農村市場的需求，而且還擴大了希望集團的市場范圍，也為國家解決了危機的問題。我不知道您對此有什么看法？因為目前您的資金非常充裕，又沒有很高的負債率，或許這對您是一個比較好的發展方向。 <o:p></o:p>
答：我要談的第一點是：說我的資金非常充裕，這不太準確。我們那一點點錢跟國家銀行比、國家的整體實力比，是微不足道的。只能說在我們企業發展的現階段，基本上沒有太多的資金壓力。第二，我們作為一個企業，非常有必要進行關于多元化和專業化的討論，而且最近幾年一直在進行。前幾年，有不少國有企業和民營企業都在講：我們要多元化，要走出國門，要做世界500強。談起來很容易，做起來卻很難。有很多本來不錯的企業垮掉了，就是因為盲目地搞多元化。于是現在反過來了，很多人又說：搞多元化不行，要搞專業化。僅僅兩年時間便有兩種截然不同的觀點！對此我有自己的觀點：就是要堅持自己的主業不動搖，這是不能含糊的。我們希望之所以能夠成功，最重要的一條就是我們沒有分散主要的精力。<o:p></o:p>
92年的時候，我有一個朋友給我現身說法，說：“90年我叫你去海南，你不去。那時候我的錢比你少很多，但現在也跟你差不了多少了。要是你去，會賺更多。”我們心動了。于是我派了人去，注冊了一家公司，還買了一所小房子。我的這個朋友覺得力度還不夠，他打了很多報告給我，說：“假如你投1000萬，到年末的時候就是4000萬。”我說：“哪來這么快？”他告訴我說張三怎樣怎樣，李四又怎樣怎樣。我問他：“那么到底他們是怎么做的？”他告訴我：首先去買一塊地皮，然后把它賣掉，然后又跟誰合作，又怎樣怎樣；總之是把100塊的東西最終買了1000塊，當然賺錢啦！說了這么多我總算明白了，原來這就好像是擊鼓傳花，總是會停下來的，不可能無限制地傳下去，最終傳到誰手上停下來，誰就倒霉。所以我說：“這事就到止為止”。我們把公司注銷了，錢也撤了回來。非常慶幸，我們沒有陷進去，否則我們在海南就多了一塊地。<o:p></o:p>
剛才談到了關于支農產業的，像家電、服務之類的項目，我覺得都是很好的想法。但是，每一個企業都有自己的主導產業，我們主要是在飼料方面發展，當然相關的一些產業我們也會做，而且已經做了，做得不錯。這里有一個例外 ——我們進入了房地產業。因為我覺得這是一個機會，而且經過兩年的論證，我們基本達到了進入房地產的幾個條件：一是要有可供開發的土地，我們有位置很好的地塊；二是要有資金，我們有相應的資金配合；三是要有良好的信譽，我們信譽較好；四是對市場觀念的把握，應該說我們對市場是有一下把握能力的；五是要有有經驗的人才，我們在這方面有所不足，但是我們可以通過我們的機制去招聘一批優秀的人才來彌補，我們還可以通過一些企業合作來彌補這個不足。總之我們進入了。我們現在在成都投資10億元，開發一個叫“錦官新城”的成都市最大的房地產項目，占地400畝，建筑面積36萬平方米，將會作為成都市的標志型小區，大家都比較看好。即使如此，我們仍然覺得在這方面要特別小心，因為這對于我們來說畢竟是一個新的領域，所以我也不可能把太多的資金投入到里面去。<o:p></o:p>
至于剛才談到的像家電這類事，我覺得是件好事。實際上在我們的扶貧項目中我們已經做了一些事了，包括送科技圖書下鄉，包括我們的科技扶貧小分隊在農村幫助農民通過種養業致富（這是我們光彩事業的一個項目），包括我們這幾年為農村脫貧致富直接捐贈的超過2000萬元的捐款。去年抗洪救災，我們捐贈了350多萬，我個人也捐了15套房子，為災后重建家園做了一點貢獻。當然，我還非常榮幸的得到了“中國十大扶貧狀元”的光榮稱號，我覺得這比在我的財產后面再多加一個零還要好一點。<o:p></o:p>
問：對于目前有一大批民營企業想要通過國內的資本市場上市，認為一旦上市就好像是在資本市場里插入了一根吸管，便擁有了取之不盡的財源。您對這種現象怎么評價？是認為利大于弊，還是弊大于利？為什么？<o:p></o:p>
