從合作農戶到渠道終端，劉永好正在著手重構一個世界級的新希望(10.26,0.00,0.00%)版圖。 胡媛｜文 方學俊和妻子就住在村里馬路邊的半山坡上。今年40出頭的方學俊年輕時進城打過工、做過小生意，但現在這個年齡他不得不回到華陽村，繼續種桉樹。方學俊的兒子在成都讀大學，孩子的學費是他最大的負擔。因此當去年新希望集團來到華陽村尋找合作養豬的農戶時，方學俊動心了?，F在的方學俊已經是新希望集團樂山生豬產業鏈上的成員之一，他和樂山市其他上百家農戶一起，在那些幾乎被歲月遺忘的村莊里開始為新希望養豬。 作為中國最大的民營農業企業，2009年新希望集團銷售收入超過500億元人民幣。但在過去的許多年，新希望集團及其董事長劉永好最為業界矚目的卻是其在金融、房地產等諸多非農領域的大膽投資和高額回報。但“我們投資農業的決心從未動搖，”劉永好曾經這樣表態。 其實就在過去這28年間，從做飼料起家的新希望悄悄在中國市場繪制著一張復雜的產業版圖，在這張復雜的網絡中，包含肉、蛋、奶3條產業鏈，涉及飼養、飼料、獸藥、屠宰、加工等等諸多環節的數10家企業、上百家農戶。以飼料為原點，新希望正在產業鏈最上游圍繞農戶、農村市場，打造一個“保姆式”的農業服務網絡；而在下游，新希望正在通過不斷向終端靠近，試圖打通通向消費者的“最后一公里”。 “以農牧產業鏈為基礎，向消費者提供從原種、飼料、養殖、屠宰、終端銷售一體化的可追溯產品，成為世界級農牧企業?！痹谵r業產業堅持了28年，劉永好仍然對新希望充滿了期待。 “虧本生意” 今年2月3日，方學俊與新希望合作后飼養的第一批150頭商品豬全部出欄，在扣除所有的費用之后，每頭豬方學俊凈賺了100元，這讓他們全家歡歡喜喜地過了春節。但現在，方學俊有些擔心。 市場上生豬的收購價格已經跌破5元/斤，如果價格繼續下跌，方學俊每頭豬要賠幾十元甚至上百元。這時，來華陽村回訪的新希望樂山農牧有限公司負責擔保業務的經理王壽均打消了方學俊的疑慮：“老鄉，你好好養，市場價格再低，我們都會按保底價收購，保你能賺錢。” “現在生豬價格這么低，按照我們和農戶的收購價格，新希望現在做的都是虧本生意?！?新希望樂山農牧有限公司總經理胡永忠這樣說?！暗覀冏龅氖穷A期”，胡永忠補充。而他所謂的預期，就是新希望對生豬產業鏈的長期布局。 2008年10月，新希望集團與樂山市政府簽署戰略合作協議，將樂山作為基地，打造新希望在四川的首條生豬產業鏈，而新希望樂山農牧有限公司就是這條產業鏈的“承運人”。作為新希望集團的新面孔，農牧公司不僅要負責發展合作養殖農戶，另一個重要的工作就是通過服務合作農戶，盤活新希望從種豬到屠宰、加工的整條產業鏈。 農牧公司的盈利模式有兩種，一種就是與農戶方學俊這樣的合作模式——代養。在這種模式下，農戶與農牧公司之間約定，當行情不好時，農牧公司按照商品豬的成活率付給農戶勞務費，讓農戶不賠錢；而當行情好時，農牧公司與農戶進行六、四分成，在為養殖戶創造價值的同時也實現價值。 而另一種模式，是在與資金實力比較強的農戶通過加盟的形式，讓農戶進入到新希望的產業鏈里來。農牧公司會給這類合作農戶一個“保值價”回收，在這種模式下，農牧公司沒有利潤分配，只是帶動新希望的相關產業。但是，無論是“代養”和“加盟”，新希望都可以用更低成本控制上游養殖資源，同時通過服務模式，從種苗、飼料到獸藥、疫苗的全程監管，確保食品安全。 為什么新希望自己不投資商品豬養殖場，反而卻要到分散在各個鄉鎮的偏遠農村去和農戶合作？