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畜牧人

　　最近三四年，山東六和集團的飼料產銷量連續(xù)以高于行業(yè)5倍以上的速度增長，并于2004年晉入全國前三甲，六和的成功故事至今仍為業(yè)界津津樂道。為什么會這樣?因為從六和的成功中我們能看到許多中國飼料產業(yè)經營的真諦。
　　

1 本地化經營：飼料制造企業(yè)成功的起點

　　本地化經營，是指以本地人才為骨干，以本地市場為核心，以本地資源為主要依托的經營模式，它是諸多地域性產業(yè)成功發(fā)展的基本經驗。飼料產業(yè)以種植業(yè)或原料貿易業(yè)為基礎，以畜牧水產業(yè)為服務對象。由于種植業(yè)或原料貿易業(yè)及畜牧水產業(yè)因各地自然資源和經濟發(fā)展水平的顯著差異性，而呈現(xiàn)出強烈的地域性；加上遠距離運銷必然要增加成本。因此，飼料產業(yè)的地域特征是客觀存在的，所以，飼料產業(yè)實施本地化經營是符合經濟邏輯的必然選擇。

　　與許多飼料企業(yè)集團一樣，在具備一定實力后，六和在1998-2000年也曾走出山東，前往安徽、河北、河南、吉林等省投資新建分公司，并從山東總部調配骨干前去經營。但一兩年后，六和高層決定撤出皖冀兩省，暫停豫吉兩省發(fā)展，并將豫吉兩省的分公司交由成長起來的當?shù)亟浝砣藛T經營。幾個月過后，這些分公司的銷量、利潤和人氣就大幅度上升，一舉扭轉了被動局面。與此同時，在山東省內，通過劃片經營，進一步強化了省內的區(qū)域性本地化經營。幾年來的實踐表明，上述舉措十分英明。六和的經歷對于急于跨省（區(qū)）經營的飼料企業(yè)，應具有特別的借鑒意義。
　　

2 資產輕質化：飼料企業(yè)迅速成長的最佳理財模式

　　做大做強是每一個飼料企業(yè)追求的目標，但這需要合適的理財模式支持，以使企業(yè)有限的自有資金、資產產銷更多的飼料，取得更大的投資回報，使企業(yè)穩(wěn)健地踏上更大的發(fā)展平臺。投資買地新建廠、收購舊廠、合作托管、租賃、委托加工、貼牌生產和貿易，均可成為企業(yè)做大做強的選擇路徑。這些不同的路徑是以不同的理財模式為基礎的，并且一旦選定某一路徑后，就會產生相當程度的路徑依賴性，即在一定的融資能力下，若企業(yè)將資金過多地投向機器設備、廠房等重型資產方面，將導致企業(yè)資產流動性大幅度降低，從而使企業(yè)在增長的產業(yè)中難以及時應對更好的業(yè)務機遇，錯失加快發(fā)展的時機。因此，企業(yè)應將主要精力投放于研發(fā)設計、供應鏈建設、營銷服務和人才培養(yǎng)方面，積極培植核心競爭力，即資產輕質化，是成長中面臨較大現(xiàn)金壓力企業(yè)的最佳理財選擇。

　　六和是國內飼料企業(yè)集團中最早采用輕質化理財戰(zhàn)略的企業(yè)之一，主要表現(xiàn)在：以租賃和代加工方式為主，大幅度提高飼料加工能力；通過原料國際貿易大幅度提升在產業(yè)內的影響力；以出國培訓、首開企業(yè)內農牧EMBA班等方式強化對人才的吸引力；與國內外先進企業(yè)頻繁進行技術交流來提高創(chuàng)新力；以提倡流動辦公的方式保證決策及時。資產輕質化模式使六和在整體固定資產增長不多的情況下，企業(yè)的產銷量卻急劇增加，全年資金周轉率達20次以上，充分發(fā)揮了財務管理杠桿作用。
　　

3 學習工作化：飼料企業(yè)提升經營能力的最佳途徑

　　“學習、學習、再學習”是六和多年未變的企業(yè)精神。在六和，總部、片區(qū)、各分公司和事業(yè)部每月均舉行“經營檢討會”，即利用先講不足和少講成績、自我檢查和共同會診相結合的方式，查找改進經營管理的細節(jié)和方法；不斷引進海外歸來的高技術人才，激發(fā)現(xiàn)有技術人員的學習動力；建立規(guī)范的顧問制度，使國內外一流人才與企業(yè)一線經理人員進行交流，使管理與技術骨干在第一時間獲得行業(yè)內最新資訊。這種學習工作化機制，使大批從學校畢業(yè)的年輕人迅速成長為富有活力和實踐經驗的經營精英，從而為六和的超速發(fā)展提供了源源不斷的人才支持。
　　

4 銷量優(yōu)先：飼料企業(yè)獲得穩(wěn)定經營業(yè)績的前提

　　要銷量，還是要利潤，是許多飼料企業(yè)面臨的艱難選擇。在實際生產經營實踐中，人們在更多的時候還是選擇了利潤，但六和的選擇是——堅持銷量第一，利潤第二。早在1998年春，在眾多飼料廠商還沉醉于飼料產業(yè)厚利的情況下，六和就率先主動大幅降價，實施微利營銷戰(zhàn)略；之后產品銷量迅速超過山東省內有名的外資企業(yè)，使六和在行業(yè)中的影響力日益增大。由于堅持了“銷量優(yōu)先”的策略，2000年之后，六和的效益就穩(wěn)定地大幅度提升，并最終在2004年挺進全國行業(yè)前三甲。