答：首先，我們的“新希望農業股份”去年已經上市了。有人告訴我說：我們是第一家私營企業的股份有限公司直接改造上市的，盡管在這以前已經有一些了，但他們都不是打的私營股份有限公司的旗號。姑且不論這話是不是夠準確，我們的確已經在資本市場上通過這種方式求得了進一步發展的機會。 <o:p></o:p>
另外，現在確實有些私營企業在通過直接上市或者買殼上市等手段來加大企業發展的力度，我覺得總的思路是對的。我有不少朋友也在做這樣的事，而且有些已經成功了，有些已經嘗到了甜頭，比方就成都托普收購了長征機床廠，現在運作得不錯。但也有些正在收購、買殼的企業陷入了困境，因為以前的包袱太重了，壓力太大了。所以不能籠統地講：這樣做就好，那樣做就不好，而應根據企業自身的情況。當你需要這樣擴張發展的時候，需要借助證券市場通過買殼的形式提升自己的企業形象和知名度，從而贏得融資的新管道的時候，這樣做或許是對的；當你僅僅是為了缺錢或者別的什么目的的話，那你得小心一點。不管你是直接上市或是買殼上市，最重要的一點是：你必須要有自己的主導產業。不管是做什么，做軟件也好，做消費品也好，或者做農業也好，一定要有自己的主導產業，而且這種主導產業一定要有新的增長點，這樣你才有融資的必要、買殼的必要。假如你沒有這些的話，短期行為是不可取的。現在，的確有些企業，包括民營企業，已經買殼了或者上市了，但是我估計他們中個別的生命周期不會太長，或者三、五年以后會見分曉。 <o:p></o:p>
至于你剛才談到的科立華集團，他們通過買殼得到了迅速發展，我覺得是不錯的。中國的軟件業將會有迅速的發展（今天我還在跟《中國經濟時報》的記者討論，我說：軟件業是我們中國的優勢。因為：我們的勞動力成本低；第二，中國人聰明好學，我們北大學子走出都是響當當的……這是我們的優勢。關鍵是如何把我們的這些優勢組合起來？要有人來組合他們，要有人來統帥他們，要制定一個好的發展戰略，要堅定不移的去實施，當然還要有一定的資金）。科立華已經做得不錯了，再加上買殼上市，我相信他們會做得理更好。在知識經濟時代，軟件業、生物工程以及基因工程等等都是知識經濟的亮點，我相信它們會在中國開花結果；我希望我們的軟件業能夠迅速發展起來，讓中國成為一個軟件大國；我還希望中國能夠出現一批像微軟這樣的軟件大集團。 <o:p></o:p>
問： 95年11月1日，也是在這座電教樓，我問了您一個問題——您的希望集團的國際化戰略如何？您是否要在越南投資（因為我當時正在辦理去越南的手續）？您說“正在考慮”。現在，您帶來的這張報紙說您在越南投資，請問：在越南投資的情況如何？是否受到了東南亞金融風波的影響？還有一個問題：上次您說要在5-10年內造就多少個百萬富翁，現在實施得如何？第三個問題：您剛才說聘請了新加坡的一個專家，那么，您給他的年薪是多少？<o:p></o:p>
答：第一個問題，關于國際化的問題：我們企業的發展首先是要制定自己的戰略，不能夠人云亦云，不能說國際化好就大家都搞國際化，不能說上市好就大家都去上市。說什么好大家就都怎么樣，我覺得這很沒意思，重要的是要根據自己的實際情況。我們在中國的飼料業已經有所發展了，在中國的大地上已經建了100多家工廠，現在再要建工廠就比較難了，因為這會造成自己跟自己打架，很不好，也就是說有一個市場容量的問題。那么，在這種情況下我們怎么發展呢？這就是我們為什么要拿點錢去搞房地產。飼料廠不可能無限制地建下去，總得要轉移的，也就是說當我們的主業有一定規模以后，應當在其他方面作適當的考慮。至于國際化的問題，我們早在94年就曾經提出過，怎么走出去？走到哪兒去？我覺得應當到相近的地方去。越南離我們比較近，而且社會制度也跟我們比較相近。春節期間我到越南考察過，我發現跟我們的廣西差不多，人的長相差不多，說話差不多（反正我也聽不懂），耕作方式差不多，連他們養殖的習慣和吃的東西也差不多。我覺得這就是我們的優勢。還有一點，那里的競爭對手也差不多。在中國是正大、嘉吉、普瑞納等等；在越南也是這些大的跨國公司。我們熟悉中國的市場，也能熟悉跟中國市場相關、相近的市場，我們熟悉我們的競爭對手，所以我們決定去了。我們將投資4000萬元在那里建一個工廠，已經簽了協議，人員也已經派出去了。同時，我們還要在胡志明市和河內再各建一個工廠，并以此為基礎開始我們新希望集團國際化的步伐。<o:p></o:p>