胡永忠算了這樣一筆賬。 不算固定資產、水電以及人工費用，每頭商品豬的飼養成本大約在1000元。而要做到規模養殖，還涉及土地流轉問題，即使是在農村，土地流轉的成本對于新希望這樣的民營企業也會很高。而且，由于國家對環保的要求逐步提高，要求大型養殖場必須有配套排污設施，這個投入需要上百萬元。但如果與農戶合作，其中的很多成本可以節省。 在新希望的合作農戶中，利用了農戶自建的豬舍，省去了固定資產投入，而人工和水電等費用也是依靠農戶來承擔，由于規模不大，成本很低。在土地上，也是利用了農戶自有土地，不涉及土地流轉，成本幾乎可以不計。而且分散的、適度的規模養殖，糞便可以就近還林、還田，既節省環保投入，又做到循環經濟?！瓣P鍵還是成本，”胡永忠說。 這種合作模式，可以讓新希望以更少的投入控制更多的資源，而且由于產業鏈條長，可以通過產品的不斷增值，將利潤轉移到產業鏈的其他環節；而對于農戶，則可通過將自身納入到新希望的產業鏈條，化解或降低單獨面對市場時的風險。 “做農業很辛苦，進入門檻低，利潤也低，而企業之間的競爭主要還是體現在成本上”，劉永好這樣說。對于一家在這個行業經營了近30年的企業，新希望知道怎樣在這個利潤微薄的行業精打細算。 這種模式還可以帶動新希望產業鏈上的相關企業銷售。農戶養殖過程中需要的相關產品幾乎都來自新希望下屬公司或者合作企業。比如飼料，由農牧公司直接從新希望輻射樂山的飼料廠定購，因為繞過了中間代理商，“其實成本比市場上更低。”胡永忠說。 雖然現在生豬價格下跌，農牧公司看似在賠錢，但其實卻激活了新希望的產業鏈，令新希望產業鏈在成本上更有優勢。而更重要的是，通過讓農戶始終賺錢的“保底價”方式，與農戶形成長期穩定的合作關系，也讓新希望可以借力控制更多的養殖資源，鞏固自己的“大后方”。 其實，新希望更愿意在農村尋找像方學俊這樣的農戶，通過提供技術和資本的支持，讓他們可以從過去的散養向適度規模化養殖轉型。而在這個轉型過程中，新希望可以更高效地擴張自己的上游資源。 新希望是如何綁定這些普通農戶，讓他們成為新希望復雜產業鏈條上不可或缺的一環？劉永好抓住了兩個關鍵節點：優質種苗和資本。 做精明的“養豬人” 劉永好經常自稱為“養豬人”，但他與同樣在養豬的丁磊、郭廣昌卻有本質區別。新希望并不養商品豬，這些豬由合作農戶代養，劉永好在養殖業的投資更具戰略眼光。新希望只投資種豬場。 2006年4月新希望集團、山東六和集團與加拿大海波爾公司簽署種豬合作協議，三方在四川江油和山東海陽分別成立合資經營的海波爾種豬育種核心群豬場。新希望及旗下的六合集團從海波爾引進最新育種成果的原種母豬與原種公豬，在中國建立育種核心群和繁育體系。 一直以來，中國市場缺乏優良種豬。由于農村大多采用散養方式，豬的品種歷經幾代之后大都退化。但品種對下游飼養、屠宰都會有影響。 品種的優劣主要體現在飼料的轉化率、出欄時間以及抗病能力上。一般來說，品種優良的商品豬飼料轉化率大約在2.3:1，換句話說，就是吃2.3斤飼料，長1斤肉，而品種不好的商品豬，有時高達3.2:1。目前在中國，豬肉的競爭主要體現在成本上，這時轉化率高的品種，自然具有成本優勢。而在出欄時間上，優良品種更短，抗病能力也更強，對于獸藥的消耗更少，因此無論從成本還是食品安全角度，“種源”的優劣，直接影響下游產業的競爭力。 在劉永好對新希望集團的產業鏈設計中，海波爾豬的引進具有戰略意義。 控制好的種源可以提高新希望(10.26,0.00,0.00%)的競爭門檻，從產業鏈最上游控制整個鏈條成本，也讓新希望與農戶合作養殖的模式成為可能。