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畜牧人

標題: 　劉永好：主場再作戰 [打印本頁]

作者: tony2005428 時間: 2008-1-10 14:56
標題: 　劉永好：主場再作戰
　　他曾位居首富，以飼料起家，又不甘寂寞，多元化之手四處出擊。既獲得過巨大的成功，也遭遇過黯然的失敗。　　他游走在金融銀行家、地產大亨、商業連鎖巨頭這些代表著金錢、權力的標簽后面。當媒體的鎂光燈似乎已經快忘卻他身后的那片起家的黑土地時，他卻猛然回頭告訴我們：他要做的是徹底改變中國農牧業的生產方式，用10年時間打造成一個世界級農牧業企業，年銷售額達到500億元，比現在翻一番。　　農牧業進入新的增長周期　　主持人：新希望以農業起家，但這些年外界的關注點似乎更多地聚焦在新希望的多元化投資方面，比如民生銀行、地產之類，很多也做得不錯。為什么會突然提出這個打造世界級農牧業企業的計劃？新希望的戰略是重回主業嗎？　　劉永好：首先要糾正的是，我們不是重回主業，這20年來新希望一直沒有放棄過對主業的培植，它始終是新希望集團的產業主干和支撐。只是這些年，我們在其他領域的投資比較多一些，外界對我們主業這塊的關注度相對就降低了一點兒。　　其次，我們也不是突然提出這個戰略的。從2005年開始，就已經在進行這方面深入的思考，并進行了深入的調研，在集團內部也公布了這一愿景。只是對外界相對低調一點兒。　　主持人：你提出這一企業戰略計劃的判斷依據是什么？　　劉永好：我們的一個基本判斷是，從這幾年的狀況來看，中國發展現代農牧業的時機已經來到。你們也注意到前段時間的兩個熱點問題：肉價飛漲和食品安全。　　肉價飛漲的問題，現在普遍的看法是三個原因造成的，也就是飼料原料價格上漲、生豬生產的周期性波動以及疾病風險導致生豬飼養量下降。但我們在經過深入研究后發現，更深層次的原因是農村人口城市化已經成為主流，加上集體土地的流轉已經逐步開始，農民開始大批自愿放棄傳統的庭院式小農生產模式。農村散養戶正快速退出養殖業，而現代化規模養殖又未能跟上，導致養殖總量下降，最終造成生豬的供求關系失調，豬肉價格走高。不僅如此，這種分散的家庭養殖同時也造成了食品安全監控根本無法展開。全國有上億個家庭在養豬，監管部門根本無法監督，食品安全問題也就沒法從根本上解決。　　正是在這樣的大背景下，我們看到了打通整個農牧上下游產業鏈的機會。我此前也出國進行過考察。美國飼料企業泰森由于打通了上下游產業鏈，成功轉變為美國養殖產業的巨頭。泰國正大集團從飼料到食品的產業模式也給我們留下了深刻印象。世界成功的農牧業企業都是通過打通整個產業鏈，把流失在各個環節的利潤“撿”回來，才實現規模的擴大和利潤率的提升。前些年新希望之所以難以擴大規模，原因在于農村養殖戶難以擴大再生產。只有農業規模化、養殖業規模化，飼料企業的規模才能擴大。而農村正在發生的一系列深刻變化為我們提供了很好的機遇。　　主持人：事實上，農牧產業領域其社會平均回報率并不高，你也曾經說過“做一年房地產勝過做十年飼料”。當初是什么樣的原因讓你做出多元化的決定？現在選擇堅守主業，你怎么看待農牧主業收益與多元化投資方面的收益比較？　　劉永好：這主要是由產業周期決定的。改革開放后的最初一段時期內，農業獲得較快發展，在這次浪潮中，包括新希望在內的很多農牧企業都得到很好的發展。但高潮過后，農業發展走入低谷，產業利潤率持續走低。2000年前后，飼料行業利潤甚至由10%降至約4%，僅僅略高于當時一年期的銀行存款利息。在這種情況下，新希望在飼料行業的擴張速度日益放緩，于是開始嘗試著進入金融、房地產、化工、零售等多個領域，但農牧主業并沒有放棄。　　但現在農牧業又開始進入新的增長周期，這期間中國農村生產模式的變化為我們提供了機會。