我想現在正是一個機會。東南亞金融風波給我們的競爭對手造成了一定的壓力，而我們的壓力比他們小，因為我們有相對競爭優勢，所以這時候去最合適的。但這件事也有一定的困難，我們向國外匯資金的時候就遇到了困難。前天開會時，國家外匯管理局的局長到會演講，我們的賈剛先生向他提出了一個問題：朱熔基總理在政府工作報告上講，要鼓勵一批有優勢的企業在國外建廠，從而帶動中國的原材料、設備等出口……而現在，當我們要申請將投資匯出去時卻遇到了困難，說是因為國家去年實行了從緊的外匯控制政策……所以我們的錢匯不出去。他回答說：第一，如果你所說的是真的，應該是可以解決的；第二，國家正在制定相關的政策；第三，我建議你到四川省外匯管理局去跟他們商量一下。我也希望在座的國際MBA的同學提點建議，我們要對外投資總得拿錢去，錢匯不去時應該怎么辦？這就是具體操作中的一個困難和問題。<o:p></o:p>
問：我是財經系的學生，我的問題是：97年的時候我聽說“希望集團是民營企業的不倒翁”，從這兩年的情況來看，在許多企業相繼面臨各種危機的時候，希望集團卻一直活得很好，那么您認為希望集團為什么沒有出現這些問題？在您演講過程中談到了很多過去的經驗，您認為演講的經驗能成為教科書嗎？還有，您今天演講的題目是“轉軌時期的民營企業”，根據您的經營實踐，您覺得民營企業下一步應該怎樣走？<o:p></o:p>
答：最近，香港《民報》采訪了我，今天他把稿件給我傳真過來了，可能過兩天會登出來。迷篇文章主要是說：私營企業經常面臨許多困難，很多企業倒下去了，而希望集團很早以前就有了知名度，卻一直都發展得很不錯。要說遇到問題，大家遇到的問題可能都差不多，為什么別人倒了你卻沒倒？ <o:p></o:p>
我認為關鍵的一點是要有中心競爭力，要有扎實的基礎。我們希望集團經過十幾年的努力奠定了一個產業基礎。我們沒有人云亦云，當房地產熱的時候、當股票證券熱的時候，我們沒有去跟，而是比較清醒地認識到：第一，因為我們下海比較早，所以才積累的一定的資金；第二，堅持主行業不動搖，這樣才能使我們在主行業上有較強的競爭能力；第三，應當腳踏實地的去奠定市場經濟的產業基礎，我們經過十來年的努力才把這個基礎筑得比較扎實。有些企業憑借聰明才智，在經過短期的高速發展以后就想建高樓大 廈，十層、二十層……結果由于地基不牢，當然容易垮下去。而我們幾乎已經掘到巖石上了，所以我們在這個基礎上建起的樓房就相對穩固些。<o:p></o:p>
還有一點是很重要的——當取得一定成就的時候要，保持一個良好的心態，要有一顆平常心。剛才我講過要向失敗學習、向競爭對手學習、向成功學習，不斷剖析自己，發現自己的不足。要有一個咨詢班子，要把握大的格局。你想要你的企業發展，那么，你對國際政治經濟的格局知道多少？你對國內的情況知道多少？<o:p></o:p>
如果有人問我：你對自己感到最滿意的是什么？我想應該是，我能和許多人討論問題。太專業的問題我不行，像電腦呀、高科技呀什么的，我不行。但是要談社會問題、談經濟問題、談管理問題，相信我都會有自己的見解，而不是簡單地跟著別人的意見下定論。這是基本的一點，我們有自己的主見、有自己的判斷力，這些判斷力決定了我們不會犯太大的錯誤。當然，還有很多人在幫助我們。<o:p></o:p>
此外，還有企業的形象，還有我們所從事的是順應潮流、社會需求、政府支持的事。在這條路上，可能要難走一些、效益低一些、賺錢少一些，但是風險小一些。<o:p></o:p>
問：我有幾個問題不明白：若是缺錢，銀行一定會支持您吧！而且現在連戴（相龍）老板也支持您，大概不會缺錢了吧！那您為什么還要上市？您的用意到底是什么？為什么您要把錢送給股民，浪費社會資源，而不另外投資呢？<o:p></o:p>