一般來說，飼料占到養殖業70%的成本，優良種豬可以減少飼料消耗，降低養殖成本，以此提高新希望整條生豬產業鏈的盈利能力。更重要的是，控制了種源，減少了通過農戶分散養殖的不確定因素，并提高后期規?；涝住⒓庸さ男省?/P> “因為品種都一樣，個頭差不多，可以用機器進行大規模的處理，如果品種不同，個頭不一樣，機器就很難運行?！焙乐疫@樣解釋。你不得不承認新希望的“精明”。 為了讓農戶學會飼養“海波爾豬”，新希望專門派業務經理上門進行技術支持。小何就是新希望樂山農牧有限公司的業務經理，學的專業是獸醫。去年大學畢業后，小何就成為農牧公司的技術支持人員，在種豬場實習了半年后，小何被派往一線。在飼養過程中遇到的任何問題，小何要負責協助解決，“他是我們的管家?！狈綄W俊這樣稱呼小何。 新希望的產業鏈是一個設計精密的系統，其中的每個環節都具有各自的功能，相互之間銜接配合。而種豬，則是新希望在農村布局的制高點，通過它增強對產業鏈的控制能力。而新希望另一個具有創造性的設計就是“擔保公司”。 資本魔方 “我喜歡養豬，但沒錢?！睒銓嵉姆綄W俊1年之前這樣告訴新希望的業務人員。方學俊代表了大多數中國農民。 根據有關數據，目前大規模養殖在中國占總養殖戶的比例僅在3%左右，而在中國農村，散養占據最主要的比例。如何實現規模化養殖，資金是最大的制約，而農村金融服務一直是制約農村經濟的短板。 在很多鄉鎮，目前農村信用社是那里唯一的金融機構，但是它的功能仍然是吸納存款，放貸最高金額只有1萬元。雖然政府也在鼓勵通過建立鄉鎮銀行的方式，讓資金回流到農村，但針對養殖業貸款，銀行也有自己的顧慮。比如農戶無法提供有價資產憑證，而銀行因為風險防控原因，不愿對活體進行抵押，加之貸款成本過高，所有這些因素，導致資本很難精準投放到需要的農戶身上。 在新希望的產業鏈中，主要通過農戶的規?；B殖方式控制上游供應鏈，但是絕大多數合作農戶無力通過自有資金完成從散養到規?；^渡?！耙驗橐幠；B殖很燒錢。”新希望集團財務部高級經理郎波這樣說。養150頭豬所需的流動資金大約在15萬元，在農村，這是個天文數字。 在設計產業鏈之初，新希望曾經考慮利用賒銷方式向合作農戶提供種豬、飼料等生產資料，但這種方式對資金量需求大，一旦養殖戶的規模擴大，對新希望集團資金鏈壓力過大。面對這種局面，新希望借鑒了合作伙伴山東六和集團在山東推廣的“擔保”模式，開始在四川的生豬產業鏈上嘗試推廣，而郎波就是新希望擔保業務的“操盤手”。 2008年10月，新希望集團與樂山市政府共同投資2000萬元成立了樂山新興擔保公司，用“擔保”模式，撬動農村養殖市場。 擔保公司是這樣運作的。首先，擔保公司將自身資金作為保證金在商業銀行進行放大，一般放大的規模在5-10倍。對于銀行，新希望擔保公司百分之百擔保，一旦農戶有虧損，擔保公司會幫農戶先履行還款手續，確保銀行利益。 而在農戶那里，擔保公司要求農戶將自建的豬舍進行“反擔保”，如果農戶不能還款，新希望集團可以將豬舍或雞舍轉給下一家農戶經營。為了避免風險，新希望擔保公司學習了印度尤努斯窮人銀行的模式，采用“聯保”的方式，由幾家農戶進行聯保，一家賠錢其余幾家幫助渡過難關，以此保證農戶在擔保公司和銀行的信用?！拔覀児膭钷r戶長期、穩定地與新希望合作，只要堅持下去，一定會有持續合理的利潤?！崩刹ㄕf。 但是選擇合作農戶是有一定門檻的?！拔覀儾蛔錾B，就是那種一家一戶養兩三頭豬。