美國泰森的成功經驗讓我堅定了農牧主業未來發展的良好前景。　　雖然現在來看農牧業的投資回報率還是比金融和房地產低，但隨著建設社會主義新農村等政策的利好，加上各種力量的關注，我們預期3年左右的時間，農牧業的投資回報率會上升到10%。從長期來看，這會給新希望提供穩健、可持續的回報。　　唯一出路是成為農牧產業鏈的運營商　　主持人：我們注意到從2005年開始，新希望先后控股了山東六和、北京千禧鶴、河南石羊等畜牧業龍頭企業，其整合的力度相當大。同時我們也發現，新希望改變了傳統單打獨斗的模式。新希望的主業執行策略是不是根據這一主業計劃有了相應的改變和調整？　　劉永好：我說過，我們是致力打通整個農牧業的產業鏈。新希望以前之所以難以擴大規模，原因在于農村養殖戶難以擴大再生產。只有農業規模化、養殖業規模化，飼料企業的規模才能擴大。　　新希望繼續發展的唯一出路就是擺脫單純飼料生產者的角色，向世界級農牧業企業學習，不再做簡單的飼料供應商，而應成為養殖產業鏈的運營商，由新希望來分配各個環節的利潤，實現各環節參與者的共同發展。　　2005年8月，新希望與山東六和集團的合作就遵循了這種思路。山東六和在建種雞廠和飼料廠的同時，就跟農民簽訂收購雞的合同，從而將農民從小農經濟的體系下解放出來，變成家禽養殖基地的生產者，從而形成規模化農業生產體系。　　去年我們和河南石羊集團合作進軍蛋產業鏈，最近又與山東大象集團合作，這些伙伴都是國家級的農牧企業。以前做飼料，新希望自己做就可以了。但現在要打通產業鏈，單靠我們就不行。所以我們通過資本合作方式，與這個鏈條上的優勢企業聯合起來，共同將這個鏈條打通，建立一個強大的新希望農牧體系。　　以養豬為例，在整個體系布點上，我們的安排是在全國各地選址。建立核心養殖集群，一個集群里面配套一個飼料廠、一個祖代種豬場和三五個代種豬場，同時動員幾千戶農民，每戶養幾百頭到幾千頭，不超過五千頭，形成年產二十萬到三十萬的規模。也就是我們提供飼料、種豬、技術服務、質量監控，并保證收購，農戶負責養殖，形成一個產業鏈。我們的計劃是兩三年之內，在全國建立兩千萬頭豬的規模，這在國內應該是最大的，在全球也僅次于美國的泰森。　　新希望包含了三條完整的產業鏈：豬食品產業鏈、禽食品產業鏈和牛奶食品產業鏈。每打通一條產業鏈，都需要巨大的人才和資本投入。僅僅是打通養豬這個產業鏈，就需要30億到50億元資金。　　主持人：這么龐大的資金需求怎么來解決？　　劉永好：主要靠三個方面來解決。一是新希望自己的資金。很慶幸，我們近幾年來投資民生銀行獲取了幾十億元的回報，在房產上也獲利較大，這為我們的農牧業發展提供了很多“血”。　　二是靠國家政策和金融支持體系。前不久，新希望分別獲得了建行授信25億元、北京農村商業銀行授信10億元等貸款額度，我們和當地政府一起成立擔保公司，農民可以通過這個擔保公司從銀行貸款。農村信用擔保貸款體系以及養殖業保險體系逐步建立和完善就會解決掉農業產業化過程中遇到的資金難題。第三個方面是，我們準備吸引社會閑散資金參與進來。　　總之，我們設計了充分的融資和參與渠道，包括吸納當地資金充裕投資者和那些在城里掙到錢的農民投資參與到養殖體系建設和分配中來。　　房地產、金融是機會投資，不會特意做大　　主持人：投資金融和房地產等領域讓新希望獲利不菲。重振主業是否會意味著多元化投資的步伐會減緩？整個農牧業在新希望集團中占到什么位置？　　劉永好：像投資民生銀行等這樣的金融領域，雖給我們帶來了比較大的收益，但金融這塊只是我們的財務性投資，我們缺乏這樣的產業經驗，不會親自去經營金融業。同樣，房地產目前也不是我們的重點產業，只是保持現有發展規模，不會特意做大。　　我們未來在金融領域的投資力度一定會大大小于農牧業。這個道理很簡單，我們當時投金融投房地產，目的是什么呢？