　　在市場經濟條件下，銷量和市場占有率的重要性更勝短期利潤指標。通過銷量的擴大，企業(yè)可以在采購原料時獲得更大的談判力，在產品生產和銷售環(huán)節(jié)減少更多的單位開支，可利用外部市場壓力及時改進企業(yè)內部管理，可使企業(yè)取得更大的融資能力，同時也可使企業(yè)員工得到磨練。可見，唯利潤回報來評判企業(yè)業(yè)績的做法，實質上是一種危險的短視行為。 　　

5 全方位創(chuàng)新：飼料企業(yè)活力的永恒來源

　　全方位創(chuàng)新，就是要突破產品或技術創(chuàng)新的單一思維，從公司的股權構成、治理結構、事業(yè)規(guī)劃機制、文化取向、市場營銷與服務戰(zhàn)略、技術研究組織、產業(yè)內合作等多層面，同時進行相關創(chuàng)新活動，使企業(yè)始終以旺盛的活力從事經營，以最佳的精神狀態(tài)參與競爭。從某種程度來看，六和的經歷向行業(yè)展示了全方位創(chuàng)新的真正內涵。　　公司總部的地理位置，對于公司的發(fā)展具有特殊的意義。1995年，六和總體實力還很小，卻毅然決定將其總部由位于山東中部的內陸城市淄博遷往海濱城市青島。青島更便捷和高效的商務環(huán)境，使六和的軟實力無形中迅速增強，為以后的順利擴張?zhí)峁┝藰O佳的組織指揮平臺。

　　從股權構成來看，六和大體經歷了分散—集中—再分散3個階段。企業(yè)創(chuàng)立之初的股權分散持有，是為解創(chuàng)業(yè)資金之困；發(fā)展之后的股權集中，是為了消除多頭管理、實現(xiàn)高效決策之需；近年來一定程度的股權分散，則主要是激發(fā)再創(chuàng)業(yè)熱情。

　　六和高薪邀請業(yè)內知名人士加入高層管理團隊，通過這些人士的陸續(xù)加盟，不斷改善公司治理結構，強化高層管理的創(chuàng)新思維，促進各片區(qū)及分公司經營管理工作的持續(xù)改進。

　　1999年初，六和邀請投資地政府領導、行業(yè)技術專家、管理專家和公司經理人員，共同探討公司未來5年發(fā)展規(guī)劃，提出六和著名的“微利經營，服務營銷，近距離密集開發(fā)”三大戰(zhàn)略，立足山東，圍繞畜牧業(yè)，專注飼料產業(yè)經營。到2003年底，這些當時看似無法實現(xiàn)的事業(yè)目標，幾乎均超額達成。由此可見，廣泛參與、集思廣益的事業(yè)規(guī)劃機制，具有更好的可行性。

　　特別需要提及的是，六和很早就開始進行開放式合作，即將一般飼料廠不愿公開的業(yè)務如新原料的使用、銷售管理訣竅和軟件，向行業(yè)內愿意交流的同行公開，并與其共同探討相關問題。如在1999年，六和即將自己花巨資開發(fā)的銷售管理軟件無償提供給東北一家企業(yè)參考，與香港英之杰公司進行成本全透明合作。目前，這種雙贏的合作模式已被業(yè)內越來越多的企業(yè)接納。 　　

6 沒有不可能的事情：飼料行業(yè)內大型民企之間的并購大幕已經拉開

　　2005年初，六和宣布2004年產銷量達240萬t，實現(xiàn)總產值75億元，利潤再創(chuàng)歷史新高。這一消息讓不少業(yè)內人士驚訝不已，當人們還未完全從驚訝中回過神來，2005年5月，六和與新希望召開新聞通氣會宣布戰(zhàn)略聯(lián)合，像一枚重磅炸彈，震動了整個行業(yè)。然而，從國內外無數(shù)產業(yè)變遷的歷史經驗來看，這是一種必然出現(xiàn)的情形，問題只是何時出現(xiàn)而已。事實上，近年來，美歐等國家和地區(qū)前10強飼料企業(yè)之間的并購時有發(fā)生，如藍湖（Land’s Lakes）集團就與美國境內的普瑞納公司合并。六和與新希望的聯(lián)合，只不過是向我國飼料業(yè)界發(fā)出更加明晰的強烈信息：我國飼料產業(yè)在先后經歷外企并購國企為主的第一階段（大約在1985-1994年），民企并購國企為主的第二階段（大約在1995-2004年）后，已進入民企之間、民企與外企之間并購為主的新階段，飼料產業(yè)內的并購活動將更多體現(xiàn)出市場經濟特征。與此同時，將飼料企業(yè)本身視同商品，并以合適的條件進行交易，對眾多熟悉飼料產品營銷的飼料企業(yè)家來說，已成為一項頗值得重視和研究的新課題。

　　六和10多年的發(fā)展歷史，給我國飼料界提供了不少寶貴經驗。筆者期待，已與新希望聯(lián)合的六和，能繼續(xù)為行業(yè)提供更多有益的啟示。

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