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畜牧人

標題: 中國民企十四大病癥 [打印本頁]

作者: huhongj0723 時間: 2007-1-9 17:21
標題: 中國民企十四大病癥
[size=2]病癥一：“感恩”文化畸形

　　“感恩”文化的缺失以及對之的誤解長期制約著中國民營企業的健康發展。“感恩”最初源自基督教教義，是一個宗教味道比較濃烈的概念。其本意是要信徒感謝主為了拯救世人所做的犧牲——被釘十字架，感謝主(上帝)的慈愛與寬容，感謝弟兄姊妹的幫助與支持等等。

“感恩”必然能夠促使人們擴充心靈空間的“內存”，讓人們逐漸增加仁愛、寬容起來，并減少人與人之間的摩擦，增強人與人之間的合作，不斷提高企業的整體運營效率。但是部分民營企業在賺錢的時候知道遵循市場規律，對待自己的員工卻不能按照市場規律辦事，單方面強調員工要“感恩”，結果導致員工積極性不斷下降，企業整體效率不斷降低，甚至隨著企業的不斷發展壯大而每況愈下。

因此，“感恩”文化不能濫加利用，一定要根據市場規律來理解“感恩”并努力培育“感恩”文化。而且，老板與員工之間的關系是以經濟指標“利潤”為基礎的，是相互的，員工要學會“感恩”，老板更要學會“感恩”：感謝員工經常無償為了自己的公司加班，感謝員工為了獲得某項定單忍受大量的冷眼和鄙視，感謝員工盡職盡責做好了本職工作才使得公司能夠正常運營，感謝員工為準時交貨頂著高溫、揮汗如雨，感謝員工為了維護公司形象獨自咽下的委屈和淚水等等。

　　病癥二：缺乏“真誠與尊重”

　　一定程度上，中國民營企業管理難的根本原因是出在管理者的心態上。說明白了，就是民企管理者缺乏人與人之間應有的“真誠”，懷著純粹“利用”的心態來管理下屬。只是，“傻瓜”畢竟只是極少數，大多數人都是很聰明的，民企管理者不能一廂情愿的把別人都當作傻瓜——糊弄糊弄就行了。因為，時間一長，下屬自然就會發現領導的用心。試問，那時，管理者還能像當初那樣利用自己的下屬嗎？當然不能。不過，有的民企管理者還是有辦法的，即：既然你已經覺察到了，那么我就順勢辭退你，再換個新人，利用他的“熱度”也是完全可行的。事實上，很可悲，許多民營企業都是這樣做的。于是，這種缺乏真誠的管理會導致企業管理體系混亂不堪，不能任用好人才，不能挽留住人才，委實是一種“人才浪費”。

　　那么缺乏“真誠”的深層原因是什么呢？我想主要還是由于管理者受短期利益驅動，只顧眼前能夠“撿到芝麻”，不管將來會“丟了西瓜”。進一步來講，這與企業老板或決策者的用人觀念也是有緊密關系的。中國許多民營企業都把人當作“成本”來對待，而沒有把“人”當作一種資源。既然是企業的成本，那么，企業最關注的就是如何降低成本。于是，企業就會形成一種不良氛圍：拼命的壓榨，老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工，總之是一層層的往下壓榨，恨不得把所有的油水都擠干，哪里還談什么“真誠”，哪里還談什么“尊重”，哪里還會有什么“換位思考。”

　　病癥三：“嫡系部隊”之外無信任

　　出于種種客觀原因，或者企業決策者自身的思維局限，民營企業用人異常重視“嫡系部隊”的現象屢見不鮮，這就致使“嫡系部隊”與非“嫡系部隊”之間少有信任可言，加之一般情況下，民營企業都是“嫡系部隊”領導“非嫡系部隊”，所以上下級之間便很難建立起真正意義上的信任。

　　要解決這一問題，民企老板首先要提高自己的思維境界，認識到企業壯大了就必須以更加博大的胸懷來用人，更要認識到“嫡系部隊”之外同樣存在能力和道德品質都過硬的人，只要企業給予其公平合理的待遇，他們同樣會忠于企業，為企業鞠躬盡瘁，創造價值。其次，民企老板要提高自己的識人能力，招聘到真正能夠讓自己“放心”的人才，從而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的心里障礙。值得一提的是，民企老板在招聘人力資源部經理時要慎之又慎，因為一般情況下，“小偷”是做不好“保安隊長”的，一旦人力資源部經理選錯，其后果可想而知——以后必然會有一批不合適的員工進入公司。