我們的主體始終是農牧業，我們一定要把規模做大，這需要大量的投資，銀行不給你貸款，自己哪來那么多錢？我們抓一抓短期的機會，當金融機會和房地產機會來的時候，我們適當投入精力，抓住了這樣的機會。現在看來，我們的投入是對的，它使集團的資產得到了極大的積累。　　而現在，當國家、社會、市場對農牧業逐漸高度重視的時候，農牧業的機會來了，我們本來就是以農牧業為主，這時，把在其他產業投資賺到的大量資金轉過來投資農牧業，我們在農牧業里面就比別人高了很大的一截，做成的可能性就更大，這兩者并不矛盾。我們只是在一定的時間內，通過抓住一定的歷史機遇，實現了資金的積累。我們當時就提出，要把農牧業做大，現在還是這樣講。　　在不同的階段有不同的運作模式、不同的結果。在當時，以機會為主的時候，我們抓住了機會。比如做房地產，那個時候只要拿到土地就會賺很多錢。參股民生銀行，每年的利潤都在一倍以上。　　現在我們的戰略重點是，加強農牧業發展。前幾年，我們在金融、房地產方面投入了一定的精力，對農牧業重視相對少一些，但是我們對農牧產業的開發沒有停，整個集團60%以上的精力都在農牧業上，現在重新把全部的精力都用在農牧業上，優勢就不得了。　　目前發展農牧業的有利機會來了，誰能把握誰就能成功。國內現在也有其他的農牧企業在做類似的事情。按照我們的計劃，現在農牧業在集團中占到60%，未來將占到80%左右，而我們也計劃用3年左右的時間將農牧產值從現在的250億元提升到500億元。　　主要精力用于企業戰略的研究和思考　　主持人：在打通禽和豬產業鏈上，甚至包括乳產業，新希望都采用了并購，大規模的整合必然帶來很多新的問題，這將為管理帶來很多難題。　　劉永好：我們是合作而不是簡單的并購。以前我們比較封閉，只靠自己的力量發展，不與其他人合作，也幾乎不貸款。但現在這么龐大的產業鏈條，我們必須要走聯合發展的道路。在合作過程中，企業文化、利益格局、個性特點和思維方式上的差異可能會讓人很頭疼。但是在大目標和大利益的驅使下，這些問題必然會在磨合中得到解決。　　以六和為例，我們實際擁有55%股份，但自己只持有45%，其余10%交給六和的管理層，這極大地激勵了六和的管理團隊，其銷售收入從當初的30億元飆升到現在的150億元，年底將輕松突破200億元。　　我們專門成立了禽、豬兩個產業發展部，負責這兩個產業發展和布局，從英國最大的畜牧公司挖來總經理尉明總領豬產業，而禽產業上以山東六和為主，我只擔任董事長，一年去個三四趟，具體的由原來的管理層負責，采取的是持股合作，利益均沾。　　今年3月，新希望單獨成立了“新和石千”管理委員會，召集新希望、六和、石羊、千禧鶴四家公司，每三個月開一次交流會，以便協調和整合不同公司的飼料、養殖、屠宰、加工企業及人力方面的資源。整合的結果十分可觀，新希望在今年僅就豆粕采購一項就能節省8000萬元左右。　　主持人：新希望曾經是一個典型的家族化的民營企業，現在建立這么龐大的產業版圖，需要各種人才的不斷加入，如何解決人和管理的問題？　　劉永好：新希望的不足在于比較家族化、比較鄉土、人才結構比較不合理。我們在管理上克服家族特色，我的親屬一律不予重用。我對親屬們說，做親屬就要付出代價。虧了少部分人，得到的是多數人。克服這些不足，新希望集團就能吸引更多優秀人才加入。而我們地處在相對貧窮的西部，走國際化必須要搞開放式管理。我們到北京、上海、香港等地以及海外招聘一些人才加入新希望集團。國際加鄉土，這樣就比較好了。　　在文化方面，我們提倡包容的企業文化。新加入者帶來激情活力和新的思維，而老員工更加忠誠，觀念難免有沖突，這就需要包容。新老結合把他們用在該用的地方。現在大多數民營企業倒下去，多數是老部下發難倒下的。　　我個人近期主要精力花在企業戰略的研究和思考，很多下屬企業的董事長頭銜都不再兼了，參與管理的機會也在減少。　　