答：對這個問題，我們研究過很久。有人說我應該上市，因為：第一，我們的業績比較好，上市以后把利潤的一部分分給了股民，不值得；第二，“你又不缺錢，拿那么多錢來干什么？”第三，私營企業運作起來比較簡單明了，上市以后透明度比較高，或許會給你帶來不少麻煩……但是我覺得要錢是次要的，更重要的是我們要擬定一種機制。我們是私營企業，以前更是一個家族式的私營企業。經過了兩次調整以后，我們還是私營企業，但是正向著現代化管理的方向邁進。我相信上市以后，我們不單單是引進了資金，更重要的是引進了一種先進的企業組織形式，引進了社會對我們的監督，引進了政府主管部門的調控。引進這種現代模式對我們的發展有利，對我們的長遠目標有利，對我們“做百年老店”有利，做得好或許會成為我們集團今后的發展的帶頭羊。另外，還能給我們帶來一個較好的形象。所有這些讓我們決定還是自討苦吃，所以我們上市了。當然，這了離不開政府對我們的支持（由于是37家擴張型企業之一，所以我們讓市的工作比較簡單，也沒有花太大的代價）。上市以后，我們感覺到我們對上市公司的運作懂得還太少，要做的事還很多。我還兼任了上市公司的董事長。我相信我們這個公司會穩鍵發展，會給股東、股民一個長遠的利益。<o:p></o:p>
問：您剛才講：私營企業在初期往往都是合伙打天下，當企業發展到一定規模的時候要“過三關”。那么，您能不能具體講一講怎樣才能過好這“三關”，因為我們這里不少人正在過這個關，而您已經過得很成功了！<o:p></o:p>
答：中國的私營企業在創業初期往往是“打仗還需父子兵”，這樣的好處是大家互相信任、了解，面對困難里能夠同甘苦，而對股權等問題討論得少一點……現在絕大多數私營企業都是這樣的。在企業沒有做成的時候，沒問題；沒有賺大錢，也沒問題。等到企業做大了，問題就來了——誰是老大？誰說了算？誰該多得一點？這些問題都來了。往往在這個時候有人會提議來個輪流坐莊，今天你坐，明天我坐，每人坐一年。但是，一個企業總得有一個基本核心，沒有核心的企業是無政府狀態，會垮下去的。<o:p></o:p>
以前大家團結拼搏時沒有任何問題，你搞供銷，我搞發展，他搞生產……因為當時什么都沒有，大家說了都不算，只有一個共同的目標——“不成功便成仁”。這是一個共同的特點。但是，當取得一定成就以后，問題就來了。因為大家可以不再直接參與生產，作為管理者，手下有了很多人可以安排，這個時候誰安排的權力最大、誰說了算？老大說：我們要做電子、高科技；老二說：不，我們要做農業產業；老三說：我們要做中國的微軟，向比爾·蓋茨學習，你看他有多成功呀！老四講：家用電器維修的市場很大，應該去做，這是農業的服務項目；老五最后講：算了，都不要干了！錢已經那么多了，干脆我們分了回家……（笑聲） 你說聽誰的？最后只好輪流坐莊。先聽老大的做電子、高科技，第二年搞農業產業化，第三年又做別的，搞到最后干脆還是把它分了清靜。所以說問題很大。 <o:p></o:p>
一個企業必須有一個中心，沒有中心就干不了大事。要解決這個問題就存在著剛才講的分銀餉的問題。企業發展大了了，誰的錢該是多少，誰的股權該是多少？這就叫分銀餉。股權這個問題一定要解決，不解決是后患。當初模模糊糊、含含糊糊的，大家都是親戚朋友，“你我哥兒倆還說什么！”當初我們也是這樣的。但是發展到一定規模的時候，說不清楚就要產生矛盾，今后要出大問題。要是你們兄弟幾個關系特別好，那還行，可以搞五個兄弟的共產主義。問題是再過十年、二十年，我們都退休了，下一代怎么辦？那還不打得頭破血流啊！那更麻煩。所以分銀餉的問題就是股權的問題，一定要明確，把它解決好。 <o:p></o:p>
第二是論榮辱的問題，就是說：誰的功勞大、誰的功勞小、誰做代表？今后總得要有一個發言人，不能誰說了都算，誰都是發言人。不能說國家企業管理協會評優秀管理突出貢獻獎時，一個企業就報5名，總共才5個名額，就讓你給占完了，那別人怎么辦？全世界都有意見，那是不行的。一個企業只能有一個。<o:p></o:p>