　　病癥四：品牌是為了追逐“短期利益”

　　由于“品牌始終代言著利益”，許多民營企業品牌的誕生與發展，同時也就誕生了“欺騙”和“浮夸”。許多民營企業都是為了做品牌而做品牌，把品牌當作了一種牟取短期利益的工具，而不是借助品牌來促進企業的持續健康發展，也不是利用品牌為消費者提供便利或其它價值，換句話說就是，許多品牌已經嚴重偏離了品牌的真實意義。

　　客觀上，由于信息的嚴重不對稱和消費者辨別能力的限制，消費者自然就很難辨別真假，大多毫無主見的跟風而上，于是，某些品牌的產品還取得了良好的銷售業績，甚至成了某個區域的“名牌”，乃至更大區域內的“名牌”。但是，從歷史的發展來看，群眾的眼睛終將是雪亮的，企業的欺騙行徑最后還是會被消費者識破，難逃滅亡的結局。

　　病癥五：以為“忠誠就可以廉價”

　　企業發展過程中，公司人員穩定是一個重要因素，個中原因可以從兩個方面來理解，一方面，人員穩定有利于企業形成共同愿景，有利于企業文化的凝聚和積淀，有利于共同價值觀的傳承，有利于企業聚集巨大的向心力，朝共同的目標奮進；另一方面，人員穩定可以降低公司的運營成本，避免由于關鍵人員“叛逃”造成的浪費甚至巨大損失。但是，許多民企老板口口聲聲說自己極其重視人才，再三強調員工要有忠誠度，不要“這山還望那山高”，希冀以忠誠度來“愚化”員工，換取員工的“死心塌地”，極力維持公司人員的穩定，事實卻并非如他們所愿。許多跟隨自己的部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣。改變這種狀況的根本措施是，民營企業老板應該早日放棄“愚化”員工的念頭，從員工的角度出發為員工多多考慮，盡量以不同方式滿足員工的合理需求。

　　病癥六：道德標準“捏在手上”

　　不少民營企業老板把道德標準“捏在手上”，導致道德標準十分模糊，甚至很多時候根本不把道德放在眼里，致使企業缺乏基本的道德底線，這些都必然制約著民營企業的整體道德水平的提升。于是，我們看到民營企業的道德標準相當模糊，而這種模糊的道德標準又一步步在企業的具體行為中造成惡劣的影響，“侵蝕”著企業的品牌形象。直接表現出來的則是，企業全體員工的道德水平差異決定了企業與企業之間的文化水平和文化層次的差異，通俗點說就是：“種瓜得瓜，種豆得豆。”“瓜員工”形成“瓜文化”，“豆員工”形成“豆文化”，不少民營企業存在著“道德標準‘捏在手上’”文化及相應的行為表現，這應該是一種必然。

　　病癥七：誠信法則只是“掛在嘴邊”

　　在競爭日趨國際化的今天，對于企業來說，誠信更是一個企業基業長青的重要因素，講不講誠信則直接影響到企業的生存和發展。但是，雖然很多民營企業和企業家也在面對媒體時大聲疾呼“誠信”，也都明白誠信的基本內涵，以及企業家不遵守自己的諾言將會使下屬很快產生對上司的不信任感。但是，可悲的是不少民營企業家仍然只是把“誠信”法則掛在嘴邊，而不會在自己的實際行為中實踐“誠信”，也就是說，誠信只是一層脆弱的美麗外衣，只要“風”輕輕一吹就無影無蹤了。另外，企業家或領導者的成功總是和團隊人員的辛苦努力密不可分的，所以企業家或領導者尤其不能輕視自己對下屬的許諾，要么堅決不許諾，許諾就一定要遵守，哪怕最后會帶來一些損失，否則，作為企業家或領導者失去的東西將會更多。

　　病癥八：把責任感“拋在身后”