我們做適度規模，一定要有一個準入門檻，讓資金更有效率?！崩刹ㄕf。而這個門檻就是農戶首先要自己投資建豬舍。這一方面是為了設立門檻，另一方面也是為了讓農戶有“股東”意識，能夠對養殖業做長期投入。 從擔保公司運行1年多來看，目前還沒有出現一筆壞賬?！稗r民是很樸實的，我們要讓農戶有滾動資金去發展，給他提供源源不斷的血液，讓他在這個產業一直持續長久的做下去，這也能避免投機?！崩刹ń榻B。 為了最大限度地避免風險，新希望在設計擔保公司的模式時也有很多自己的標準。新希望會考慮合作農戶的家庭成員以及年齡。一般來說，新希望會選擇夫妻倆都在村里務農的農戶作為自己的合作伙伴，年齡不要太輕，也別太大，最好是40歲左右，這樣的家庭才能穩定、持續地與新希望合作。 為了降低風險，做到?？顚Ｓ?，每筆貸款直接由銀行和新希望公司對接。農戶需要種豬，新希望農牧公司會將需要款項告知銀行，銀行直接將購買種豬的錢打入豬場賬戶，豬場直接將種豬送到農戶家。如果需要飼料，農牧公司會定期將所需飼料數量、款項告知銀行，銀行直接將錢匯入飼料廠賬戶，飼料廠直接送往農戶家。而最后出欄，新希望會根據出售情況，還清銀行貸款和利息后，將利潤返還給農戶。在整個過程中，所有款項都由新希望公司負責支出。 而讓政府參與進來，也是為了提高新希望在農村的可信度?！稗r民最信政府，新希望這么大的公司在農村也很難吃得開?！崩刹ㄕf。而樂山市政府也是要通過擔保公司，將政府對于農業產業支持資金投放到最有效率的地方。目前樂山的擔保模式涉及六方合作，除了新希望擔保公司，政府、銀行、農戶、保險以及龍頭企業都參與進來，而新希望要確保每方都能在合作中受益。 “我們一定要規避這個環節鏈上所有的參與機構風險，讓所有人都能收益，這樣這種模式才能長久。”郎波說。 新希望擔保公司打通了銀行資金回流到農村的通路，而更重要的是，新希望所搭建的農業產業鏈，通過將農戶納入到新希望產業鏈，也將銀行與擔保公司、農戶的風險降至最低。 “過去大家認為我們把金融機構送到農村去了，就是體現為‘三農’服務，金融就可以支持農業經濟的發展了，其實可能是更大的錯誤。真正的農村金融不是金融機構下到農村，而是它把資金投放給誰。”新希望集團副總裁王航這樣認為?！稗r業金融真正的問題，是在于能不能有效地把資金投放到最需要生產運營資金的養殖戶、生產戶、種植戶的手上去。” 目前新希望已經在全國建立了16家擔保公司，擔保公司起到了放大的作用，讓新希望可以用更少的資本控制更多的資源，而另一方面，金融與產業鏈的良性互動，也讓新希望編織了堅實的產業網絡，降低資金風險，提高產業鏈的競爭力。劉永好正在建立的農業帝國，將在未來煥發出巨大的能量。 “終端”猜想 就在不久前，中糧集團在四川布局冷鮮肉銷售體系的傳聞讓新希望有些緊張。作為中國排名第一、第二的兩家農業企業，中糧和新希望并未有過激烈的正面沖突，但這次，雙方卻不約而同地看中了冷鮮肉這塊市場。生鮮市場在中國有將近1萬億元的規模，這個規模比家電行業還大，但目前國內還沒有一家龍頭企業。進軍終端，是新希望一直以來的夢想。 目前在新希望銷售收入中，飼料仍然占據60%的份額。2009年新希望集團銷售了1200萬噸飼料，在中國排第一，全球排第三位，但讓劉永好無奈的是，作為這個市場的龍頭老大，新希望僅占9%的市場份額。飼料行業進入門檻不高，競爭激烈，目前僅中國就有大大小小的飼料廠超過2萬家，而在與這些小型飼料廠的貼身肉搏中，新希望作為大集團的靈活性顯然遜色。而這也是讓劉永好發力向上下游整合資源，建立產業鏈模式的壓力和動力所在。 