另外就是排座次。誰當董事長、誰當總裁……總得有一個說法，沒一個說法的企業也是無政府主義。所以說，當發展到一定規模的時候，是困擾我們民營企業發展的一個大問題。 <o:p></o:p>
比較慶幸，我們走過了，也不能說完全走去了，應當說是基本走過去了。92年我們進行了第一次調整，調整的結果是：我們老大是學電子的，他成立了一家公司搞電子、搞高科技，現在他的中央中央空調整已經出來了，搞得不錯，還有20多項專利；老二跟我聯手做飼料；老三做房地產、酒店等等。另外，我們有一個基礎，我們最早的一家工廠是大家的，這個基礎不動搖。我們有共同的，有分開的，共同的工廠賺的錢，大家拿去做各自的發展。這是第一次調整。第二次調整是95年，實際上是我跟老二之間的調整。調整什么呢？中國的市場太大了，不好管，于是我們劃一個界，你那邊你管，我這邊我管。我們以長江為界，西南、西北、華南這邊歸我管，產權歸我；華北、東北那邊歸我們老二，由他管。當時我還覺得不太好，因為我們的發展勢頭正猛，要是繼續團結拼搏、各展所長，將會非常好的事。但是現在看起業，我們做得還是對的，因為這里的問題是：企業都是我們兩個的，到底誰說的話更算數？有的說要建現代化樓層式的，有的說要小米加步槍，到底聽誰的？所以說調整了是好事。都在“希望”的旗幟下，分片負責、各展所長……現在應該說更好些。我們度過了這具難關。 <o:p></o:p>
以前有一段時間，有些人預測說：“希望”分家以后肯定要走向沒落。經過幾年的時間證明，這個步驟走對了，有不少新聞媒體還說：你們走家族式私營企業發展的一條路子。不管說我們對了也好，不對了也好，反正我們就這樣走過來了。（掌聲）<o:p></o:p>
問：我想提的問題是：一個企業無論是在國際還是在國內，時常都會碰到譬如政府官員腐敗的問題，那么，您和您的企業是怎樣看待的，在實際操作中又是怎樣去對待這個問題的？<o:p></o:p>
答：每一個國家都在發展，每一個國家都會有腐敗，最先進的國家跟最落后的國家都有。首先，我們正視腐敗的問題；第二，我們自己盡可能不去做腐敗的事；第三，我們要能容忍，你不能說：因為他腐敗，我就不跟他打交道，這樣你就孤立了，不好。就是說我們必須在保證自己不腐敗的同時，學會在不同的環境下生存和發展。 <o:p></o:p>
在這個問題上，我們自己首先要做好。我自己就做得比較好，那么我們的員工就會向我學習，也會做得比較好。我對他們要求比較嚴，因為我嚴，他們也嚴。我們在企業內部實行廉潔保證金制度，對我們的總經理、財務經理、高級管理干部和銷售部等等實行廉潔保證金制度。就是說：假設你的工資是2000塊，那么你每一個月拿出一部分放在那里作為廉潔保證金；同時，你再從家里拿一點錢存在公司。公司不用你的錢，你可以設一個帳號，還是你的，就在這兒。假設一年下來，你沒有不廉潔的現象，沒有腐敗的現象，那么好，如果你存的是1000塊，我就再獎勵你5000塊到10000塊。這相當于是憑白飛來的獎金，是對廉潔的最好鼓勵。 另一方面，我們公司也要少受很多損失。在對待腐敗的問題上，我們動了很多腦筋，想了很多辦法。我們覺得應該首先在公司內部把它解決好，我們就是這么做的。對社會上的腐敗現象，剛才我已經講了我們的觀點，我認為這是個積極的、正常的、健康的觀點。

作者: wujianping992 時間: 2008-3-1 18:02
了解了解。。。。。。。。

作者: jqshi 時間: 2008-3-1 22:14
劉永好確實比較歷害，真的是中國民營企業的代表之一！

作者: 朱良 時間: 2008-3-1 22:20
新希望集團的總裁，講得就是好！
劉總裁，我為您驕傲！！！

作者: qingrulee 時間: 2008-3-7 08:48
看過了。又長見識了！

作者: 阿泰-1 時間: 2008-8-5 22:30
了解學習，交流合作，

歡迎光臨畜牧人 (http://www.www12347.com/)

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