八卦老板　　對你影響最大的一個人？　　父親。　　對你影響最大的一句話？　　輝煌的人生是一個不斷刷新的過程，即便不是為追求輝煌，人生也應該是在不斷擴大自己的視野和發揮自己最大潛力的過程中實現自身的價值！　　你對員工說得最多的一句話？　　做事要用心，要不畏困難，敢于去闖。　　最近在看什么書？　　什么都看，很雜。　　目前思考最多的問題？　　中國現代農業的轉型。　　你覺得自己最大的優點是什么？　　勤奮，能吃苦，愛學習。　　平時有什么休閑愛好？　　攝影、打乒乓球、游泳。　　描述一下自己的性格？　　樂觀、開朗。　　如何面對壓力？　　保持良好的心態，該吃就吃，該睡就睡。　　主持人的話　　不扮演跟隨者　　這些年前后幾次采訪到他，在不同論壇上見到的次數更多一些。聊的話題也隨當時的情況各有不同。　　雖然創建著龐大的數百億資產的企業，但劉永好的從土地里來的平民氣息一直沒有太大改變。那天在新希望集團會議室采訪時，端上來幾盤水果。劉永好一邊招呼我們嘗，一邊自己也不客氣，一口接一口，狂啖起來，吃的比誰都起勁。他也放棄了自己的外交語言——普通話，省略客套，大家用四川話直接聊，倒也自在。　　劉永好說他是幸運兒，因為趕上了這個改革開放的好時代，也趕上了金融和房地產蓬勃發展的時代，而現在更站在了“三農”建設的弄潮兒的時候——恰同志年少。　　在面臨繼續堅持農牧主業，還是實現利潤最大化，走多元化的發展道路？劉永好的抉擇與他的出生背景和走過的路密切相關。　　學習者　　劉永好說他最佩服自己的地方是刻苦和學習：學習正大的經驗，劉永好成就了飼料大王；學習美國泰森食品的經驗，劉永好開始構架農牧帝國。　　劉永好把自己的時間一分為三，1/3用來處理集團的事，1/3參加各種論壇跟一流人才學習，另外的1/3用來思考、學習和研究企業發展問題。他有隨身帶筆和本子的習慣，凡找人談話或接受采訪，只要對方說得有道理，他便記下來，加以整理。　　冷靜者　　其實在1990年劉永好就對房地產動了“念頭”，但明白了“擊鼓傳花”的道理后，本色、務實、不貪圖僥幸之財的經營之道，讓劉永好避免陷入不久之后席卷而來的那場地產泡沫破滅的黑色災難。　　1998年，成都的房地產業剛剛進入由賣方市場向買方市場轉變的“微利”時代，劉永好才真正涉足房地產。“在最高潮，大家認為最好的時候，我們反而沒有做，在谷底的時候，我們抓住攀升的時機，隨著曲線上升。” 　　投資民生銀行，劉氏兄弟成為第一大股東，從6塊多進入，到17塊多的時候，劉永好已經獲利數十億元。　　但在新希望的投資結構中，作為主業的農牧業牢牢占據著60%的比例，作為收益相當大的金融只占21%，房地產10%。在房地產和金融發展的大好時機里，加大投入在所難辭，但劉永好的定位只是戰略性投資，不刻意做大。因為他還有更大的夢——建立一個現代農牧業帝國。　　探索者　　尺有所長，寸有所短。“做大事的人要有合作的心態，要有共贏的心態。”劉永好的經驗告訴他，做小事賺小錢最容易產生矛盾，而有決心有能力做大事的人，往往是最好的合作對象。　　習慣穿幾十元一件的襯衫的簡樸生活；喜歡吃老三樣：麻婆豆腐、辣椒和回鍋肉。劉永好的眼里一個企業家應該有開拓的視野：“當一個人只把掙錢當做他追求的唯一目標時，那正是他最悲哀的時候。”文革期間受了許多苦的劉永好回想起來說苦難人生是個積淀：即便有一天我忽然什么錢都沒有了，我也不怕。我還可以當農民，還可以一步步從頭做起。　　劉永好充滿了激情，但又不乏冷靜。在大勢面前，把握機會的能力正是很多企業家所欠缺的。作為“主帥”，劉永好在戰略的布局上，看準主流并非跟隨主流，更確切地說他可以接受一個學習者的角色，決不扮演跟隨者的角色。

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