　　盡管民營企業作為企業形式的一種，其首要任務毫無疑問的應該是搞好經營工作，創造經濟效益或物質財富，促進社會經濟發展。而且，如果企業失去了創造物質財富的功能，也就失去了存在的基本價值。但是，真正優秀的企業絕對不是僅僅“銷量第一”或“利潤第一”的企業，它必須具有強烈的社會責任感。事實上，在市場經濟下的民營企業與社會有著千絲萬縷的聯系。民營企業來自于社會，也必將還原于社會，這是一種新形勢下的社企關系。民營企業的發展壯大或被淘汰出局，都要由社會來承接。更主要的是，社會是民營企業的生存環境，沒有一個好的環境，民營企業也難以生存。因此從這個角度來說，民營企業更應該主動擔負起自己的社會責任以及對內部員工的責任，從而為自己的長遠發展奠定一個堅實的基礎。

　　但是，部分民營企業往往為了自己短期利益的最大化，把責任感遠遠的“拋在身后”，全然不顧自己的社會責任，進而導致企業處處以眼前的得失為重，不從企業長期利益或企業員工的利益出發考慮問題，更不會考慮整個社會的利益，換句話說就是，民營企業社會責任感的匱乏，直接致使一些員工對企業不滿，企業整體“軍心不穩”，產品質量蒙混過關，品牌形象漸漸受損，企業難以健康持續發展，而且對社會風氣也會產生負面影響。從世界范圍來看，企業與社會間的關系也是互動關系，是“雙贏”的。無論是一個產權多元化的國有企業還是一個產權單一的私營企業，它都要既為投資者著想，也要為它所存在的國家、社區和消費者著想，更要為企業內部的員工著想。只有綜合考慮了各方面的利益，才算得上是一個合格的、負責任的企業，這個企業所在的社區和國家才能真正的發達繁榮，企業自身才能走上更高的層次乃至實現常盛不衰。

　　病癥九：“張飛”領導“諸葛亮”

　　民企的主要決策者和高層管理者一般都是與老板有著“淵源關系”的“嫡系部隊”，或是跟隨老板“打江山”的有功之臣。這些人盡管對公司而言具有“無法替代”的重要性，但是，其自身在知識和能力上的局限，卻讓專業人才的作用受到很大限制。例如，民企經常會出現對技術一知半解的人管技術，卻又不能虛下心來，反而不懂裝懂，對專業人士指手畫腳、評頭論足，儼然自己就是不折不扣的“專家”，這就類似讓“張飛”去領導“諸葛亮”，結果可想而知。有的時候，一件交給專業人才十分鐘就可以解決的事情，其領導卻要花上幾天時間“擠牙膏”似的去處理。這樣不僅效率低下，更容易降低專業人才的積極性，造成浪費，甚至致使公司出現“劣幣驅逐良幣”的人才流失現象。

　　當然，筆者這樣分析并沒有“技術人才一定要技術人才來管”的意思，只是想闡明民企管理思維錯位的具體表現。簡單點說，公司花高價錢請來的專業人才，卻在實際工作中無法充分發揮其才能，本身就是一種非常巨大的浪費。那么，如何才能避免“張飛”領導“諸葛亮”的尷尬局面呢？筆者認為，應該從以下兩個方面入手。一方面，民企老板要真正認識到“張飛”領導“諸葛亮”給企業帶來的危害，明確誰是“張飛”，誰是“諸葛亮”，更重要的是充分信任自己選拔的專業人士，充分授權，并創造良好的工作和生活環境，充分發揮專業人士的才能和作用。另一方面，民企老板要為公司的健康發展著想，從內心深處樹立任人唯賢的用人觀念，而不是任人唯親，而后正確評估“嫡系部隊”的存在價值和負面影響，把“嫡系部隊”放在合適的位置上，杜絕把“嫡系部隊”當作“擺設”，甚至是公司前進的絆腳石。

　　病癥十：三個領導，一個兵

　　有一些民營企業或因為組織關系本身就非常混亂，或者出于一定的“政治目的”。如，讓領導之間相互牽制，經常會出現“三個領導一個兵”的荒唐局面，令下屬做起事來，不是“左右為難”，就是“進退兩難”，總之是“難上加難”。例如，某公司的人力資源部居然有四個領導可以對其直接發號施令，而且似乎都是“直接領導”。

　　有的時候，幾個領導之間的意見“背道而馳”，但是又一個不能得罪，人力資源部的主管也就只好在叫苦不迭的同時，積極尋求“最佳方案”。這種現象自然會造成想做事的人無力做事，甚至無心做事，因為其精力大部分都被浪費在不得不做的“周旋”上。