在劉永好的設想中，新希望要做兩端，一端是圍繞農戶提供的從種苗、飼料到金融的全方位服務；而另一端，劉永好一直希望打通新希望旗下“肉、蛋、奶”到終端消費者之間的通道。 這是個孕育著巨大潛力的市場。根據商務部數據，世界年人均消費肉、蛋、奶126公斤，發達國家人均315公斤，而中國當前人均為67公斤，市場容量是當前需求的3.7倍。而肉、蛋、奶作為終端農產品(14.83,-0.01,-0.07%)，又將極大地擴充糧食、飼料、養殖、屠宰加工等產業鏈條的市場容量。 目前新希望集團通過不斷拉長產業鏈，已經形成了從種苗、養殖、飼料、屠宰加工到肉食品加工比較完備的產業鏈?！爱敭a業鏈延長后，在每個環節都產生利潤。在某一個階段、某一方面的利潤可能低一些，但是產業鏈加長之后綜合的利潤率提升了，抗風險能力提高，并且規模擴大，新希望的整體競爭力也提升了。”劉永好這樣評價新希望的產業鏈。 但目前這個產業鏈唯一讓劉永好無法掌控的“風險點”，就是終端。 新希望肉、蛋、奶最主要的銷售渠道還是零售企業，但零售企業普遍強勢，對供應商采用“賬期”方式付款，侵蝕了產業鏈的利潤。這對于新希望是目前產業鏈上最不可控的因素。對于進入終端市場，劉永好一直在嘗試。 2003年，新希望就曾經聯手新加坡連鎖集團NTUC FairPrice、銀泰百貨，投入3.5億元人民幣在上海、浙江等地開設“樂客多”超市。但這次試水零售，讓新希望鎩羽而歸。“樂客多”后來被家樂福、樂購等零售巨頭接手，劉永好試圖打通零售終端的第一次嘗試就這樣結束。 2009年9月，新希望集團又聯合山東六和集團，日本丸紅商社在上海試水“滋生活”鮮肉連鎖店，產品涉及新希望旗下千喜鶴、六和、美好以及合作伙伴的澳洲黑牛等等，目前滋生活以社區門店與高端超市聯營專柜的形式主要在上海運營。在新希望的計劃中，滋生活定位在中國大、中城市高端肉品零售連鎖業務，并準備用1-3年的時間開設100-300家店。 但是進軍終端零售卻并非易事。去年8月，中糧集團嘗試以“電子商務”的方式進入零售市場。目前中糧“我買網”已經擁有近2000種食品，成為中糧產品的線上銷售平臺。對于為何選擇用電子商務的方式進入零售，曾經任職華潤、經營過“華潤萬家”超市的寧高寧感覺“現在進入零售市場有點晚”。而在新希望的計劃中，滋生活將在今年邁進北京市場，等待劉永好和新希望的將是更嚴峻的挑戰。 在劉永好的設想中，未來新希望將轉變為一家依托龐雜產業鏈，向農村市場提供金融服務、技術服務以及市場服務的企業。“這將是一個服務體系，從建雞舍、豬舍開始，到種苗、養殖、防病，再到金融服務、提供貸款和收儲，一直到最終的體系。”劉永好這樣說道。 顯然，如果新希望按照劉永好設計的方向繼續前進，那終端就是他下一個志在必得之地，因為這是一個決定新希望最終利潤能力的關鍵環節。新希望從“賠錢的”農戶合作這個鏈條開始，就要求整個價值鏈必須有高于其他企業的盈利能力。只有這樣，才能通過給農戶更多的利益來穩固長期合作。而要給農戶更多利益，新希望就需要在產業鏈條的其他環節上建立更強大的能力。 構建一個從農戶到渠道的全產業鏈大格局，這是新希望必然要前進的方向。而劉永好的新希望對這個時代的最大意義，就是證明一個不依靠擠壓農民收益來獲取自身發展的公司、一個以自身的持續發展帶動更多農民走向富裕的企業，在中國是可以存在的。 |
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