　　出現“三個領導，一個兵”的企業，要解決這種困境，就必須首先從民企老板自己的思維入手，下定決心，集中召開管理層會議，認真聽取下屬的具體意見，然后綜合分析，理順企業的運作流程，確定正確合適的組織架構，保證一個下屬只有一個直接領導。其次，做企業就是做企業，政治思維弊大于利，企業里玩政治大可不必，何況相互牽制的結果必然是責權不明、很難決策、經營效率低下。因此，民企老板應該少一些或杜絕政治思維，將心比心，真誠的對待身邊的高層領導，相信自己選拔的人才，唯有這樣才能從根本上避免“三個領導一個兵”的荒唐局面。

　　病癥十一：公司是個“足球場”

　　有的民營企業簡直就是個“足球場”，仿佛每天都在踢“世界杯”，不管大事小事，“踢皮球”現象經常發生。至于其背后原因，筆者認為是權責不明、缺乏監督機制。對于如何解決公司的“足球場”問題，筆者認為最好以下從兩個角度入手。其一，根據公司的實際狀況，建立良好的管理監督機制和內部溝通渠道，對于“踢皮球”的球場高手一旦有充足的證據，就應該給予其相應的處罰。如果處罰之后依舊不能反省自己的錯誤，我行我素，那就應該盡快辭退，因為一個缺乏責任心又私心濃重的管理者必然會持續給企業帶來危害。其二，公司人力資源部在招聘員工時就應該對前來面試人員的責任心進行比較公正深入的考核，在公司門外就對其有個比較客觀的了解，盡力避免“李經理”似的員工進入公司。

　　病病癥十二：缺乏“講真話”的環境

　　古訓“忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病”對于民營企業來說，絕對是一種非常值得深思和借鑒“聽話指南”，因為企業要繼續做大做強，就必須通過“聽逆耳的真話”來全面了解企業的實際情況，然后依據企業實際情況對相應的戰略和戰術進行調整。與此同時，其對培育“講真話”的環境也有著極其現實的意義。那么，民企究竟應該如何來培育“講真話”的環境呢？筆者認為關鍵有五點。

　　首先，老板本人要胸懷寬廣，聽得進“逆耳的忠言”，即：下屬的真話，哪怕是揭露企業弊病和老板本人缺點的真話，并且要帶動企業的高層領導聽得進真話，進而，高層領導帶動中層管理者聽得進真話，中層管理者帶動普通員工講真話。如此一來，企業才可能形成一種“講真話，聽真話”的良好氛圍，促進企業的良性發展。

　　其次，企業里要盡量減少“和珅”式的人物。就實際情況而言，民企在一定程度上也需要有“和珅”式的人物，以達到某種程度上的平衡，但是不能多，最好控制在一個人，而且要對其個性了如指掌并控制有度，否則就會“量變引起質變”，腐蝕健康的企業文化。當然，筆者的理想觀點是一個“和珅”式的人也不要，畢竟“一只老鼠壞一鍋湯”的可能性還是存在的。

　　再次，老板能明辨“謠言”，并迅速撲滅“謠言”的火焰。人力資源經理造謠的危害，然而企業里制造謠言、散播謠言的又何止人力資源經理？因此，企業老板必須要對各種謠言進行恰到好處的處理，并堅決制止“謠言之風”的蔓延，以保障員工之間的信任感與公司氛圍的和睦。

　　第四，老板要識別“錯誤的真話”。先看一個故事。從前曾參住在費城，當時有一個與曾參同名的人殺了人。有人告訴曾參的母親說：“曾參殺了人。”曾參的母親完全不相信他的兒子會殺人，神色自若地織著布。不一會，又有一個人對曾母說：“曾參殺了人。”曾參的母親依然神態自若地織著布。不一會，又有一個人慌里慌張地跑來對曾母說：“曾參殺了人。”這時曾母便丟下織布梭，越墻逃走了。這種“錯誤的真話”比謊言更難于識別，因此其產生的危害更加嚴重，尤其是當時者別有用心的時候，更何況，“眾口鑠金，積毀銷骨”，因此民企老板一定要對此“明察秋毫”，以避免給企業帶來的創傷。

　　第五，老板要善于“吞下”基于表面現象的流言。這一點的重要作用，例如，老板可能經常聽見張三說李四抱著電腦不做事，王二又說張三呆在辦事處不出去走訪客戶等等。此時，都不能只聽一面之辭，而要認識到員工在判斷力上存在的客觀差異，冷靜分析流言的真實與否以及背后的原因，多數情況下還需要老板獨自“吞下”這些基于表面現象的流言，以維持員工“講真話”的積極性，鞏固公司來之不易的和睦氛圍。

　　病癥十三：“的士司機思維”嚴重

　　我有這樣一個親身經歷。一天傍晚，我離開公寓外出辦事。告訴的士司機目的地后，其立即問我支付10元錢行不行。我習慣性的回答說：“還是按照打表價格付費吧。”隨后，我又好奇的問了一句：“為什么你這么著急的要求我支付10元？”他說：“現在打的一般有兩種價，一種是協議價，另一種是打表價。通常情況下，我們采用打表價，但是有一些乘客，在路途遙遠的時候卻不按照打表價付費，而是在其基礎上減去10元或更多。比如，打表價70元，乘客一般要求支付60元或55元。因此，為了彌補遠途乘客帶來的損失，我們一般要求打表價在7元、8元或9元的短途乘客支付10元。”我聽后甚是吃驚。因為，我經常在路途遙遠時聽見的士司機抱怨：“路太遠了，不一定有‘回頭客’，不如我們拉短途乘客賺錢，所以你要在打表價的基礎上加20元，否則我不愿意去。”有幾次，我真的信以為真，盡管明知打表價已經含有返程費用，我還是另外支付了一部分費用。沒想到一部分的士司機這么“聰明”，發明了如此高明的“溢價”手段。以下為了便于說明問題，筆者稱其為“的士司機思維”。

　　聯想到一些民營企業拒付或少付員工工資的問題，筆者認為二者基本上是同出一轍，就是部分民企老板與生俱來的“的士司機思維”在起決定作用。實際上，無論怎樣，在“的士司機思維”影響下的做法，都是一種違背道德和誠信的做法，對企業的危害很大——無異于“殺雞取卵”。而且，信息不對稱的局面會隨著時間的推移和社會的不斷進步得到改善。當企業這種做法或“的士司機思維”被越來越多的員工乃至社會大眾知道后，其最直接的影響就是致使企業人心不穩，員工激情難以釋放，工作效率也就自然會下降，甚至造成優秀人才迅速外流，同時又無法引進優秀人才的困境。當然，處于這種困境的時候，企業距離倒閉的日子也就不遠了。因此，為了企業的健康持續發展，以及員工的正當利益，部分民營企業老板應該切實的提高自己和企業的道德水平，尋回被自己拋棄已久的誠信，進而從根本上杜絕“的士司機思維”。

　　病癥十四：不懂得主動為員工“倒水”

　　有些員工在企業服務期限長了，老板就會覺得某某已經對自己死心塌地，不會跳槽了。于是，既不積極滿足其基本需求，也不主動加工資，更談不上主動給予一定的獎勵。但是，對于剛進公司的人卻奉若神靈，竭盡全力滿足其要求。這就造成了老員工的極度不滿，大大降低老員工的積極性，形成了一種“外來和尚好念經”的不良氛圍。長此以往，老員工忍受不了被歧視的痛苦與憤懣，自然會堅定的選擇“分手”，也去到別的公司做一回“外來和尚”，享受“公平”待遇。當然，面對這種情形，有的老員工還是會主動向老板提出加薪請求，就像我們在餐館主動向老板“討水”一樣。如果老板能夠準確認識到老員工的價值，爽快一點，馬上答應要求，或許員工依舊會安定下來，努力替其“賣命”，但若遇到鐵公雞般的老板，再加上老員工可能已經有了更好的選擇，那就只好如上所述，選擇“分手”了。

　　人往往在失去以后才懂得珍惜，“分手”之后，老板可能會意識到老員工離職造成的巨大損失，但那時已經很難彌補了。關鍵問題就在于目前“沒有更好的選擇”。其實，許多民企員工在企業里工作很不開心，但也不辭職，也是同樣的道理——“沒有更好的選擇”，只好處于這種工作的“亞健康”狀態。 [/size]

作者: gay1118 時間: 2013-10-11 10:05
[i=s] 本帖最后由 gay1118 于 2013-10-11 10:06 編輯 [/i]

這也是有些企業壯大不起來的原因之一。

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